L’adéquation d’un dirigeant est contextuelle, pas universelle | Rajesh Swaminathan

Recruter au sommet de l’organigramme comporte une difficulté particulière. Plus le poste est élevé, moins il existe de points de comparaison, plus la moindre erreur de casting a des conséquences, et plus il est difficile d’évaluer le candidat avec les outils conçus pour des fonctions inférieures. Rajesh Swaminathan a bâti sa carrière à ce niveau précis, accompagnant les organisations dans l’identification, l’évaluation et le recrutement des leaders qui façonneront leur avenir.

Il intervient depuis Diligent Global, un cabinet de chasse de têtes et de conseil en leadership présent en Asie, au Moyen-Orient, en Europe et en Amérique du Nord. Dans cet épisode #29 de Xobin Talks, Nikita Saini l’interroge sur les erreurs fréquentes des entreprises lors du recrutement de dirigeants, sur ce qu’est une évaluation pertinente à ce niveau, et sur l’évolution du marché mondial du leadership à l’horizon 2026.

Quelles erreurs les organisations commettent-elles encore lors du recrutement de dirigeants ?

Rajesh commence par pointer la mauvaise question de départ. Selon lui, la plupart des organisations abordent la recherche d’un dirigeant en se demandant : qui est la meilleure personne disponible pour ce poste ?

Rajesh : « La question n’est pas de savoir qui est le meilleur leader du marché. La vraie question, c’est : qui est le meilleur leader pour cette organisation, à ce moment précis ? Ce sont deux questions très différentes. La première porte sur la personne. La seconde sur l’adéquation entre la personne et le contexte. »

Pourquoi le contexte est déterminant

Un spécialiste du redressement et un leader de la croissance peuvent être tous deux excellents, mais échouer s’ils ne sont pas dans le bon contexte. Le dirigeant qui a instauré une culture du process dans une entreprise mature peut s’avérer inadapté à une start-up qui doit avancer plus vite que ses procédures.

Rajesh : « On ne peut pas copier-coller le leadership. La même personne, dans deux organisations différentes à deux moments distincts, produira des résultats très différents. Avant de chercher quelqu’un, il faut clarifier ce que signifie réussir dans les 12 à 18 premiers mois. Beaucoup d’organisations ne le savent pas. Elles connaissent l’intitulé du poste, mais pas toujours la réalité du job. »

La conséquence est concrète : un bon brief de recrutement va bien au-delà de la fiche de poste. Il intègre le contexte business, le paysage politique, l’équipe héritée, les décisions à prendre dès le premier trimestre, et les contraintes du poste.

En quoi l’évaluation d’un dirigeant diffère-t-elle de celle d’un recrutement classique ?

C’est sur ce point que Rajesh est le plus précis et tranchant. Les outils classiques de recrutement, tests psychométriques, entretiens de compétences, vérifications de références, fonctionnent plutôt bien pour des managers. Au niveau C-suite, ils sont nettement moins révélateurs.

Rajesh : « Au niveau direction, il ne s’agit plus d’évaluer des compétences au sens traditionnel. Il s’agit d’évaluer le jugement. Il faut comprendre comment une personne aborde la complexité, gère l’ambiguïté, réagit quand il n’y a pas de bonne réponse. La plupart des outils d’évaluation ne sont pas conçus pour cela. Ils renseignent sur la personnalité et le passé. Le passé donne un contexte, mais ne prédit pas l’avenir. »

Le piège du parcours

Un excellent parcours dans une entreprise prouve que la personne a performé dans ce contexte précis, avec cette équipe, ces ressources, ce marché, à ce moment. Cela ne dit rien sur ce qu’elle fera chez vous.

Rajesh : « Le parcours est une condition nécessaire, mais pas suffisante. La vraie question, c’est : comment a-t-il ou elle obtenu ces résultats ? Quel était le contexte ? Quels choix ont été faits, et pourquoi ? Qu’a-t-on sacrifié pour atteindre ces objectifs ? Un parcours sans contexte, ce n’est qu’un chiffre. »

En chasse de dirigeants, la meilleure évaluation passe par des entretiens structurés et approfondis, souvent sur plusieurs sessions, qui explorent la réflexion derrière les décisions, plus que les décisions elles-mêmes. L’objectif est d’aller au-delà du récit bien rodé pour accéder au raisonnement réel.

