IA na Contratação, Eliminação de Viés e Programas de Retorno | Sharmilaa K

A IA em RH está em pauta em todos os lugares. O viés na contratação também. Programas de retorno ganham força na Índia. Mas a maioria das conversas ainda se limita à política.

Com 18 anos de experiência em RH, atuando em BPOs, multinacionais e empresas de tecnologia, Sharmilaa K sempre liderou iniciativas de contratação com impacto real. Como cofundadora da Kensium Women's Network, ela implementou o blind screening, entrevistas por vídeo assistidas por IA e um programa estruturado de retorno em uma empresa de tecnologia e serviços presente em cinco países.

No Episódio #9 do Xobin Talks, Amrit Acharya conversou com Sharmilaa sobre estratégia, desafios, projetos-piloto, reações dos stakeholders e resultados mensuráveis dessas práticas inovadoras de RH.

Como será o futuro do RH em um mundo com IA?

De função de apoio a parceiro estratégico: A visão de Sharmilaa sobre IA em RH parte da sua experiência ao ver o RH evoluir de uma função de suporte para um parceiro central do negócio. Essa mudança se acelerou durante a pandemia. As organizações passaram a equilibrar bem-estar, saúde mental, colaboração remota e cultura organizacional simultaneamente, tornando a complexidade do RH impossível de ignorar.

Agora, a IA representa o próximo grande ponto de virada, mas não da forma alarmista que muitos imaginam.

Inteligência aumentada, não substituição artificial: Sharmilaa faz a mesma distinção que a Xobin apresenta aos seus clientes. O termo relevante em IA não é "artificial", mas "aumentada". A inteligência na contratação assistida por IA não substitui a decisão humana, mas aprimora os dados disponíveis para quem decide.

Ferramentas de IA no recrutamento revelam padrões que os recrutadores não conseguem captar em 200 entrevistas universitárias num só dia. Elas reduzem um tipo específico de viés, que surge quando o recrutador vê nome, reputação da faculdade ou salário anterior antes de avaliar as competências reais. No entanto, essas ferramentas não decidem sozinhas. A decisão final continua com o gestor de contratação, que se beneficia de informações mais precisas e estruturadas.

Os profissionais de RH que prosperarão são os que aprenderem a usar bem a IA. Quem a vê como ameaça será substituído não pela IA, mas por colegas que a adotaram.

Como a IA transformou a contratação em universidades na Kensium?

O problema antes da IA: fadiga decisória em escala: Antes da IA, a contratação em universidades era um desafio logístico e de resistência humana. As equipes viajavam entre universidades, aplicavam testes em papel e alguém corrigia tudo manualmente. Ao final do dia, os recrutadores já estavam exaustos ao tomar decisões.

A fadiga decisória no recrutamento não é um detalhe. Pesquisas em decisões judiciais, painéis de contratação e avaliações clínicas mostram que, com o acúmulo de carga cognitiva, as decisões humanas se tornam mais conservadoras e menos precisas. A Kensium, sem perceber, estava incorporando esse viés ao processo universitário.

O primeiro passo: avaliação automatizada: A primeira intervenção com IA foi modesta: automatizar a aplicação e correção dos testes. O impacto foi imediato e mensurável.

Um processo que levava o dia inteiro passou a durar apenas 15 minutos. Os recrutadores passaram a acessar resultados em tempo real e avançar mais rápido. Em vez de analisar todos os candidatos, focavam apenas nos 15% melhores nas entrevistas. Isso trouxe recrutadores mais preparados, focados e menos cansados. A qualidade das entrevistas também subiu, pois os candidatos já tinham comprovado habilidades básicas antes da etapa final.

O segundo passo: entrevistas por vídeo assistidas por IA: Com a automação validada, a Kensium foi além. Para cargos de liderança e universitários, implementou entrevistas por vídeo com IA, que avalia escolha de palavras, padrões de raciocínio e sinais comportamentais com base em um perfil de candidato pré-definido.

Esse perfil não foi criado ao acaso. Antes de implantar a ferramenta, a Kensium entrevistou colaboradores de alto desempenho, mapeou os traços comuns ao sucesso e inseriu esses critérios no sistema. Agora, a IA busca esses traços, não apenas fluência verbal ou autoconfiança.

O resultado é um mapa de personalidade de cada candidato. O recrutador analisa esse perfil junto com sua própria avaliação para decidir sobre aderência ao cargo e à cultura. A IA não faz a contratação, mas oferece uma camada extra de sinal estruturado para validar ou desafiar a intuição do recrutador.

