Executive Fit ist situationsabhängig, nicht universell | Rajesh Swaminathan

Die Besetzung von Spitzenpositionen bringt eine ganz eigene Komplexität mit sich. Je höher die Rolle, desto weniger Vergleichswerte gibt es, desto gravierender ist eine Fehlentscheidung – und desto schwieriger ist es, Kandidat:innen mit den üblichen Tools zu bewerten, die für niedrigere Ebenen entwickelt wurden. Rajesh Swaminathan arbeitet seit Jahren genau auf diesem Niveau und unterstützt Organisationen dabei, die Führungskräfte zu finden, zu bewerten und zu gewinnen, die das nächste Kapitel eines Unternehmens prägen.

Er ist bei Diligent Global tätig, einer Executive-Search- und Leadership-Beratung mit Präsenz in Asien, dem Nahen Osten, Europa und Nordamerika. In Folge #29 von Xobin Talks fragte Nikita Saini ihn, was Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen am häufigsten falsch machen, wie eine gute Executive Assessment tatsächlich aussieht und wie sich die globale Führungskräftesuche bis 2026 verändert.

Was machen die meisten Unternehmen bei der Besetzung von Führungspositionen immer noch falsch?

Rajesh beginnt mit einer grundlegenden Fehlannahme. Die meisten Unternehmen starten eine Executive Search mit der Frage: Wer ist die beste verfügbare Person für diese Rolle?

Rajesh: „Die Frage ist nicht, wer der beste Leader auf dem Markt ist. Die Frage ist, wer ist der beste Leader für dieses Unternehmen, genau jetzt. Das sind zwei völlig verschiedene Fragen. Die erste dreht sich um die Person. Die zweite um die Passung zwischen Person und Kontext.“

Warum Kontext alles ist

Ein Sanierer und eine Scale-up-Führungskraft können beide exzellent sein – im falschen Umfeld scheitern beide. Wer in einem etablierten Unternehmen eine Kultur strikter Prozesse aufgebaut hat, ist womöglich genau die falsche Persönlichkeit für ein Startup, das schneller agieren muss, als Prozesse es erlauben.

Rajesh: „Führung lässt sich nicht kopieren. Die gleiche Person erzielt in zwei unterschiedlichen Unternehmen zu unterschiedlichen Zeitpunkten völlig andere Ergebnisse. Bevor Sie jemanden suchen, müssen Sie sehr klar definieren, wie Erfolg in den ersten 12 bis 18 Monaten aussieht. Die meisten Unternehmen sind sich darüber nicht im Klaren. Sie kennen den Jobtitel, aber nicht immer die eigentliche Aufgabe.“

Die Konsequenz: Ein gutes Briefing für Führungskräfte geht weit über eine Stellenbeschreibung hinaus. Es umfasst den Geschäftskontext, die politische Lage, das Team, das übernommen wird, die anstehenden Entscheidungen im ersten Quartal und die Rahmenbedingungen, in denen gehandelt werden muss.

Was unterscheidet Executive Assessment von regulären Einstellungs-Assessments?

Hier wird Rajesh besonders konkret. Standardisierte Tools wie psychometrische Profile, Kompetenzinterviews oder Referenzen funktionieren auf Managementebene recht gut. Im C-Level liefern sie deutlich weniger Erkenntnisse.

Rajesh: „Auf Führungsebene bewerten Sie nicht klassische Fähigkeiten. Sie bewerten Urteilsvermögen. Sie prüfen, wie jemand mit Komplexität umgeht, wie er oder sie Ambiguität aushält, was passiert, wenn es keine eindeutige Antwort gibt. Die meisten Assessment-Tools sind dafür nicht gemacht. Sie zeigen Persönlichkeit und vergangenes Verhalten. Vergangenes Verhalten ist ein Kontext, aber keine Prognose.“

Die Track-Record-Falle

Ein beeindruckender Lebenslauf in einem Unternehmen zeigt, dass die Person in genau diesem Kontext, mit diesem Team, diesen Ressourcen und zu diesem Zeitpunkt erfolgreich war. Das sagt nichts darüber aus, wie sie in Ihrem Umfeld agieren wird.

Rajesh: „Ein Track Record ist eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung. Die entscheidende Frage ist: Wie wurden die Ergebnisse erzielt? Wie sah die Situation aus? Welche Entscheidungen wurden getroffen und warum? Was wurde geopfert, um das Ziel zu erreichen? Ein Track Record ohne Kontext ist nur eine Zahl.“

Die beste Bewertung im Executive Search erfolgt durch tiefgehende, strukturierte Gespräche – meist über mehrere Sitzungen hinweg –, die das Denken hinter den Entscheidungen beleuchten, nicht nur die Entscheidungen selbst. Ziel ist es, unter die polierte Führungskräfte-Erzählung zu gelangen und das tatsächliche Urteilsvermögen zu erfassen.