Comment évaluer l’intelligence culturelle chez les candidats à des postes de direction internationale ?

Rajesh intervient sur des marchés où les environnements culturels sont réellement différents : Asie, Moyen-Orient, Europe, Amérique du Nord. Dans chacun, la réalité du leadership diffère : styles de communication, répartition du pouvoir décisionnel, rapport à la hiérarchie…

Rajesh : « Un dirigeant brillant peut réussir dans une région du monde et échouer ailleurs. Ce n’est pas une question de compétence, mais de contexte. Il ou elle a mal lu l’environnement, appliqué un schéma mental efficace chez lui mais inadapté ailleurs. L’intelligence culturelle ne se limite pas à une formation à la diversité : c’est une vraie curiosité, une réelle humilité, et la capacité à suspendre son propre modèle pour comprendre celui de l’autre. »

Comment l’évaluer

Pour Rajesh, il ne s’agit pas d’un questionnaire, mais d’observer la façon dont les candidats parlent de leurs échecs.

Rajesh : « Je demande souvent aux candidats de raconter une situation où ils ont commis une grosse erreur en travaillant avec des personnes d’une autre culture. Leur réponse en dit long sur leur leadership. Assument-ils l’erreur ? Peuvent-ils expliquer ce qui n’a pas fonctionné ? Ont-ils appris et changé leur approche ? Si quelqu’un refuse la responsabilité ou rejette la faute sur les autres, cela révèle aussi leur façon de gérer les situations difficiles. »

La pratique évolue, et les faits le confirment : l’agilité de leadership supplante désormais l’ancienneté et le pedigree sectoriel comme critère principal pour de nombreux conseils d’administration, avec une attention particulière à la capacité à piloter la transformation, pas seulement à gérer la stabilité. L’intelligence culturelle fait partie de cette agilité.

À quoi ressemble une bonne expérience candidat au niveau exécutif ?

Trouver un dirigeant n’est que la moitié du défi ; l’attirer en est une autre. Les meilleurs dirigeants ne cherchent pas activement un nouveau poste : ils dirigent, construisent, ou sont sollicités pour rester.

Rajesh : « Vous ne trouverez pas souvent de grands leaders en recherche active. Il ne faut donc pas attendre qu’un poste s’ouvre pour rencontrer des talents. Nouez des relations en amont, restez en contact, échangez vraiment, et apprenez à connaître les bons profils avant d’avoir besoin de recruter. Ainsi, le moment venu, vous aurez déjà des personnes à contacter qui vous connaissent, vous font confiance et comprennent votre entreprise. »

Ce qui attire vraiment un dirigeant de haut niveau

Rajesh : « Les cadres dirigeants planifient souvent leur prochaine étape au lieu d’attendre qu’une opportunité se présente. Ils veulent savoir ce qu’ils vont construire, quels problèmes ils devront résoudre, avec qui ils vont travailler. Si vous commencez par parler salaire, vous risquez de les perdre avant d’entrer dans le vif du sujet. Commencez par le défi business : que voulez-vous accomplir ? Où l’équipe bloque-t-elle ? À quoi ressemblerait un vrai succès ? Ce sont ces questions qui captent l’attention des leaders qui ont le choix. »

C’est un vrai changement par rapport à la façon dont la plupart des entreprises briefent leurs cabinets. Beaucoup mettent en avant les atouts de l’entreprise. À ce niveau, il est plus efficace de commencer par les vrais défis et leur importance.

Comment l’IA transforme-t-elle la recherche de dirigeants et quelles sont encore ses limites ?

C’est sur ce point que Rajesh livre la réponse la plus nuancée.

