Corrija o Gestor Primeiro. A Cultura Vem Depois | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma não é um profissional de RH guiado por teorias, e faz questão de deixar isso claro. O que o move são as mudanças reais no chão de fábrica, as transformações culturais, não os slides ou frameworks. Ao longo de 15 anos, liderou RH na África, Oriente Médio e Ásia, atuando em ambientes que vão de negócios informais, comandados por proprietários, até multinacionais estruturadas e tudo entre esses extremos.

Atualmente, é CHRO da Caballo Commodities DMCC, em Dubai, onde aplica essa visão multicultural e multissetorial a um dos maiores desafios do RH: escalar organizações sem perder a cultura que as fez prosperar.

No episódio #27 do Xobin Talks, a apresentadora Nikita Saini trouxe à tona as perguntas que empresas em crescimento costumam discutir apenas nos bastidores: como identificar quando uma organização precisa de uma verdadeira reestruturação de RH, o que realmente transforma culturas semiformalizadas, se é possível resgatar a cultura quando ela se perde na escala e como transformar uma empresa familiar sem provocar a resistência que inviabiliza a mudança.

Quais são os primeiros sinais de que sua organização precisa reformular o RH?

Chetan começa traçando uma linha clara. Ser semiformal ou formal não depende de porte ou setor, mas de como as decisões são realmente tomadas.

Chetan: "Em uma organização semiformal, líderes normalmente consultam duas ou três pessoas antes de decidir. Por isso, decisões podem variar conforme a situação. Para problemas semelhantes, existem práticas diferentes, mas tudo depende da recomendação do gestor. O ambiente semiformal é aquele em que as pessoas buscam agradar umas às outras, não proteger os interesses da empresa. Há agilidade, mas falta governança."

Três sinais observáveis

Chetan aponta três aspectos que sempre observa ao chegar a uma nova empresa, não são políticas ou organogramas, mas padrões de comportamento.

O primeiro é o comportamento dos líderes: não o que dizem, mas como executam o trabalho e o exemplo que dão para quem está abaixo.

O segundo é a retenção de talentos de nível intermediário. Em organizações semiformalizadas, os líderes seniores costumam estar há dez, quinze ou vinte anos. Já os gestores intermediários trocam rapidamente. Esse padrão revela onde o valor é reconhecido, e onde não é.

Chetan: "Em organizações semiformalizadas, líderes e gestores permanecem por 10, 15 ou até 20 anos. Já o talento intermediário está sempre mudando, com permanência bem mais curta."

O terceiro sinal é a frequência com que questões rotineiras chegam à alta gestão. Em empresas bem estruturadas, gestores resolvem problemas operacionais do dia a dia. Nas semiformalizadas, tudo sobe porque falta um framework para decisões locais.

Uma empresa pode crescer além do seu modelo de funcionamento sem perceber. O antigo jeito de trabalhar ainda parece familiar, pessoal e ligado à cultura. Por isso, muitos confundem relações próximas com um sistema saudável. Com o tempo, essas relações podem mascarar problemas crescentes de coordenação.

O que significa padronização para uma organização em crescimento

Chetan inverte o senso comum. Padronizar não é um item burocrático, mas uma necessidade psicológica.

Chetan: "As pessoas querem clareza, não confusão. Precisam saber de onde partem, o que esperar e para onde vão. Quando isso não está claro, não há motivo para ficar, e com o tempo, perdemos bons talentos."

O que a clareza resolve

Quando funções, metas e trajetórias não são claras, os colaboradores não sentem isso como uma falha de política, mas como injustiça, confusão e sinal de que a empresa não os valoriza o suficiente para ser transparente.

Chetan: "Padronizar processos traz clareza, justiça e transparência. Isso aumenta o senso de pertencimento, reduz a rotatividade e mantém a performance estável."

O alinhamento cultural pode elevar a performance em até 22% (LSA Global), e organizações que alinham cultura e estratégia de negócio fortalecem o engajamento, melhoram a retenção e criam base para crescimento sustentável.

Chetan: "As equipes precisam de um framework claro para performance, contratação, recompensas e avaliação de talentos. Caso contrário, conexões pessoais, emoções ou prioridades de curto prazo acabam influenciando as decisões. Todos devem saber o que seu papel envolve, o que precisam entregar e como podem crescer."

Qual prática de RH pode gerar maior impacto em uma organização semiformal?

Este é o ponto mais incisivo da conversa. Se pudesse escolher qualquer sistema, framework ou plataforma de RH, a resposta de Chetan é: nenhum deles.

Chetan: "Eu focaria na capacidade dos gestores, especialmente em como lideram e apoiam suas equipes. Bons talentos nem sempre saem por causa da empresa. Uma cultura ruim afasta as pessoas, e o gestor tem enorme influência sobre a experiência diária."

O que um mau gestor realmente faz

Chetan detalha: "mau gestor" não é incompetência técnica, mas a incapacidade de priorizar três necessidades básicas dos colaboradores, bem-estar, escuta ativa e apoio direto antes de acionar o RH.

Chetan: "Gestores muitas vezes negligenciam o bem-estar dos colaboradores e não acolhem sugestões da equipe. Antes de envolver o RH, devem colocar as pessoas em primeiro lugar e apoiar sempre que necessário."

O efeito é direto: um gestor com boas habilidades interpessoais constrói confiança, retém os melhores talentos e estabiliza o time, sem precisar de nova plataforma. Corrija o gestor, e ele corrige a cultura.

