KI im Recruiting, Bias-Beseitigung und Returnship-Programme | Sharmilaa K

KI im HR-Bereich ist derzeit in aller Munde. Ebenso wird viel über Bias im Recruiting gesprochen. Returnship-Programme gewinnen in Indien zunehmend an Bedeutung. Doch die meisten Diskussionen bleiben auf der Ebene von Richtlinien.

Mit 18 Jahren HR-Erfahrung in BPOs, internationalen Konzernen und Technologieunternehmen hat Sharmilaa K immer wieder wegweisende Recruiting-Initiativen umgesetzt. Als Mitgründerin des Kensium Women's Network führte sie Blind Screening, KI-gestützte Videointerviews und ein strukturiertes Returnship-Programm in einem Technologie- und Dienstleistungsunternehmen mit Standorten in fünf Ländern ein.

In Episode #9 von Xobin Talks sprach Amrit Acharya mit Sharmilaa über Strategie, Herausforderungen, Pilotprojekte, Reaktionen der Stakeholder und messbare Ergebnisse hinter diesen transformativen HR-Praktiken.

Wie sieht die Zukunft von HR in einer KI-geprägten Welt aus?

Vom Unterstützer zum Business-Partner: Sharmilaa sieht die Rolle von KI im HR vor dem Hintergrund, wie sich HR von einer unterstützenden Funktion zum strategischen Geschäftspartner entwickelt hat – ein Wandel, der sich durch die Pandemie noch beschleunigte. Unternehmen mussten plötzlich Mitarbeiterwohl, mentale Gesundheit, Remote-Zusammenarbeit und Unternehmenskultur gleichzeitig ausbalancieren. Die wachsende Komplexität von HR wurde unübersehbar.

Jetzt steht KI als nächster großer Wendepunkt bevor – allerdings nicht so bedrohlich, wie viele befürchten.

Augmented Intelligence statt künstlicher Ersatz: Sharmilaa betont – wie auch Xobin gegenüber seinen Kunden –, dass es bei KI nicht um „künstlich“, sondern um „unterstützend“ geht. Die Intelligenz in KI-gestütztem Recruiting ersetzt nicht die menschliche Entscheidung, sondern verbessert die Datenbasis, auf der sie getroffen wird.

KI-Tools im Recruiting machen Muster sichtbar, die Recruiter bei 200 Campus-Interviews am Tag unmöglich im Kopf behalten können. Sie reduzieren bestimmte Bias-Arten, etwa wenn Namen, Hochschulruf oder bisheriges Gehalt die Bewertung beeinflussen, bevor die eigentlichen Kompetenzen geprüft werden. Die finale Entscheidung trifft aber weiterhin der Hiring Manager – jetzt mit besseren, strukturierten Informationen.

Die HR-Profis, die künftig erfolgreich sind, sind jene, die KI sinnvoll nutzen. Wer sie als Bedrohung sieht, wird nicht von KI ersetzt, sondern von Kolleg:innen, die sie einsetzen.

Wie hat KI das Campus-Recruiting bei Kensium verändert?

Das Problem vor KI: Entscheidungs-Müdigkeit im großen Stil: Campus-Recruiting war vor der KI-Einführung eine logistische und menschliche Kraftprobe. Teams reisten zu verschiedenen Hochschulen, führten Papier-Tests durch, jemand korrigierte diese von Hand. Am Ende eines langen Tages hatten Recruiter Dutzende Gespräche geführt – und trafen Entscheidungen im Zustand geistiger Erschöpfung.

Entscheidungsmüdigkeit ist kein Randproblem: Studien zu Gerichtsentscheidungen, Auswahlgremien und klinischen Einschätzungen zeigen, dass Menschen unter kognitiver Belastung konservativer und weniger treffsicher entscheiden. Kensium baute diesen Bias unbewusst in den Prozess ein.

Der erste Schritt: Automatisierte Assessments: Die erste KI-Maßnahme war überschaubar: Kensium automatisierte Testdurchführung und -auswertung. Die Wirkung war sofort messbar.

