L’IA dans le recrutement, l’élimination des biais et les programmes de retour à l’emploi | Sharmilaa K

L’IA dans les RH est sur toutes les lèvres. Les biais dans le recrutement aussi. Les programmes de retour à l’emploi gagnent du terrain en Inde. Mais la plupart des discussions restent au niveau des politiques générales.

Avec 18 ans d’expérience RH dans les BPO, les multinationales et les sociétés de services technologiques, Sharmilaa K a mené des initiatives de recrutement à fort impact. En tant que cofondatrice du Kensium Women's Network, elle a également introduit le blind screening, les entretiens vidéo assistés par IA et un programme structuré de retour à l’emploi dans une entreprise technologique présente dans cinq pays.

Dans l’épisode #9 de Xobin Talks, Amrit Acharya a rencontré Sharmilaa pour évoquer la stratégie, les défis, les pilotes, les réactions des parties prenantes et les résultats mesurables de ces pratiques RH transformatrices.

À quoi ressemblera l’avenir des RH à l’ère de l’IA ?

Des fonctions support au rôle de partenaire stratégique : Pour Sharmilaa, l’IA dans les RH s’inscrit dans l’évolution du métier, passé d’une fonction support à un partenaire clé du business. Cette transformation s’est accélérée pendant la pandémie, où il a fallu concilier bien-être, santé mentale, collaboration à distance et culture d’entreprise, rendant la complexité croissante des RH impossible à ignorer.

Aujourd’hui, l’IA marque un nouveau tournant majeur, mais pas de la façon inquiétante que certains imaginent.

Intelligence augmentée, pas remplacement artificiel : Sharmilaa fait la même distinction que Xobin auprès de ses clients. Le mot clé dans IA n’est pas « artificielle » mais « augmentée ». L’intelligence de l’IA dans le recrutement ne remplace pas la décision humaine, elle enrichit les données à disposition du décideur.

Les outils d’IA en recrutement font émerger des schémas que les recruteurs ne peuvent pas détecter à travers 200 entretiens campus en une journée. Ils réduisent certains biais, notamment ceux liés au nom, à l’école ou au salaire antérieur, qui influencent inconsciemment l’évaluation des compétences. Mais ces outils ne prennent jamais la décision finale : celle-ci revient toujours au manager, qui bénéficie d’analyses plus fiables et structurées.

Les professionnels RH qui réussiront demain sont ceux qui sauront exploiter l’IA. Ceux qui la voient comme une menace seront remplacés, non par l’IA, mais par leurs pairs qui l’auront adoptée.

Comment l’IA a-t-elle transformé le recrutement campus chez Kensium ?

Avant l’IA : la fatigue décisionnelle à grande échelle : Le recrutement campus avant l’IA était un défi logistique et humain. Les équipes se déplaçaient dans plusieurs universités, administraient des tests papier, puis corrigeaient à la main. Après une journée entière, les recruteurs devaient prendre des décisions dans un état d’épuisement cognitif.

La fatigue décisionnelle n’est pas un détail. Des études sur la justice, les panels de recrutement ou les évaluations cliniques montrent que plus la charge mentale s’accumule, plus les décisions humaines deviennent conservatrices et moins précises. Kensium introduisait ainsi un biais structurel dans son processus campus, sans en avoir conscience.

Première étape : l’automatisation des évaluations : La première intervention IA fut modeste : automatiser l’administration et la correction des tests. L’impact a été immédiat et mesurable.

Un processus qui prenait une journée entière a été réduit à 15 minutes. Les recruteurs ont pu accéder aux résultats en temps réel et accélérer le recrutement. Plutôt que d’examiner tous les candidats, ils se sont concentrés sur les 15 % de meilleurs scores pour les entretiens. Résultat : des recruteurs mieux préparés, plus concentrés, moins fatigués, et une qualité d’entretien améliorée, car les compétences de base étaient déjà validées.

Deuxième étape : les entretiens vidéo assistés par IA : Après le succès de l’automatisation, Kensium est allé plus loin. Pour certains postes, notamment en leadership et sur les campus, ils ont mis en place des entretiens vidéo assistés par IA. L’outil analyse le choix des mots, les raisonnements et les signaux comportementaux en les comparant à un persona prédéfini.

Ce persona n’est pas arbitraire : Kensium a d’abord interrogé ses meilleurs collaborateurs, identifié les traits communs à leur réussite, puis intégré ces critères dans le système. L’IA recherche donc ces qualités, et pas seulement l’aisance ou la confiance en soi.

Le résultat est une cartographie de la personnalité de chaque candidat. Les recruteurs examinent ce profil en complément de leur propre évaluation pour juger de la pertinence du poste et de l’adéquation culturelle. L’IA ne décide pas du recrutement, mais apporte un signal structuré supplémentaire pour valider ou challenger l’intuition humaine.

