Erst den Manager stärken. Die Kultur folgt. | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma ist kein Theoretiker im HR-Bereich – und sagt das auch ganz offen. Ihn interessiert, was sich tatsächlich auf der Arbeitsebene verändert, wie sich die Kultur wandelt – nicht die Präsentation, nicht das Framework. Seit 15 Jahren verantwortet er HR in Afrika, dem Nahen Osten und Asien, von informellen, inhabergeführten Unternehmen bis zu strukturierten Multinationals und allem dazwischen.

Heute ist er CHRO bei Caballo Commodities DMCC in Dubai und bringt diese interkulturelle und branchenübergreifende Perspektive auf eine der schwierigsten HR-Herausforderungen ein: Unternehmen zu skalieren, ohne die ursprüngliche Kultur zu verlieren.

In Folge #27 von Xobin Talks stellt Gastgeberin Nikita Saini ihm die Fragen, mit denen wachsende Unternehmen oft im Stillen ringen: Woran erkennt man, dass eine Organisation ein echtes HR-Update braucht? Was hilft wirklich bei semiformalen Kulturen? Lässt sich eine Kultur retten, wenn sie im Wachstum bricht? Und wie gelingt die Transformation eines Familienunternehmens, ohne eine Gegenreaktion auszulösen, die alles zunichtemacht?

Woran erkennt man frühzeitig, dass das HR-System einer Organisation erneuert werden muss?

Chetan zieht eine klare Grenze: Semiformal oder formal ist keine Frage von Größe oder Branche, sondern davon, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden.

Chetan: „In einer semiformalen Organisation holen Führungskräfte meist den Rat von zwei oder drei Personen ein, bevor sie entscheiden. Dadurch gibt es für ähnliche Probleme unterschiedliche Lösungen – je nachdem, welcher Manager involviert ist. In so einem Umfeld geht es mehr darum, es anderen recht zu machen, als die Interessen des Unternehmens zu schützen. Es herrscht Tempo, aber keine Steuerung.“

Drei beobachtbare Signale

Chetan achtet beim Einstieg in jede Organisation auf drei Dinge – nicht auf Richtlinien oder Organigramme, sondern auf Verhaltensmuster.

Erstens: das Verhalten der Führungskräfte – nicht was sie sagen, sondern wie sie arbeiten und was sie vorleben.

Zweitens: Fluktuation im mittleren Management. In semiformalen Organisationen sind Top-Führungskräfte oft seit zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren da. Mittleres Management wechselt dagegen schnell. Dieses Muster sagt Chetan alles darüber, wo Wertschätzung stattfindet – und wo nicht.

Chetan: „In semiformalen Organisationen bleiben Führungskräfte oft 10, 15 oder sogar 20 Jahre. Das mittlere Management hingegen wechselt häufig und bleibt meist nur kurz.“

Drittens: Wie oft landen Routineaufgaben auf dem Tisch der Geschäftsleitung? In gut strukturierten Unternehmen lösen Manager Alltagsprobleme selbst. In semiformalen Organisationen wird alles nach oben geschoben, weil es keine Entscheidungsrahmen auf Arbeitsebene gibt.

Ein Unternehmen kann seine Arbeitsweise überholen, ohne dass es jemand merkt. Die alten Methoden fühlen sich vertraut und persönlich an und sind eng mit der Unternehmenskultur verbunden. Dadurch werden starke Beziehungen oft mit einem gesunden System verwechselt. Mit der Zeit verdecken diese Beziehungen wachsende Koordinationsprobleme.

Was bedeutet Standardisierung für ein wachsendes Unternehmen?

Chetan dreht die übliche Sichtweise um: Standardisierung ist kein bürokratischer Haken, sondern eine psychologische Notwendigkeit.

Chetan: „Menschen wollen Klarheit, keine Verwirrung. Sie müssen wissen, wo sie stehen, was sie erwarten können und wohin sie sich entwickeln. Bleibt das unklar, gibt es wenig Grund zu bleiben – und wir riskieren, gute Leute zu verlieren.“

Was Klarheit bewirkt

Wenn Rollen, Ziele und Karrierewege nicht klar sind, erleben Mitarbeitende das nicht als Lücke in der Policy, sondern als Ungerechtigkeit, Verwirrung und als Zeichen mangelnder Wertschätzung.

Chetan: „Standardisierte Prozesse schaffen Transparenz, Fairness und Klarheit. Sie stärken das Zugehörigkeitsgefühl, senken die Fluktuation und sorgen für stabile Leistung.“

Kulturelle Übereinstimmung kann die Performance um bis zu 22 % steigern (LSA Global). Unternehmen, die Kultur und Geschäftsstrategie aufeinander abstimmen, fördern Engagement, binden Talente und schaffen die Basis für nachhaltiges Wachstum.