Ein Prozess, der früher einen ganzen Tag dauerte, war auf 15 Minuten reduziert. Recruiter erhielten Ergebnisse in Echtzeit und konnten schneller vorgehen. Sie konzentrierten sich in Interviews nur noch auf die besten 15% der Kandidat:innen. Dadurch waren sie besser vorbereitet, fokussierter und weniger erschöpft. Gleichzeitig stieg die Interviewqualität, weil die Kandidat:innen ihre Grundkompetenzen bereits nachgewiesen hatten.

Der zweite Schritt: KI-gestützte Videointerviews: Nach dem Erfolg der automatisierten Assessments ging Kensium weiter. Für bestimmte Positionen, vor allem Führung und Campus, wurden KI-gestützte Videointerviews eingeführt. Das Tool bewertet Wortwahl, Argumentationsmuster und Verhaltenssignale anhand eines vordefinierten Kandidatenprofils.

Dieses Profil war nicht willkürlich: Kensium befragte zuvor Top-Performer:innen, identifizierte gemeinsame Erfolgsmerkmale und speiste diese Kriterien ins System ein. Die KI prüft also nicht nur auf Redegewandtheit oder Selbstbewusstsein, sondern auf die relevanten Eigenschaften.

Das Ergebnis ist eine Persönlichkeitskarte für jede:n Bewerber:in. Recruiter nutzen dieses Profil als zusätzliche Entscheidungsgrundlage – die KI trifft keine Entscheidung, sondern liefert eine weitere strukturierte Perspektive, die die eigene Intuition ergänzt oder hinterfragt.

Wie geht man mit Bias in KI-basierten Recruiting-Tools um?

KI reduziert manche Biases, menschliche Kontrolle erkennt andere: Die größte Sorge bei KI im Recruiting ist, dass sie die Vorurteile ihrer Entwickler:innen widerspiegelt. Sharmilaa nimmt diese Bedenken ernst: Da Menschen KI-Tools entwickeln, können historische Biases im Trainingsdatensatz stecken. Diese Sorge ist berechtigt und darf nicht ignoriert werden.

Der relevante Vergleich ist aber nicht KI versus perfekte Welt, sondern KI versus menschliches Recruiting ohne Unterstützung.

Was Blind Screening bei Kensium bewirkte: Vor der KI-Einführung testete Kensium Blind Screening: Namen, Geschlecht und Gehalt wurden aus den Profilen entfernt, bevor sie an Hiring Manager gingen.

Das Ergebnis war eindeutig: Deutlich mehr Frauen wurden in die engere Auswahl genommen, wenn die Bewertung ohne demografische Hinweise erfolgte. Der Bias war nicht böswillig, sondern unbewusst – etwa die Annahme, Frauen eines bestimmten Alters könnten wegen Pflegeaufgaben ausfallen.

Ohne Name und Geschlecht mussten Manager:innen die Profile nach Kompetenz beurteilen. Die Frauen, die durch diesen Filter kamen, wurden auf Augenhöhe interviewt. Der unbewusste Bias wurde unterbrochen, bevor er wirken konnte.

Blind Screening-Prinzipien auf KI übertragen: Kensium übertrug die Erkenntnisse auf die Konfiguration und Überwachung der KI-Tools: Gehaltshistorie wird nicht als Kriterium genutzt, demografische Daten fließen nicht in die Frühphase ein. Die KI wird nicht nur auf Einzelergebnisse, sondern auf die Verteilung der Ergebnisse geprüft. Wenn sich eine systematische Schieflage zeigt, wird sie untersucht.

Die praktische Lösung bei Bias liegt meist beim Menschen, nicht bei der KI: Manager:innen werden geschult, ihre eigenen Reflexe zu hinterfragen. HR-Ansprechpartner:innen rotieren, damit nicht immer dieselbe Person für ein Team zuständig ist. Die Verantwortung für Entscheidungsmuster liegt bei der HR-Leitung, nicht beim Tool.

Wie baut man ein Returnship-Programm, das wirklich funktioniert?

