Adequação Executiva é Situacional, Não Universal | Rajesh Swaminathan

Existe uma dificuldade particular ao contratar para o topo da hierarquia. Quanto mais alto o cargo, menos referências comparáveis existem, mais impactante é uma escolha errada e mais difícil é avaliar o candidato com ferramentas pensadas para funções inferiores. Rajesh Swaminathan construiu sua carreira atuando exatamente nesse nível, ajudando organizações a encontrar, avaliar e conquistar os líderes que definem o próximo capítulo de uma empresa.

Ele atua na Diligent Global, uma consultoria de busca executiva e aconselhamento de liderança com presença na Ásia, Oriente Médio, Europa e América do Norte. Neste episódio #29 do Xobin Talks, Nikita Saini perguntou a ele o que a maioria das organizações ainda erra ao contratar lideranças, como é uma boa avaliação executiva e como o cenário global de contratação de líderes está mudando em 2026.

O que a maioria das organizações ainda erra ao contratar lideranças?

O ponto de partida de Rajesh é a pergunta errada. Segundo ele, a maioria das organizações inicia uma busca executiva perguntando: quem é a melhor pessoa disponível para este cargo?

Rajesh: "A questão não é quem é o melhor líder do mercado. A questão é quem é o melhor líder para esta organização neste momento. São perguntas muito diferentes. A primeira é sobre a pessoa. A segunda é sobre a adequação entre pessoa e contexto."

Por que o contexto é tudo

Um especialista em reestruturação e um líder de scale-up podem ser ambos excepcionais, mas no contexto errado, ambos fracassarão. O executivo que construiu uma cultura de processos rigorosos em uma empresa madura pode ser exatamente o perfil inadequado para uma startup que precisa agir mais rápido do que seus próprios processos permitem.

Rajesh: "Não se pode copiar e colar liderança. A mesma pessoa, em duas organizações diferentes e em momentos distintos, terá resultados muito diferentes. Antes de buscar alguém, é preciso ter clareza sobre o que significa sucesso nos primeiros 12, 18 meses. A maioria das organizações não tem essa clareza. Conhecem o cargo, mas nem sempre o trabalho."

A implicação é prática: um bom briefing de liderança vai muito além da descrição do cargo. Inclui o contexto do negócio, o ambiente político, a equipe que será herdada, as decisões que o líder enfrentará no primeiro trimestre e as restrições sob as quais irá operar.

O que diferencia a avaliação executiva da avaliação tradicional de contratação?

Aqui Rajesh é mais preciso e sua visão mais contundente. Ferramentas tradicionais de contratação, perfis psicométricos, entrevistas por competências e checagem de referências funcionam razoavelmente bem para cargos de gestão. No nível C-suite, dizem muito menos.

Rajesh: "No nível de liderança, não se avaliam habilidades no sentido tradicional. Avalia-se julgamento. Avalia-se como alguém lida com a complexidade, como encara a ambiguidade, o que faz quando não há resposta certa. A maioria das ferramentas de avaliação não foi feita para isso. Elas mostram personalidade e comportamento passado. O comportamento passado é um contexto útil, mas não uma previsão."

A armadilha do histórico

Um histórico forte em uma organização mostra que a pessoa teve bom desempenho naquele contexto específico, com aquela equipe, recursos, mercado e momento. Não diz o que fará na sua empresa.

Rajesh: "Histórico é condição necessária, mas não suficiente. A verdadeira pergunta é: como a pessoa fez o que fez? Qual era a situação? Quais escolhas foram feitas e por quê? O que foi sacrificado para alcançar os resultados? Um histórico sem esse contexto é apenas um número."

Na busca executiva, a melhor avaliação acontece em conversas estruturadas profundas, geralmente em várias sessões, que exploram o raciocínio por trás das decisões, não apenas as decisões em si. O objetivo é ir além do discurso polido do executivo e acessar o raciocínio real.

Como avaliar inteligência cultural em candidatos a liderança global?

Rajesh atua em mercados com ambientes culturais genuinamente distintos: Ásia, Oriente Médio, Europa, América do Norte. Em cada um, o que significa liderar bem no dia a dia é diferente: estilos de comunicação, distribuição de autoridade, relação entre senioridade e deferência variam muito.

Rajesh: "Você pode ter um executivo brilhante que teve sucesso em uma parte do mundo e fracassou completamente em outra. O problema não é capacidade, é o contexto. Ele interpretou mal o ambiente. Aplicou um modelo mental que funcionava em casa e não se traduziu. Inteligência cultural não é treinamento de sensibilidade, é curiosidade genuína, humildade real e a capacidade de suspender seu próprio modelo tempo suficiente para entender outro."

Como avaliar

A abordagem de Rajesh para avaliar inteligência cultural não é por questionário, mas pela forma como o candidato fala sobre fracassos.

Rajesh: "Costumo pedir que o candidato conte uma situação real em que cometeu um grande erro trabalhando com pessoas de culturas diferentes. A resposta revela muito sobre como lidera. Assume o erro? Consegue explicar o que deu errado? Mais importante: aprendeu com isso e mudou sua abordagem? Se evita assumir responsabilidade ou coloca toda a culpa nos outros ou nas circunstâncias, isso também diz algo. Mostra como lida com situações difíceis quando as coisas não saem como o planejado."

A prática de busca executiva está evoluindo, e as evidências apoiam essa mudança: agilidade de liderança já superou tempo de casa e pedigree setorial como critério principal para muitos conselhos, com foco especial em candidatos que demonstram capacidade de liderar transformações, não apenas gerir estabilidade. Inteligência cultural faz parte dessa agilidade.

Como é um bom engajamento de candidatos no nível executivo?