Como gerenciar o viés em ferramentas de contratação com IA?

A IA reduz alguns vieses, enquanto a supervisão humana detecta outros: A preocupação mais comum sobre IA na contratação é que ela pode refletir os vieses de quem a desenvolve. Sharmilaa reconhece essa preocupação como legítima. Como humanos criam as ferramentas, algum viés histórico pode existir nos dados de treinamento. Por isso, o tema deve ser levado a sério.

Mas a comparação relevante não é entre IA e um processo perfeito, e sim entre IA e o que realmente acontece na contratação puramente humana.

O que o blind screening comprovou na Kensium: Antes da IA, a Kensium fez um experimento controlado com blind screening, removendo nomes, gênero e salário atual dos perfis antes de apresentá-los aos gestores.

O resultado foi claro: muito mais mulheres foram selecionadas na triagem quando a avaliação era feita sem dados demográficos. O viés não era intencional, mas inconsciente. Gestores descartavam candidatas de certa idade ou fase de vida, supondo, sem evidências, que poderiam sair para cuidar de familiares.

Ao retirar nome e gênero, forçou-se a avaliação pelo mérito. As mulheres que passaram por esse filtro foram entrevistadas em igualdade de condições. O viés inconsciente foi interrompido antes de agir.

Aplicando os princípios do blind screening à IA: A Kensium levou os aprendizados do blind screening para a configuração e monitoramento das ferramentas de IA. Histórico salarial não entra nos critérios de triagem. Dados demográficos são excluídos das primeiras etapas. A IA é avaliada pela distribuição dos resultados, não apenas pelas notas individuais. Se a ferramenta começa a gerar resultados enviesados para algum grupo, o padrão é investigado.

Quando o viés aparece, o ajuste é feito no lado humano, não na IA. Gestores são treinados para questionar seus próprios instintos. O RH alterna os responsáveis pelas entrevistas para evitar decisões sempre do mesmo avaliador. A responsabilidade pelo padrão das decisões é do líder de RH, não da ferramenta.

Como construir um programa de retorno que realmente funcione?

O problema: mulheres qualificadas fora do mercado: A taxa de participação feminina no trabalho na Índia dobrou de 22% em 2017-18 para 40,3% em 2023-24. Mas o viés contra quem fez pausa na carreira ainda é uma barreira estrutural (Relatório CII, 2025). Mulheres que se afastam para cuidar de familiares são vistas como contratações de risco. As competências permanecem. O encaixe organizacional pode ser avaliado. O que falta é um caminho estruturado de retorno.

Foi essa lacuna que o programa de retorno da Kensium buscou preencher.

Começando pela Kensium Women's Network: O programa começou não com uma política, mas com uma rede. Sharmilaa e uma executiva sênior fundaram a Kensium Women's Network com metas claras: aumentar a presença feminina em todos os departamentos, criar pipeline de liderança e abrir caminho formal para quem retorna à carreira.

O número inicial de mulheres na Kensium era 15. Em um ano de atuação da rede e do programa de retorno, foram contratadas mais 36 mulheres, mais que dobrando o quadro feminino em doze meses.

A arquitetura do programa: O programa de retorno parte do princípio de que as competências profissionais não expiram durante uma pausa na carreira. O que a pessoa precisa ao voltar não é requalificação total, mas uma rampa de reentrada.

A rampa da Kensium tem três componentes. O primeiro é a flexibilidade por coorte: mulheres com pausas de até dois anos seguem uma trilha padrão. Quem ficou afastada de dois a cinco anos ou mais é agrupada separadamente e recebe onboarding estendido e suporte adicional. Quem precisa atualizar competências tecnológicas é conectada a parceiros de formação, com o custo embutido na remuneração.

O segundo componente são as horas escalonadas. As retornantes começam com três a quatro horas diárias, aumentando gradualmente até o tempo integral em três a seis meses. Esse foi o ponto mais polêmico com gestores, que questionaram: "O que é possível entregar em quatro horas?"

A resposta de Sharmilaa foi um piloto: um departamento, um pequeno grupo de retornantes, cada uma com uma mentora já engajada na rede. Os resultados vieram rápido, comprovando a viabilidade do modelo. As primeiras coortes foram de colaboradoras internas que haviam feito pausas para cuidar de familiares, o que facilitou a adaptação e a mensuração dos resultados.