Das Problem: Qualifizierte Frauen bleiben außen vor: Die Erwerbsbeteiligung von Frauen in Indien hat sich von 22% (2017-18) auf 40,3% (2023-24) fast verdoppelt. Dennoch bleibt die Rückkehr nach einer Familienpause ein strukturelles Hindernis (CII Report, 2025). Frauen mit Karriereunterbrechung gelten als Risikobesetzung – obwohl ihre Kompetenzen und Passung weiterhin bewertbar sind. Es fehlt ein strukturierter Wiedereinstieg.

Genau diese Lücke wollte Kensium mit dem Returnship-Programm schließen.

Startpunkt: Kensium Women's Network: Das Programm begann nicht mit einer Richtlinie, sondern mit einem Netzwerk. Sharmilaa und eine Führungskraft gründeten das Kensium Women's Network mit klaren Zielen: Mehr Frauen in allen Abteilungen, eine Pipeline für weibliche Führungskräfte und einen formalen Wiedereinstieg für Rückkehrerinnen.

Die Zahl der Frauen bei Kensium lag zunächst bei 15. Nach einem Jahr Netzwerk und Returnship-Programm wurden 36 weitere Frauen eingestellt – mehr als eine Verdopplung innerhalb von zwölf Monaten.

Das Programm im Aufbau: Das Returnship-Programm basiert auf der Erkenntnis, dass die Grundprinzipien der meisten Berufe in einer Auszeit nicht verloren gehen. Rückkehrerinnen brauchen kein komplettes Retraining, sondern eine Wiedereinstiegsrampe.

Kensiums Rampe hat drei Elemente: Erstens, Kohorten-basierte Flexibilität. Frauen mit kürzeren Pausen (unter zwei Jahren) durchlaufen einen Standard-Wiedereinstieg. Frauen mit längeren Pausen (zwei bis fünf Jahre oder mehr) werden separat betreut und erhalten längeres Onboarding sowie zusätzliche Unterstützung. Wer technische Nachqualifizierung braucht, wird an Partnerinstitute vermittelt – die Kosten werden über das Gehalt geregelt.

Zweitens, gestufte Arbeitszeiten: Rückkehrerinnen starten mit drei bis vier Stunden pro Tag und steigern sich über drei bis sechs Monate auf Vollzeit. Das war der umstrittenste Punkt bei den Führungskräften. Die Skepsis: Was kann man in vier Stunden leisten?

Sharmilaa setzte auf einen Piloten: Eine Abteilung, eine kleine Gruppe Rückkehrerinnen, jeweils mit Mentor:in aus dem Netzwerk. Die Ergebnisse kamen schnell und überzeugten. Die ersten Teilnehmerinnen waren interne Rückkehrerinnen, die bereits bei Kensium gearbeitet hatten – ihr kürzerer Lernweg und ihre Kenntnis der Unternehmenskultur machten den Erfolg messbar.

Allianzen vor Richtlinien: Die wichtigste strukturelle Erkenntnis: Das Programm startete nicht mit einer Policy, sondern mit Verbündeten. Zuerst wurde die Führungsebene eingebunden, dann das mittlere Management. Die Gespräche drehten sich nicht um Moral, sondern um den geschäftlichen Nutzen: Talente halten, Recruiting-Kosten senken, erfahrene Fachkräfte gewinnen.

Interne Rückkehrerinnen als Markenbotschafterinnen: Ein weiterer Multiplikator: Frauen, die zu Kensium zurückkehrten, wurden zu den besten Recruiterinnen des Programms. Wenn in WhatsApp-Gruppen oder Netzwerken nach Empfehlungen gefragt wird, überzeugt am meisten, wer selbst erfolgreich zurückgekehrt ist. Interne Rückkehrerinnen sorgten für Empfehlungen, die externe Werbung nicht leisten kann.

Wie gelingt der Ausgleich zwischen Culture Fit und Culture Add?

Das Team-Heatmap: Kensium nutzt eine Team-Heatmap, um jede Gruppe entlang fünf Führungs- und Kulturdimensionen zu bewerten. HR führt quartalsweise strukturierte Einzelgespräche mit Teammitgliedern. Die Antworten werden aggregiert, thematisiert und an die Abteilungsleitung zurückgespielt.