Encontrar um executivo é só metade do desafio; trazê-lo para a mesa é a outra metade. A maioria dos melhores executivos de qualquer área não está procurando ativamente um novo cargo. Estão liderando algo, construindo algo ou sendo convidados a permanecer onde estão.

Rajesh: "Raramente você verá grandes líderes procurando emprego ativamente. Por isso, não espere a vaga abrir para começar a conhecer pessoas. Construa esses relacionamentos cedo. Mantenha contato, tenha conversas reais e conheça bons talentos antes de precisar contratar. Assim, quando surgir uma vaga, você já tem pessoas a quem recorrer, que conhecem, confiam e entendem sua empresa."

O que realmente chama a atenção de um grande executivo

Rajesh: "Líderes seniores costumam planejar o próximo passo da carreira, em vez de esperar a oportunidade aparecer. Querem saber o que vão construir, quais problemas vão resolver e com quem vão trabalhar. Se a primeira conversa for sobre salário, você pode perder o interesse antes de começar. Comece falando sobre o desafio do negócio. O que precisa ser alcançado? Onde a equipe está com dificuldades? Como seria um grande resultado? Essas são as perguntas que atraem líderes que têm muitas opções."

Isso representa uma mudança significativa em relação à forma como a maioria das organizações orienta seus parceiros de busca. A tendência é começar falando sobre o que torna a empresa ótima. Neste nível, a abordagem mais eficaz é começar pelo que é realmente difícil e por que resolver isso importa.

Como a IA está mudando a busca executiva e onde ainda não entrega?

Essa pergunta gera a resposta mais sofisticada de Rajesh.

Rajesh: "A IA é realmente útil na busca executiva em alguns pontos específicos. O mapeamento de mercado, entender quem está no pool de talentos relevante globalmente, é muito mais rápido e completo com IA. A geração de nomes para listas longas é melhor. Remover certos tipos de viés inicial, se o modelo for bem construído, também é algo em que a IA pode ajudar."

Onde a IA não chega

Rajesh: "A IA pode apoiar o processo, mas o julgamento humano ainda é fundamental na avaliação de candidatos. Ela não consegue mostrar como alguém reage sob pressão em uma reunião de conselho quando os números estão ruins e o ambiente é tenso. Não mostra se o candidato tem inteligência política para navegar em ambientes complexos. Não mostra se a humildade é genuína ou encenada. Isso exige um humano na sala."

No nível C-suite, onde uma contratação errada pode custar muito mais do que a taxa de busca, a dependência do julgamento humano não é resistência à tecnologia. É o reconhecimento de que algumas das variáveis mais importantes na adequação executiva ainda não são legíveis para algoritmos. A IA estrutura dados com eficiência, mas a avaliação de presença de liderança, inteligência política e adequação cultural ainda depende de julgamento humano que nenhum modelo atual consegue replicar totalmente.

O modelo certo é de complemento, não de substituição

Rajesh: "A IA pode tirar muito trabalho operacional do consultor de busca e acelerar o processo. Mas confiar nela para conduzir toda a busca pode fazer com que detalhes importantes passem despercebidos. Os melhores resultados vêm quando o consultor usa a IA para o que ela faz bem e aplica seu próprio julgamento onde é indispensável o toque humano."

Como você acha que a contratação de lideranças globais vai mudar nos próximos três anos?

Rajesh encerra com uma visão otimista, mas realista.

O pool de talentos está mais difícil de navegar, não mais fácil

Rajesh: "Há mais líderes em mais mercados do que antes. Dez anos atrás, o pool para cargos executivos globais era bem menor. Agora, é possível encontrar líderes excepcionais em mercados que antes não estavam no radar de buscas globais, como Sudeste Asiático, Golfo, partes da África. O pool é mais amplo. Mas avaliar esse pool exige capacidades que muitos processos de busca ainda não têm."

Conselhos e organizações enfrentam um ambiente de liderança marcado por volatilidade, avanços tecnológicos acelerados e expectativas crescentes, e estão migrando de marcadores tradicionais como diplomas, cargos e carreiras lineares para habilidades demonstradas, experiências e resultados concretos. Essa mudança torna a busca mais difícil antes de torná-la melhor, pois os atalhos que simplificavam a avaliação já não têm o mesmo peso.

A tensão entre velocidade e qualidade está aumentando

Rajesh: "A pressão por prazos mais curtos aumentou muito. Conselhos querem preencher cargos mais rápido. O mercado não necessariamente produz bons candidatos mais rápido. A tensão entre velocidade e qualidade é um dos grandes desafios da busca executiva hoje. Uma contratação rápida que não dá certo custa muito mais caro do que uma contratação mais lenta, mas bem feita."

O que as organizações podem fazer agora

Rajesh: "Construa pipelines de sucessão antes de precisar deles. Tenha conversas reais com potenciais líderes antes de existir uma vaga. Conheça o mercado. Quando precisar agir, aja rápido, mas a partir de uma posição de preparação, não de pânico. As organizações que contratam lideranças com excelência não tratam isso como resposta a uma crise, mas como atividade estratégica contínua."

Sobre Rajesh Swaminathan

Rajesh Swaminathan lidera a contratação de lideranças globais na Diligent Global, consultoria de busca executiva e aconselhamento de liderança com atuação na Ásia, Oriente Médio, Europa e América do Norte. Com uma carreira de décadas no nível C-suite e conselhos, ajudou organizações de diversos setores a identificar, avaliar e conquistar líderes em momentos críticos: transições, transformações, scale-ups e reestruturações. Sua prática parte da convicção de que contratar lideranças não é uma compra, mas uma função estratégica que, quando bem executada, molda o futuro das organizações como poucas outras coisas podem.

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