Commencez par le manager. La culture suivra | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma n’est pas un professionnel RH guidé par la théorie, et il l’affirme sans détour. Ce qui l’anime, c’est ce qui change concrètement sur le terrain, ce qui fait évoluer la culture, pas les présentations PowerPoint ni les cadres conceptuels. Depuis 15 ans, il dirige la fonction RH en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie, dans des environnements allant d’entreprises informelles pilotées par leur propriétaire à des multinationales structurées, en passant par toutes les nuances intermédiaires.

Il occupe aujourd’hui le poste de CHRO chez Caballo Commodities DMCC à Dubaï, où il applique ce regard croisé sur l’un des défis RH les plus complexes : faire grandir une organisation sans perdre la culture qui a fait son succès initial.

Dans cet épisode #27 de Xobin Talks, l’animatrice Nikita Saini lui pose les questions que se posent en coulisses les entreprises en croissance : comment repérer le moment où une organisation a besoin d’une vraie refonte RH, ce qui permet réellement de transformer une culture semiformalisée, si une culture peut être sauvée quand elle se fissure à grande échelle, et comment faire évoluer une entreprise familiale sans provoquer le rejet qui saboterait l’effort.

Quels sont les premiers signes qu’il faut repenser votre système RH ?

Chetan commence par une distinction nette. Semiformal ou formel, ce n’est pas une question de taille ou de secteur, mais de la façon dont les décisions sont réellement prises.

Chetan : « Dans une organisation semiformalisée, les dirigeants consultent généralement deux ou trois personnes avant de décider. Résultat : les décisions varient d’une situation à l’autre. Pour un même problème, il existe différentes pratiques, mais tout dépend de la recommandation du manager. Dans ce type d’environnement, on cherche à plaire, pas à défendre l’intérêt de l’entreprise. Il y a de la rapidité, mais pas de gouvernance. »

Trois signaux observables

Chetan repère trois éléments à chaque prise de poste, non pas dans les politiques ou les organigrammes, mais dans les comportements.

Le premier : le comportement des dirigeants. Pas ce qu’ils disent, mais la façon dont ils exécutent le travail et ce qu’ils donnent à voir à leurs équipes.

Le deuxième : la rétention des managers intermédiaires. Dans les organisations semiformalisées, les dirigeants sont souvent en place depuis dix, quinze ou vingt ans. Les managers intermédiaires, eux, défilent rapidement. Ce schéma en dit long sur la reconnaissance de la valeur et là où elle fait défaut.

Chetan : « Dans les organisations semiformalisées, les dirigeants et managers restent souvent 10, 15, voire 20 ans. Mais les talents intermédiaires changent sans cesse, leur ancienneté est bien plus courte. »

Le troisième signal : la fréquence à laquelle les sujets quotidiens remontent jusqu’à la direction générale. Dans une organisation structurée, les managers règlent eux-mêmes les problèmes opérationnels. Dans une structure semiformalisée, tout remonte, faute de cadre pour décider localement.

Une entreprise peut dépasser son mode de fonctionnement sans s’en rendre compte. L’ancienne méthode reste familière, personnelle, et semble faire corps avec la culture. On peut alors confondre relations solides et système sain. Mais, à terme, ces relations masquent des problèmes croissants de coordination.

Ce que la standardisation signifie pour une organisation en croissance

Chetan inverse ici la perspective habituelle. La standardisation n’est pas une case bureaucratique à cocher, c’est un besoin psychologique.

Chetan : « Les gens veulent de la clarté, pas de la confusion. Ils ont besoin de savoir d’où ils partent, à quoi s’attendre, et où ils vont. Si tout reste flou, ils n’ont aucune raison de rester, et à terme, on perd les meilleurs. »

Ce que la clarté résout

Quand les rôles, objectifs et parcours ne sont pas clairs, les salariés ne vivent pas cela comme un manque de politique, mais comme une injustice, une confusion, et le signe que l’organisation ne les considère pas dignes de transparence.