Rajesh : « L’IA est réellement utile dans quelques domaines précis de la recherche de dirigeants. Pour cartographier le marché et identifier rapidement les talents pertinents à l’échelle mondiale, l’IA est bien plus rapide et exhaustive. Générer une longue liste de noms est plus efficace. L’IA peut aussi réduire certains biais de présélection, si le modèle est bien conçu. »

Là où l’IA ne va pas

Rajesh : « L’IA peut soutenir le processus, mais le jugement humain reste essentiel pour évaluer les candidats. Elle ne peut pas dire comment une personne réagit sous pression lors d’un conseil d’administration difficile. Elle ne peut pas évaluer l’intelligence politique ou distinguer une humilité sincère d’une posture. Ces dimensions exigent une présence humaine. »

Au niveau C-suite, où une erreur de recrutement coûte bien plus cher que les honoraires du cabinet, la confiance dans le jugement humain n’est pas un refus de la technologie. C’est la reconnaissance que les variables clés de l’adéquation d’un dirigeant échappent encore à l’algorithme. L’IA structure les données, mais l’évaluation de la présence, de l’intelligence politique et de l’adéquation culturelle relève toujours d’un jugement humain qu’aucun modèle ne sait reproduire.

Le bon modèle : l’IA en appui, pas en remplacement

Rajesh : « L’IA peut décharger le consultant d’une partie du travail et accélérer le processus. Mais s’y fier pour l’ensemble de la recherche, c’est risquer de passer à côté de l’essentiel. Les meilleurs résultats viennent quand le consultant utilise l’IA pour ce qu’elle fait bien, et apporte son propre discernement là où l’humain est indispensable. »

Comment le recrutement de dirigeants va-t-il évoluer dans les trois prochaines années ?

Rajesh conclut sur une vision à la fois optimiste et lucide.

Le vivier de talents s’élargit, mais devient plus complexe

Rajesh : « Il y a aujourd’hui plus de leaders sur plus de marchés qu’auparavant. Il y a dix ans, le vivier pour un poste exécutif mondial était bien plus restreint. Désormais, on trouve d’excellents profils dans des régions naguère absentes des radars, comme l’Asie du Sud-Est, le Golfe, certaines parties de l’Afrique. Le vivier s’élargit, mais l’évaluer exige des compétences que beaucoup de processus n’ont pas encore. »

Les conseils d’administration évoluent dans un environnement marqué par la volatilité, l’accélération technologique et la montée des exigences. Ils s’éloignent des marqueurs traditionnels, diplômes, titres, parcours linéaires, au profit des compétences démontrées, des expériences et des résultats concrets. Ce changement complique d’abord la recherche avant de l’améliorer, car les repères simplificateurs d’hier ne font plus autorité.

La tension entre rapidité et qualité s’accentue

Rajesh : « La pression sur les délais de recrutement s’est nettement accrue. Les conseils veulent des postes pourvus plus vite. Mais le marché ne produit pas de bons candidats plus rapidement pour autant. La tension entre la rapidité et la qualité est l’un des grands défis actuels. Un recrutement précipité qui échoue coûte bien plus cher qu’un recrutement plus long mais réussi. »

Ce que les organisations peuvent faire dès maintenant

Rajesh : « Constituez des viviers de succession avant d’en avoir besoin. Échangez avec de futurs leaders potentiels avant qu’un poste ne se libère. Connaissez votre marché. Quand il faut agir, faites-le vite, mais à partir d’une préparation, pas dans l’urgence. Les organisations qui recrutent bien leurs dirigeants ne traitent pas cela comme une gestion de crise, mais comme une démarche stratégique continue. »

À propos de Rajesh Swaminathan

Rajesh Swaminathan dirige le recrutement mondial de dirigeants chez Diligent Global, cabinet de chasse de têtes et de conseil en leadership présent en Asie, au Moyen-Orient, en Europe et en Amérique du Nord. Fort d’une carrière de plusieurs décennies au service des C-suite et des conseils d’administration, il a accompagné des organisations de tous secteurs dans l’identification, l’évaluation et le recrutement de leaders à des moments clés : transitions, transformations, phases de croissance ou redressements. Sa conviction : le recrutement de dirigeants n’est pas un achat, mais une fonction stratégique qui façonne durablement la trajectoire des organisations.

Retrouvez Rajesh sur LinkedIn