Chetan: „Teams brauchen einen klaren Rahmen für Leistung, Einstellung, Vergütung und Talentbewertung. Sonst bestimmen persönliche Beziehungen, Emotionen oder kurzfristige Prioritäten die Entscheidungen. Jeder sollte wissen, was seine Rolle umfasst, was zu erreichen ist und wie die Entwicklungsmöglichkeiten aussehen.“

Welche HR-Maßnahme bewirkt in einer semiformalen Organisation am meisten?

Das ist der schärfste Punkt im Gespräch. Mit unbegrenztem Budget für jedes HR-System, Framework oder Tool lautet Chetans Antwort: keines davon.

Chetan: „Ich würde auf die Fähigkeiten der Führungskräfte setzen – vor allem darauf, wie gut sie ihre Teams führen und unterstützen. Hochqualifizierte Mitarbeitende verlassen selten das Unternehmen an sich, sondern die Kultur, die schlechte Führungskräfte prägen.“

Was ein schlechter Manager tatsächlich bewirkt

Chetan ist konkret: „Schlechte Führung“ heißt nicht Inkompetenz, sondern das Versäumnis, drei Dinge zu priorisieren, die Mitarbeitende binden: ihr Wohlbefinden, das Ernstnehmen ihrer Ideen und Unterstützung durch die Führungskraft, bevor HR eingeschaltet wird.

Chetan: „Manager übersehen oft das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden und ignorieren deren Vorschläge. Bevor HR involviert wird, sollten sie ihre Leute unterstützen und an erster Stelle setzen.“

Die Kette ist klar: Eine Führungskraft mit guten People Skills baut Vertrauen auf, hält Top-Talente und stabilisiert das Team – ganz ohne neue Plattform. Wird der Manager besser, verbessert sich die Kultur.

Chetan: „Wenn wir den Manager stärken, stärkt der Manager die Kultur – und alles andere folgt.“

Bei rund 100 Mitarbeitenden ist Flexibilität oft wichtiger als hochspezialisierte Rollen. HR-Teams bestehen meist aus Generalisten, die eng mit Gründern und Geschäftsleitung arbeiten. Ab 300 bis 500 Mitarbeitenden braucht es klarere Zuständigkeiten. Die Phase zwischen 60 und 200 Mitarbeitenden ist der beste Zeitpunkt, um Führung zu stärken, bevor die Strukturen zu starr werden.

Was geht zuerst verloren, wenn ein Unternehmen mit guter Kultur von 60 auf 200 Mitarbeitende wächst?

Chetans Analyse des kulturellen Bruchs beim Wachstum ist besonders praxisnah.

Chetan: „Bei 50 oder 60 Mitarbeitenden trifft meist der Inhaber die wichtigsten Entscheidungen. Jeder weiß, an wen er sich wenden muss, wer entscheidet und wo die Grenzen liegen. Persönliche Beziehungen spielen eine große Rolle. Überschreitet das Unternehmen 100 Mitarbeitende, wird diese Nähe schwieriger – und es entsteht Unsicherheit, wie Entscheidungen fallen.“

Warum der Bruch passiert

Der Mechanismus: Aus einer klaren, persönlichen Entscheidungsstruktur – Inhaber, zwei Vertraute, ein Dutzend Bekannte – werden mehrere Manager mit eigenen Teams, ohne gemeinsamen Rahmen und ohne direkten Draht zur Gründerentscheidung.

Chetan: „Die gleichen Manager, mit denen man vorher zu tun hatte, führen jetzt mehrere Unternehmen unter demselben Logo. Verschiedene Manager leiten verschiedene Bereiche. Die Leute wissen nicht mehr, was richtig oder falsch ist, an wen sie sich wenden sollen.“

Der Bruch entsteht in der Lücke. Kultur bricht nicht plötzlich, sondern kippt schrittweise, bis sie irgendwann nicht mehr zu retten ist – ohne dass jemand den genauen Moment benennen kann.

Die Vier-Schritte-Lösung

Chetan setzt in dieser Phase an vier Punkten an:

Erstens: Ein verbindlicher Verhaltenskodex – Ethik, Werte, Fairness, Respekt und Führungsverhalten werden festgelegt, kommuniziert, vereinbart und durchgesetzt, nicht nur als Ziel formuliert.