Chetan : « Standardiser nos processus rend les choses claires, justes et transparentes. Cela renforce le sentiment d’appartenance, réduit le turnover et stabilise la performance. »

L’alignement culturel entre collaborateurs peut augmenter la performance de 22 % (LSA Global), et les organisations qui alignent culture et stratégie renforcent l’engagement, la fidélisation et posent les bases d’une croissance durable.

Chetan : « Les équipes ont besoin d’un cadre clair pour la performance, le recrutement, la reconnaissance et l’évaluation des talents. Sinon, les décisions sont influencées par les liens personnels, les émotions ou les priorités du moment. Chacun doit savoir ce que son rôle implique, ce qu’il doit atteindre et comment il peut évoluer. »

Quelle pratique RH aurait le plus d’impact dans une organisation semiformalisée ?

C’est le moment le plus tranchant de l’échange. Si on lui donnait carte blanche pour n’importe quel système, cadre ou plateforme RH, la réponse de Chetan est : aucun.

Chetan : « Je miserais sur la capacité des managers, en particulier sur leur façon de diriger et soutenir leurs équipes. Les hauts potentiels ne quittent pas toujours l’entreprise elle-même. Une mauvaise culture les pousse dehors, et les managers ont un impact majeur sur la culture vécue au quotidien. »

Ce que fait vraiment un mauvais manager

Chetan précise ce qu’il entend par « mauvais manager ». Ce n’est pas l’incompétence, mais le fait de ne pas donner la priorité à trois besoins essentiels : le bien-être des collaborateurs, l’écoute de leurs idées, et le soutien de premier niveau avant que les problèmes n’arrivent aux RH.

Chetan : « Les managers négligent souvent le bien-être des salariés et n’accueillent pas leurs suggestions. Avant de solliciter les RH, ils devraient placer l’humain au centre et soutenir leurs équipes dès qu’elles en ont besoin. »

La logique est directe : un manager doté de vraies compétences humaines instaure la confiance, fidélise les meilleurs et stabilise l’équipe, sans qu’aucune nouvelle plateforme ne soit nécessaire. Améliorez le manager, et il améliorera la culture.

Chetan : « Quand on améliore le manager, il améliore la culture, et tout le reste suit. »

Quand une entreprise atteint environ 100 salariés, la flexibilité reste souvent plus précieuse que la spécialisation. Les équipes RH sont alors composées de généralistes proches des fondateurs et dirigeants. Dès que l’effectif atteint 300 à 500 personnes, il devient nécessaire de clarifier l’attribution des responsabilités. C’est donc entre 60 et 200 salariés que le renforcement du management est le plus efficace, avant que la structure ne se fige.

Qu’est-ce qui se casse en premier quand une entreprise à bonne culture passe de 60 à 200 salariés ?

L’analyse de Chetan sur la dégradation culturelle à l’échelle est l’un des aspects les plus concrets de l’entretien.

Chetan : « Quand une entreprise compte 50 ou 60 salariés, le dirigeant prend la plupart des décisions clés. Chacun sait à qui s’adresser, qui tranche, et où sont les limites. Les relations personnelles jouent un rôle important. Mais dès que l’on dépasse 100 salariés, ce lien direct s’effrite, et l’incertitude s’installe sur la façon dont les décisions sont prises. »

Pourquoi la rupture survient

Le mécanisme est le suivant : ce qui était un groupe décisionnaire cohérent, le dirigeant, deux adjoints, et une douzaine de personnes qui se connaissent, devient plusieurs managers à la tête de plusieurs équipes, sans cadre commun ni accès direct à l’arbitrage du fondateur.

Chetan : « Les mêmes managers avec qui nous traitions auparavant gèrent désormais plusieurs sociétés sous le même logo. Différents managers pilotent différentes entités. Les gens ne savent plus ce qui est juste, ce qui ne l’est pas, ni vers qui se tourner. »

La rupture se produit dans l’intervalle. La culture ne s’effondre pas d’un coup. Elle penche, puis penche encore, jusqu’au jour où elle est brisée, sans que personne ne puisse dire quand c’est arrivé.

La solution en quatre volets

Quand Chetan intervient à ce stade, il agit sur quatre axes.

Premièrement, un code de conduite non négociable : éthique, valeurs, équité, respect et comportement managérial, formalisés, communiqués, acceptés et appliqués, pas de l’aspirationnel.