Comment gérer les biais dans les outils de recrutement assistés par IA ?

L’IA réduit certains biais, la supervision humaine en détecte d’autres : La crainte la plus répandue concernant l’IA dans le recrutement est qu’elle reproduise les biais de ses concepteurs. Sharmilaa prend ce sujet très au sérieux. Puisque l’IA est développée par des humains, il peut subsister des biais historiques dans les données d’entraînement. Cette inquiétude est donc légitime et ne doit jamais être négligée.

Mais la comparaison pertinente n’est pas entre l’IA et un processus parfait, mais entre l’IA et la réalité du recrutement humain non assisté.

Ce que le blind screening a démontré chez Kensium : Avant l’IA, Kensium a mené une expérience contrôlée de blind screening : suppression du nom, du genre et du salaire actuel sur les profils présentés aux managers.

Le résultat a été sans appel : beaucoup plus de femmes ont été sélectionnées lors du tri initial, quand les managers évaluaient la compétence sans filtre démographique. Le biais n’était pas volontaire, mais inconscient : certains managers écartant des femmes d’un certain âge ou à une étape de vie donnée, supposant sans preuve qu’elles pourraient partir pour des raisons familiales.

En retirant nom et genre, les managers ont dû juger le profil sur ses mérites. Les femmes ainsi sélectionnées ont ensuite passé les entretiens sur un pied d’égalité. Le biais inconscient a été neutralisé en amont.

Transposer les principes du blind screening à l’IA : Kensium a appliqué les enseignements du blind screening à la configuration et au suivi de ses outils IA. L’historique de rémunération n’est pas pris en compte. Les données démographiques sont exclues des premiers scores. L’IA est évaluée sur la répartition de ses résultats, pas seulement sur les scores individuels. Si l’outil produit des résultats systématiquement biaisés, ce schéma est analysé.

La correction, quand un biais apparaît, se fait côté humain : les managers sont formés à remettre en question leurs réflexes. Les référents RH changent régulièrement pour éviter la routine. La responsabilité des décisions incombe au leader RH, pas à l’outil.

Comment bâtir un programme de retour à l’emploi réellement efficace ?

Le problème : des femmes qualifiées exclues du marché du travail : Le taux de participation des femmes au travail en Inde est passé de 22 % en 2017-18 à 40,3 % en 2023-24. Mais le biais lié à l’interruption de carrière reste un frein structurel (Rapport CII, 2025). Les femmes qui font une pause pour raisons familiales sont perçues comme des recrutements à risque. Les compétences sont toujours là, l’adéquation organisationnelle aussi. Ce qui manque, c’est un parcours de retour structuré.

C’est ce vide que le programme de retour à l’emploi de Kensium a voulu combler.

Démarrer par le Kensium Women’s Network : Le programme n’a pas commencé par une politique, mais par un réseau. Sharmilaa et une dirigeante ont cofondé le Kensium Women’s Network avec des objectifs précis : augmenter la représentation féminine dans chaque département, créer un vivier de futures leaders et ouvrir une voie formelle pour les femmes en reprise de carrière.

Au lancement, Kensium comptait 15 femmes. Un an après la mise en place du réseau et du programme de retour, 36 femmes supplémentaires ont été recrutées. Plus qu’un doublement des effectifs féminins en douze mois.

L’architecture du programme : Le programme repose sur l’idée que les fondamentaux des métiers ne disparaissent pas pendant une pause. Ce dont une personne a besoin, ce n’est pas d’une formation complète, mais d’une rampe de réintégration.

Chez Kensium, cette rampe comporte trois volets. D’abord, la flexibilité par cohorte : les femmes ayant interrompu leur carrière moins de deux ans suivent un parcours standard. Celles avec une pause de deux à cinq ans ou plus sont regroupées à part et bénéficient d’un onboarding prolongé et d’un accompagnement renforcé. Celles qui doivent se remettre à niveau en technologie sont orientées vers des partenaires, avec des modalités de prise en charge intégrées à la rémunération.

Deuxième volet : la montée en charge progressive. Les personnes de retour commencent à 3-4 heures par jour, puis augmentent progressivement sur 3 à 6 mois jusqu’au temps plein. C’est ce point qui a suscité le plus de réticences chez les managers : « Que peut-on accomplir en 4 heures ? »

La réponse de Sharmilaa : un pilote. Un département, un petit groupe de femmes de retour, chacune accompagnée d’un mentor déjà impliqué dans le réseau. Les résultats ont été suffisamment rapides pour prouver la viabilité du modèle. Les premières cohortes étaient des salariées internes ayant fait une pause pour raisons familiales : leur courbe d’apprentissage plus courte et leur connaissance de la culture ont rendu l’impact concret et mesurable.