Zweitens: Matrixbasierte Entscheidungsfindung bei Personalthemen – eine Regel für eine Entscheidung, konsequent angewendet bei Einstellung, Beförderung und Vergütung.

Drittens: Frühzeitiger Aufbau von Führungskompetenzen – bevor der Bedarf akut wird. Kompetenzprofile, Trainierbarkeit, Entwicklungspläne für Führungskräfte, die den Wandel nicht schaffen, und gezielte Neueinstellungen, wenn internes Wachstum nicht reicht.

Viertens: Kultur messbar machen, nicht nur deklarieren.

Chetan: „Kultur steht nicht auf Postern. Was meine Mitarbeitenden nachts um 2 Uhr tun, das ist die Kultur.“

Wie wandelt man ein Lala-Unternehmen in eine leistungsorientierte Organisation, ohne einen Kulturbruch zu riskieren?

Das Lala-Unternehmen – ein familiengeführtes, patriarchalisch geprägtes, semiformal organisiertes Unternehmen, wie es in Südasien und dem Nahen Osten verbreitet ist – ist eine der größten Herausforderungen für professionelle HR-Transformation. Chetan benennt zunächst die echten Stärken, bevor er die Probleme adressiert.

Was Lala-Unternehmen richtig machen

Chetan: „Das Maß an Erfahrung, Lernmöglichkeiten, dem Umgang mit überhöhten Erwartungen und Druck – das prägt einen auf eine Weise, wie es ein strukturiertes Unternehmen nie könnte. Man wird anpassungsfähig und lernt, mit extremen Anforderungen und engen Zeitplänen umzugehen.“

Die Resilienz, Ambiguitätstoleranz und Anpassungsfähigkeit, die man in einem Lala-Unternehmen entwickelt, sind echte Vorteile – und machen Kandidaten oft belastbarer als Kollegen aus strukturierten Unternehmen.

Was Lala-Unternehmen falsch machen

Chetan: „Alles basiert auf Bauchgefühl, nichts auf Daten. Beziehungen zählen mehr als Fähigkeiten oder Erfahrung. In Lala-Unternehmen übertrumpfen Loyalität und Betriebszugehörigkeit Potenzial und Kompetenz.“

Das Muster ist fast zu offensichtlich: Was gepredigt wird und was tatsächlich passiert, klafft auseinander. Lala-Unternehmen beklagen fehlende Eigenverantwortung, Bindung und Verlässlichkeit, nehmen ihre besten Leute aber als selbstverständlich hin und begrenzen deren Entwicklungsmöglichkeiten.

Chetan: „Was sie predigen, leben sie nicht. Sie klagen über mangelnde Verantwortung und Bindung, aber wenn es um die Anerkennung echter Leistung geht, passiert nichts. Die Besten werden als selbstverständlich betrachtet.“

Der Transformationsfahrplan

Chetans Rat ist pragmatisch: Klein anfangen, mit klarer Zielsetzung, und Systeme statt Gefühle verändern.

Vergleichen Sie Vergütung, Benefits und Performance-Standards mit den Unternehmen, zu denen Ihre Leute tatsächlich abwandern. Fördern Sie gezielt Zugehörigkeit und bewahren Sie die emotionale Wärme als echten Vorteil eines Familienunternehmens. Entfernen Sie Vetternwirtschaft aus Entscheidungsprozessen durch strukturierte Kriterien – nicht, um Familienbeziehungen abzuschaffen, sondern um sie bei datenbasierten Entscheidungen nicht über Leistung zu stellen.

Chetan: „Lassen Sie nicht zu, dass Emotionen Ihre Entscheidungen bestimmen. Fangen Sie klein an, aber wissen Sie, warum Sie es tun. Ersetzen Sie Bauchentscheidungen durch Daten und klare Prozesse.“

Über Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma ist Chief Human Resource Officer bei Caballo Commodities DMCC in Dubai und einer der jüngsten CHROs mit praktischer, länderübergreifender Erfahrung in Afrika, dem Nahen Osten und Asien. Seit 15 Jahren gestaltet er HR in semiformalen und formalen Kulturen unterschiedlichster Branchen – mit besonderem Fokus darauf, HR-Systeme zu schaffen, die tatsächlich Verhalten verändern, statt nur schöne Präsentationen zu produzieren. Sein Ansatz beruht auf einer Überzeugung: Kultur ist nicht das, was verkündet wird, sondern das, was gelebt wird. Die einzige verlässliche Methode, sie zu verbessern, ist die Entwicklung der Führungskräfte, die sie prägen, die Standardisierung der entscheidenden Prozesse – und die Messbarkeit von Kultur statt bloßer Selbstdarstellung.

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