Deuxièmement, une prise de décision matricielle pour tout ce qui concerne les collaborateurs : une règle pour chaque type de décision, appliquée de façon cohérente au recrutement, à la promotion et à la reconnaissance.

Troisièmement, le développement anticipé des compétences managériales : avant que l’organisation en ait besoin, pas après les dégâts. Cartographie des compétences, évaluation de la capacité à évoluer, plans d’amélioration pour les managers qui n’y parviennent pas, et recrutement ciblé de nouveaux profils si le développement interne n’est pas possible.

Quatrièmement, rendre la culture mesurable plutôt que déclarative, ce qui imprègne tout son cadre d’action.

Chetan : « La culture n’est pas sur les affiches. Ce que fait mon équipe à 2h du matin, c’est ça, la culture. »

Comment transformer une entreprise familiale en organisation méritocratique sans choc culturel ?

L’entreprise familiale, ou « Lala company », pilotée par un patriarche et typique d’Asie du Sud et du Moyen-Orient, est l’un des terrains les plus difficiles pour une transformation RH professionnelle. Chetan commence par reconnaître les vrais atouts avant de pointer les problèmes.

Les points forts des entreprises familiales

Chetan : « L’exposition, l’apprentissage, l’environnement ultra-ambitieux, la pression intense : tout cela forge des compétences qu’une entreprise structurée ne peut pas offrir. Cela vous rend adaptable, capable de gérer des délais et des exigences hors normes. »

La résilience, la tolérance à l’ambiguïté et la capacité à s’adapter au rythme sont de vrais atouts, qui forgent des profils capables de résister à une pression que les anciens de structures classiques ne supportent pas toujours.

Les faiblesses des entreprises familiales

Chetan : « Tout repose sur l’intuition, rien sur la donnée. C’est la relation qui compte : si je t’apprécie, peu importe tes compétences ou ton expérience. Ce qui prime, c’est la sympathie. Dans ces entreprises, l’ancienneté et la loyauté priment sur le potentiel et les compétences. »

Le schéma est limpide : ce que ces entreprises affichent et ce qu’elles pratiquent ne coïncident pas. Elles se plaignent du manque d’engagement, d’appropriation, de fidélisation, tout en négligeant leurs meilleurs éléments et en limitant leur progression visible.

Chetan : « Ce qu’elles prêchent, elles ne le pratiquent pas. Elles se plaignent du manque d’engagement, de responsabilité, de sincérité, de fidélisation, mais quand il s’agit de récompenser le vrai talent, rien ne se passe. Elles les considèrent comme acquis. »

La feuille de route de la transformation

Le conseil de Chetan est pragmatique : commencer petit, avec un objectif clair, et transformer les systèmes plutôt que les émotions.

Comparez la rémunération, les avantages et les pratiques de reconnaissance avec celles des entreprises qui attirent vos talents. Construisez l’appartenance de façon délibérée, en préservant la chaleur humaine qui fait la force d’une entreprise familiale. Supprimez le favoritisme dans les décisions par des critères structurés, non pour éliminer les liens familiaux, mais pour éviter qu’ils ne prennent le pas sur le mérite dans les décisions qui doivent reposer sur des données.

Chetan : « Ne laissez pas les émotions guider vos décisions. Commencez petit, mais sachez pourquoi vous le faites. Remplacez l’intuition par la donnée et un processus clair. »

À propos de Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma est Chief Human Resource Officer chez Caballo Commodities DMCC à Dubaï, et l’un des plus jeunes CHRO avec une expérience opérationnelle transrégionale en Afrique, au Moyen-Orient et en Asie. Depuis 15 ans, il pilote la fonction RH dans des cultures semiformalisées et formelles, tous secteurs confondus, avec un objectif : bâtir des systèmes RH qui changent réellement les comportements sur le terrain, pas seulement des présentations impressionnantes. Sa conviction : la culture n’est pas ce qu’on déclare, c’est ce qu’on incarne, et la seule façon fiable de l’améliorer est de développer les managers qui la portent, de standardiser les décisions qui la façonnent, et de la mesurer plutôt que de la célébrer.

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