Wie lässt sich kulturelle Intelligenz bei globalen Führungskräften bewerten?

Rajesh arbeitet in Märkten mit sehr unterschiedlichen kulturellen Rahmenbedingungen: Asien, Naher Osten, Europa, Nordamerika. Was effektive Führung vor Ort bedeutet, unterscheidet sich teils grundlegend: Kommunikationsstile, Entscheidungswege, das Verhältnis von Seniorität und Respekt – all das variiert erheblich.

Rajesh: „Eine brillante Führungskraft kann in einem Teil der Welt erfolgreich sein und in einem anderen komplett scheitern. Das Problem ist nicht die Fähigkeit, sondern der Kontext. Sie lesen das Umfeld falsch, wenden ein mentales Modell an, das zuhause funktioniert hat, aber nicht übertragbar ist. Kulturelle Intelligenz ist keine Frage von Sensibilisierungstrainings, sondern von echter Neugier, Demut und der Fähigkeit, das eigene Modell lange genug beiseitezulassen, um ein anderes zu verstehen.“

Wie man sie erkennt

Rajesh bewertet kulturelle Intelligenz nicht mit Fragebögen, sondern anhand der Art, wie Kandidat:innen über Fehler sprechen.

Rajesh: „Ich bitte Kandidat:innen oft, eine echte Situation zu schildern, in der sie beim Arbeiten mit anderen Kulturen einen großen Fehler gemacht haben. Die Antwort verrät viel über ihren Führungsstil. Übernehmen sie Verantwortung? Können sie erklären, was schiefgelaufen ist? Vor allem: Haben sie daraus gelernt und ihr Verhalten angepasst? Wer Verantwortung abwälzt oder nur anderen die Schuld gibt, zeigt damit auch, wie er oder sie mit schwierigen Situationen umgeht.“

Die Praxis im Executive Search zieht nach, und die Daten bestätigen den Trend: Führungskompetenz in der Transformation ist für viele Aufsichtsräte wichtiger als reine Branchenerfahrung oder Betriebszugehörigkeit. Kulturelle Intelligenz ist ein zentraler Teil dieser Agilität.

Wie sieht eine gute Kandidatenansprache auf Führungsebene aus?

Die Suche nach einer Führungskraft ist nur die halbe Miete – sie zu gewinnen, ist die andere Hälfte. Die besten Führungskräfte suchen selten aktiv nach neuen Aufgaben. Sie führen bereits, bauen etwas auf oder werden gebeten zu bleiben.

Rajesh: „Großartige Führungspersönlichkeiten suchen selten aktiv nach neuen Jobs. Warten Sie also nicht, bis eine Stelle frei wird, bevor Sie Kontakte knüpfen. Bauen Sie Beziehungen frühzeitig auf, bleiben Sie im Austausch, lernen Sie Talente kennen, bevor Sie sie brauchen. Wenn dann eine Rolle frei wird, haben Sie bereits Menschen, die Sie ansprechen können – die Sie kennen, Ihnen vertrauen und Ihr Unternehmen verstehen.“

Was wirklich das Interesse weckt

Rajesh: „Senior Leader planen ihren nächsten Karriereschritt meist selbst, statt auf die perfekte Gelegenheit zu warten. Sie wollen wissen, was sie gestalten können, welche Probleme sie lösen dürfen und mit wem sie zusammenarbeiten. Wer zuerst über das Gehalt spricht, verliert schnell das Interesse. Beginnen Sie mit der Herausforderung: Was wollen Sie erreichen? Wo hakt es im Team? Wie sieht ein großartiges Ergebnis aus? Das sind die Fragen, die Führungskräfte mit vielen Optionen wirklich interessieren.“

Das ist ein deutlicher Unterschied zur üblichen Praxis: Die meisten Unternehmen stellen sich und ihre Vorzüge in den Vordergrund. Auf diesem Niveau ist es effektiver, mit den echten Herausforderungen und deren Bedeutung zu starten.

Wie verändert KI die Executive Search – und wo stößt sie an Grenzen?

Hier gibt Rajesh eine besonders differenzierte Antwort.