Construindo aliados antes da política: O aprendizado estrutural de Sharmilaa é sobre a ordem das ações. O programa não começou com um anúncio de política, mas com a construção de aliados. A liderança foi envolvida primeiro, depois os gestores intermediários. Cada conversa era sobre o valor de reter talentos treinados, reduzir custos de recrutamento e acessar profissionais experientes, não apenas sobre diversidade.

Retornantes internas como embaixadoras da marca: Outro fator multiplicador: as mulheres que retornaram à Kensium tornaram-se as melhores recrutadoras do programa. Quando alguém em pausa de carreira pergunta em grupos de WhatsApp ou redes de retorno ao trabalho, quem recomenda com mais força é quem já voltou e teve sucesso. As retornantes internas geraram indicações que o marketing externo não conseguiria replicar.

Como equilibrar aderência cultural e valor agregado à cultura?

O heat map da equipe: A Kensium utiliza um heat map para avaliar cada equipe em cinco dimensões de liderança e cultura. A cada trimestre, o RH faz entrevistas estruturadas com os membros das equipes. As respostas são consolidadas, categorizadas e repassadas aos líderes de departamento.

Ao considerar uma nova contratação, o mapa de personalidade gerado pela IA é comparado ao heat map da equipe. A questão não é só se a pessoa se encaixa, mas se ela preenche uma lacuna existente.

Quando a equipe precisa de disrupção: Uma equipe de vendas predominantemente masculina, agressiva e voltada para fora pode precisar de alguém que traga assertividade de outro estilo ou pensamento processual para um ambiente focado em relacionamento. Inserir essa pessoa não desestabiliza a equipe, muitas vezes, a aprimora.

O critério de Sharmilaa é explícito: esse candidato complementa a equipe? Integra-se facilmente? Ou provoca uma disrupção produtiva? Dependendo se a equipe está acomodada, performando mas sem inovar, ou coesa e em crescimento, a resposta muda. O heat map torna essa decisão mais informada e menos baseada em instinto.

Frequência das avaliações de equipe: A Kensium faz heat maps trimestrais, mas não trata como eventos isolados. Os dados das entrevistas alimentam um retrato contínuo da saúde da equipe ao longo dos anos. Uma equipe que pontua baixo em motivação em um trimestre e alto no seguinte tem uma história a ser compreendida. Essa visão longitudinal diferencia o monitoramento genuíno de cultura do simples cumprimento de protocolo.

Como construir cultura em uma organização híbrida e remota?

Abordagem híbrida da Kensium: A Kensium atua em cinco países, com colaboradores remotos na Índia, EUA, Polónia, Canadá e outros mercados. A política varia conforme o cargo e a localização. Funções de apoio são incentivadas a ir mais ao escritório. Trainees trabalham presencialmente, pois o aprendizado por observação não se replica totalmente a distância. Os demais seguem modelo híbrido, com flexibilidade como padrão e encontros presenciais voltados à colaboração.

Onboarding como base da cultura: Para quem talvez nunca visite um escritório da Kensium, o onboarding tem peso desproporcional. O onboarding de RH dura 15 dias e inclui uma sessão obrigatória de 30 minutos com cada membro da liderança.

Cada líder compartilha sua trajetória, explica como sua área contribui para a missão da empresa e reforça um ou dois valores centrais da Kensium. Não é uma apresentação de slides sobre valores, mas conversas pessoais sobre por que escolheram construir ali e no que acreditam. Novos colaboradores ouvem de 10 a 12 dessas conversas nas duas primeiras semanas. O efeito é cumulativo.

Cultura é feita por pessoas, não por programas: A principal observação de Sharmilaa sobre cultura é estrutural: ela vive no comportamento diário de quem mais interage com os colaboradores. O gestor que se envolve em um projeto difícil sem ser solicitado. O colega que fica até mais tarde para ajudar a resolver um problema. O líder que participa de ações sociais no dia da fundação, em vez de organizar festas.

O dia da fundação da Kensium é chamado de Kensium Cares Day. A empresa interrompe as operações comerciais. Colaboradores e suas famílias se voluntariam para uma causa escolhida pela organização. Em Hyderabad, 150 pessoas reconstruíram juntas a biblioteca e o laboratório de TI de uma escola. Esse dia comunica mais sobre os valores da empresa do que qualquer documento oficial.

Para contratações em grande volume, combinar entrevistas por IA com avaliações de competências estruturadas oferece aos recrutadores o mesmo tipo de sinal escalável e atento ao viés que a Kensium usou para focar nos 15% melhores candidatos.