Bei Neueinstellungen wird die KI-basierte Persönlichkeitskarte des Kandidaten mit der Team-Heatmap abgeglichen. Die Frage ist nicht nur, ob jemand ins Team passt, sondern ob er eine Lücke schließt.

Wenn ein Team Impulse braucht: Ein überwiegend männliches, extrovertiertes Vertriebsteam profitiert vielleicht von jemandem, der Prozesse einbringt oder Beziehungen anders gestaltet. Eine solche Ergänzung stört das Team nicht, sondern schärft es oft.

Sharmilaa hat dafür ein klares Entscheidungsmodell: Ergänzt der Kandidat das Team? Integriert er sich leicht? Oder bringt er produktive Unruhe? Je nachdem, ob ein Team träge, leistungsstark aber innovationsarm oder sehr kohäsiv ist, ist die richtige Antwort unterschiedlich. Die Heatmap macht die Entscheidung datenbasiert statt rein gefühlsgeleitet.

Wie oft werden Team-Assessments durchgeführt? Kensium erstellt die Heatmaps quartalsweise, betrachtet sie aber nicht isoliert. Die Einzelgespräche ergeben ein fortlaufendes Bild der Teamgesundheit über Jahre. Ein Team, das im zweiten Quartal eines Jahres wenig motiviert war und im ersten Quartal des Folgejahres hoch motiviert ist, hat eine Geschichte, die es zu verstehen gilt. Diese Langzeitperspektive unterscheidet echtes Kulturmonitoring von bloßer Pflichterfüllung.

Wie baut man Kultur in einer hybriden und Remote-Organisation?

Kensiums gemischter Ansatz: Kensium ist in fünf Ländern aktiv, mit Mitarbeitenden an Remote-Standorten in Indien, den USA, Polen, Kanada und weiteren Märkten. Die Regelungen variieren je nach Rolle und Standort. Support-Funktionen kommen häufiger ins Büro, Trainees arbeiten vor Ort, weil Lernen durch Beobachtung nicht vollständig remote möglich ist. Alle anderen arbeiten hybrid – Flexibilität ist Standard, Präsenz wird gezielt für Zusammenarbeit genutzt.

Onboarding als Kulturfundament: Für Mitarbeitende, die nie ein Kensium-Büro betreten, ist das Onboarding besonders prägend. Das 15-tägige HR-Onboarding beinhaltet verpflichtende 30-Minuten-Gespräche mit jedem Mitglied des Führungsteams.

Jede Führungskraft erzählt ihre persönliche Geschichte, erklärt den Beitrag ihres Bereichs zur Unternehmensmission und verankert ein bis zwei Kernwerte von Kensium im Gespräch. Es geht nicht um eine Folienpräsentation, sondern um persönliche Gespräche darüber, warum bestimmte Menschen hier arbeiten und woran sie glauben. Neue Mitarbeitende erleben in den ersten zwei Wochen 10 bis 12 solcher Gespräche – das wirkt nachhaltig.

Kultur entsteht durch Menschen, nicht durch Programme: Sharmilaa betont: Kultur lebt im täglichen Verhalten derjenigen, die am meisten mit Mitarbeitenden zu tun haben. Der Manager, der bei einem schwierigen Projekt einspringt. Die Kollegin, die abends beim Debuggen hilft. Die Führungskraft, die am Foundation Day in einer Schule mitarbeitet, statt eine Party zu veranstalten.

Kensiums Foundation Day heißt Kensium Cares Day. Das Unternehmen stellt an diesem Tag das operative Geschäft ein. Mitarbeitende und ihre Familien engagieren sich gemeinsam für ein ausgewähltes Projekt. In Hyderabad haben 150 Personen gemeinsam eine Schulbibliothek und ein IT-Labor renoviert. Dieser Tag vermittelt mehr über die Werte des Unternehmens als jedes Policy-Dokument.

Für Recruiting in großem Umfang liefert die Kombination aus KI-Interviews und strukturierten Skill Assessments genau die skalierbaren, bias-sensiblen Signale, mit denen Kensium sich auf die besten 15% der Bewerber:innen konzentriert hat.