Rajesh: „KI ist in der Executive Search in einigen Bereichen wirklich hilfreich. Marktanalysen, also die globale Identifikation relevanter Talente, laufen mit KI deutlich schneller und umfassender. Die Erstellung von Longlists ist effizienter. Auch das Reduzieren bestimmter Frühphasen-Biases kann mit gut trainierten Modellen gelingen.“

Wo KI nicht hinkommt

Rajesh: „KI kann den Prozess unterstützen, aber menschliches Urteilsvermögen bleibt bei der Kandidatenbewertung entscheidend. Sie kann nicht beurteilen, wie jemand in einer angespannten Vorstandssitzung unter Druck agiert, wenn die Zahlen schlecht sind und das Gremium gespalten ist. Sie kann nicht erkennen, ob jemand über die politische Intelligenz verfügt, komplexe Stakeholder zu managen. Sie kann nicht unterscheiden, ob Demut echt ist oder nur gespielt. Dafür braucht es Menschen im Raum.“

Gerade auf C-Level, wo eine Fehlbesetzung für das Unternehmen weit teurer ist als die Suchkosten, ist die Abhängigkeit vom menschlichen Urteil keine Technikfeindlichkeit, sondern die Erkenntnis, dass die wichtigsten Faktoren für Führungskräfte-Passung bislang nicht algorithmisch erfassbar sind. KI kann Daten effizient strukturieren, aber die Bewertung von echter Führungspersönlichkeit, politischer Intelligenz und kultureller Passung bleibt menschliche Aufgabe.

Das richtige Modell: Ergänzung, nicht Ersatz

Rajesh: „KI kann Suchberater:innen viel Arbeit abnehmen und Prozesse beschleunigen. Aber wer sich komplett darauf verlässt, übersieht oft entscheidende Details. Die besten Ergebnisse entstehen, wenn Berater:innen KI für das nutzen, was sie gut kann, und ihr eigenes Urteilsvermögen dort einbringen, wo es auf den Menschen ankommt.“

Wie wird sich die globale Führungskräftesuche in den nächsten drei Jahren verändern?

Rajesh schließt mit einer Einschätzung, die sowohl optimistisch als auch realistisch ist.

Der Talentpool wird unübersichtlicher, nicht einfacher

Rajesh: „Es gibt heute mehr Führungskräfte in mehr Märkten als früher. Vor zehn Jahren war der Pool für wirklich globale Rollen viel kleiner. Heute finden Sie exzellente Leader auch in Märkten, die früher bei internationalen Suchen kaum berücksichtigt wurden – Südostasien, der Golf, Teile Afrikas. Der Pool ist breiter. Aber die Bewertung über diesen Pool hinweg erfordert Fähigkeiten, die viele Suchprozesse noch nicht haben.“

Aufsichtsräte und Unternehmen stehen vor einer Führungssituation, die von Volatilität, technologischem Wandel und steigenden Erwartungen geprägt ist. Sie lösen sich zunehmend von klassischen Kriterien wie Abschlüssen, Titeln und linearen Karrieren und achten stärker auf nachweisbare Fähigkeiten, Erfahrungen und echte Ergebnisse. Dieser Wandel macht die Suche zunächst schwieriger, weil die früheren Abkürzungen zur Bewertung nicht mehr gelten.

Das Spannungsfeld zwischen Tempo und Qualität verschärft sich

Rajesh: „Der Zeitdruck bei Suchen ist massiv gestiegen. Aufsichtsräte wollen Positionen schneller besetzen. Der Markt liefert aber nicht automatisch schneller die passenden Kandidat:innen. Das Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Qualität ist eine der größten Herausforderungen im Executive Search. Eine schnelle Fehlbesetzung ist deutlich teurer als eine langsamere, aber passende Lösung.“

Was Unternehmen jetzt tun können

Rajesh: „Bauen Sie Nachfolge-Pipelines auf, bevor Sie sie brauchen. Führen Sie echte Gespräche mit potenziellen künftigen Führungskräften, bevor eine Rolle frei wird. Kennen Sie den Markt. Wenn Sie handeln müssen, handeln Sie vorbereitet – nicht aus Panik. Unternehmen, die Führungskräfte erfolgreich gewinnen, behandeln das Thema nicht als Krisenreaktion, sondern als kontinuierliche strategische Aufgabe.“

Über Rajesh Swaminathan

Rajesh Swaminathan verantwortet die globale Führungskräftesuche bei Diligent Global, einer Executive-Search- und Leadership-Beratung mit Standorten in Asien, dem Nahen Osten, Europa und Nordamerika. Mit jahrzehntelanger Erfahrung auf C-Level- und Vorstandsebene hat er Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen dabei unterstützt, Führungspersönlichkeiten in entscheidenden Momenten zu identifizieren, zu bewerten und zu gewinnen – bei Transformationen, Wachstumsschüben und Turnarounds. Seine Arbeit basiert auf der Überzeugung, dass Führungskräftegewinnung keine Beschaffung ist, sondern eine strategische Funktion, die den Kurs von Unternehmen prägt wie kaum ein anderer Faktor.

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