Construire des alliés avant la politique : La leçon structurelle de Sharmilaa porte sur la séquence : le programme n’a pas commencé par une annonce officielle, mais par la mobilisation d’alliés. La direction a été impliquée en premier, puis les managers intermédiaires. Chaque échange portait sur l’intérêt business de fidéliser les talents formés, de réduire les coûts de recrutement et d’accéder à un vivier de professionnelles expérimentées, et non sur la seule dimension morale de la diversité.

Les salariées de retour comme ambassadrices : Autre effet multiplicateur : les femmes revenues chez Kensium sont devenues les meilleures recruteuses du programme. Lorsqu’une personne en pause de carrière demande conseil dans un groupe WhatsApp ou un réseau de retour à l’emploi, la voix la plus crédible est celle qui a déjà fait le chemin et en a tiré bénéfice. Les retours internes ont généré des recommandations impossibles à égaler par le marketing externe.

Comment équilibrer adéquation culturelle et valeur ajoutée culturelle ?

La cartographie d’équipe : Kensium utilise une cartographie d’équipe pour situer chaque groupe sur cinq dimensions de leadership et de culture. Chaque trimestre, les RH mènent des entretiens individuels structurés, dont les retours sont synthétisés et transmis aux responsables de département.

Lorsqu’un recrutement est envisagé, la cartographie de personnalité générée par l’IA est comparée à la cartographie d’équipe. La question n’est pas seulement « cette personne s’intègre-t-elle ? », mais aussi « comble-t-elle un manque ? »

Quand une équipe a besoin de disruption : Une équipe commerciale très masculine, tournée vers l’extérieur et compétitive peut avoir besoin d’un profil qui apporte de l’assertivité différemment ou introduit de la méthode dans une dynamique très relationnelle. L’arrivée de cette personne ne casse pas l’équipe, elle l’affûte.

Le cadre de décision de Sharmilaa est explicite : ce candidat complète-t-il l’équipe ? S’intègre-t-il facilement ? Ou la bouscule-t-il de façon productive ? Selon que l’équipe est routinière, performante mais peu innovante, ou soudée et en croissance, la bonne réponse diffère. La cartographie d’équipe permet une décision plus informée et moins instinctive.

Fréquence des évaluations d’équipe : Kensium réalise ces cartographies chaque trimestre, mais ne les considère pas comme des événements isolés. Les entretiens trimestriels alimentent une vision continue de la santé des équipes sur plusieurs années. Une équipe peu motivée au T2 puis très engagée au T1 suivant a une histoire à analyser. Cette perspective longitudinale distingue le suivi réel de la culture du simple respect des cases à cocher.

Comment bâtir la culture dans une organisation hybride et à distance ?

L’approche hybride de Kensium : Kensium opère dans cinq pays avec des salariés à distance en Inde, aux États-Unis, en Pologne, au Canada et ailleurs. La politique varie selon le poste et le lieu. Les fonctions support sont encouragées à venir plus souvent. Les stagiaires travaillent sur site, car l’apprentissage par observation ne se transpose pas totalement à distance. Les autres adoptent un modèle hybride où la flexibilité est la norme et la présence physique organisée autour des besoins de collaboration.

L’onboarding comme socle culturel : Pour les salariés qui ne viendront jamais dans un bureau Kensium, l’expérience d’intégration est déterminante. L’onboarding RH dure 15 jours et inclut une session obligatoire de 30 minutes avec chaque membre du comité de direction.

Chaque leader partage son parcours, explique la contribution de sa fonction à la mission de l’entreprise et illustre une ou deux valeurs clés de Kensium. Ce n’est pas une présentation PowerPoint, mais une série de conversations personnelles sur les raisons qui les ont amenés à construire ici et ce en quoi ils croient. Les nouveaux entendent 10 à 12 de ces témoignages en deux semaines. L’effet est cumulatif.

La culture, affaire de personnes, pas de programmes : L’observation la plus importante de Sharmilaa sur la culture est structurelle : elle se construit dans les comportements quotidiens de ceux qui interagissent le plus avec les salariés. Le manager qui s’implique sur un projet difficile sans qu’on le sollicite. Le collègue qui reste tard pour aider à résoudre un bug. Le dirigeant qui fait du bénévolat dans une école le jour de la fondation, au lieu d’organiser une fête.

La journée fondatrice de Kensium s’appelle Kensium Cares Day. L’entreprise ferme ses activités commerciales pour la journée. Les salariés, avec leurs familles, s’engagent dans une cause choisie par l’organisation. À Hyderabad, 150 personnes ont reconstruit ensemble la bibliothèque et le labo informatique d’une école. Ce jour-là en dit plus sur les valeurs de l’entreprise que n’importe quel document officiel.

Pour le recrutement à grande échelle, combiner entretiens IA et évaluations de compétences structurées permet aux recruteurs d’obtenir le même signal objectif et sans biais qui a permis à Kensium de se concentrer sur les 15 % de meilleurs candidats.