Chetan: "Quando corrigimos o gestor, ele corrige a cultura e o resto acompanha."

Com cerca de 100 colaboradores, manter a flexibilidade é mais importante do que funções altamente especializadas. O RH costuma ser formado por generalistas próximos dos fundadores e líderes. Ao atingir 300 a 500 pessoas, é preciso definir funções e responsabilidades claras. Por isso, o estágio entre 60 e 200 colaboradores é o melhor momento para fortalecer a gestão antes que a estrutura se cristalize.

O que quebra primeiro quando uma empresa com boa cultura cresce de 60 para 200 pessoas?

A análise de Chetan sobre a quebra cultural na escala é uma das partes mais práticas da conversa.

Chetan: "Com 50 ou 60 pessoas, o dono toma as decisões-chave. Todos sabem a quem recorrer, quem decide e onde estão os limites. Relações pessoais pesam muito nessas decisões. Ao passar de 100 colaboradores, essa proximidade se perde e as pessoas ficam menos seguras sobre como as decisões são tomadas."

Por que ocorre a ruptura

O mecanismo é simples: o que antes era um núcleo decisório coeso, dono, dois braços direitos e uma dúzia de pessoas que se conheciam, vira vários gestores comandando equipes sem um framework comum e sem acesso direto ao julgamento do fundador.

Chetan: "Os mesmos gestores com quem lidávamos antes agora respondem por várias empresas sob o mesmo logo. Diferentes gestores passam a comandar diferentes negócios. As pessoas já não sabem o que é certo, errado ou a quem recorrer."

A ruptura acontece no intervalo. A cultura não desmorona de uma vez. Ela se inclina, depois mais um pouco, até que um dia está quebrada e ninguém sabe apontar quando foi.

A solução em quatro etapas

Ao atuar para recuperar a cultura nesse estágio, Chetan trabalha em quatro frentes:

Primeiro, um código de conduta inegociável: ética, valores, justiça, respeito e comportamento de liderança, formalizados, comunicados, acordados e aplicados, não apenas aspiracionais.

Segundo, decisões de pessoas baseadas em matriz: uma regra para cada tipo de decisão, aplicada de forma consistente em contratação, promoções e recompensas.

Terceiro, desenvolvimento antecipado da capacidade dos gestores: antes que a necessidade se torne urgente. Mapeamento de competências, avaliação de treinabilidade, planos de melhoria para gestores que não conseguem evoluir e contratação de novas competências quando o desenvolvimento interno não é viável.

Quarto, tornar a cultura mensurável, não apenas declarada.

Chetan: "Cultura não está nos cartazes. O que minha equipe faz às duas da manhã, isso é cultura."

Como transformar uma empresa familiar em uma organização meritocrática sem choque cultural?

A empresa familiar, liderada por patriarcas e comum no Sul da Ásia e Oriente Médio, é um dos ambientes mais desafiadores para a transformação profissional do RH. Chetan começa reconhecendo as vantagens reais antes de apontar os problemas.

O que as empresas familiares fazem bem

Chetan: "O tipo de exposição, aprendizado, ambiente de alta pressão e ambição que você encontra ali, nenhuma empresa estruturada oferece para o desenvolvimento de carreira ou aquisição de competências. Primeiro, te torna adaptável. Faz você lidar com pressão e prazos extremos."

A resiliência, tolerância à ambiguidade e agilidade que vêm desse ambiente são vantagens reais, formando profissionais capazes de lidar com pressões que ex-funcionários de empresas estruturadas muitas vezes não suportam.

O que as empresas familiares fazem mal

Chetan: "Tudo é baseado em intuição, nada em dados. Se eu gosto de você, não importa sua experiência ou competência. O que conta é a afinidade. Nessas empresas, tempo de casa e lealdade valem mais que potencial e habilidades."

O padrão é claro: o discurso e a prática não se alinham. Empresas familiares reclamam de falta de protagonismo, responsabilidade e retenção, mas não reconhecem nem recompensam seus melhores talentos.

Chetan: "O que pregam não praticam. Sempre reclamam de falta de donos, responsabilidade, sinceridade, retenção, mas na hora de valorizar o talento real, isso não acontece. Tomam esses profissionais como garantidos."

O roteiro da transformação

O conselho de Chetan é pragmático: comece pequeno, com propósito, e mude sistemas, não sentimentos.

Compare remuneração, benefícios e práticas de performance com as empresas para onde seus talentos estão indo. Construa pertencimento de forma intencional, preservando o calor emocional que é o verdadeiro ativo da empresa familiar. Elimine o favoritismo nas decisões com critérios estruturados, não para acabar com relações familiares, mas para que elas não se sobreponham ao mérito em decisões que devem ser baseadas em dados.

Chetan: "Não deixe as emoções guiarem suas decisões. Comece pequeno, mas saiba o porquê. Troque escolhas por intuição por dados e processos claros."

Sobre Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma é Chief Human Resource Officer na Caballo Commodities DMCC, Dubai, e um dos CHROs mais jovens com experiência prática em diferentes regiões da África, Oriente Médio e Ásia. Em 15 anos, liderou RH em culturas semiformalizadas e formais em diversos setores, sempre focado em construir sistemas que mudam o comportamento na prática, não apenas em apresentações. Sua convicção é simples: cultura não é o que se declara, é o que se pratica, e só se melhora desenvolvendo os gestores, padronizando decisões e medindo, não apenas celebrando, a cultura.

Conecte-se com Chetan no LinkedIn