Warum HR-Führungskräfte sich selbst unterschätzen – und wie sie das ändern können | Su Patel

Su Patel begann ihre Karriere mit 18 Jahren als Kassiererin bei Tesco. Sie hatte nicht vor, im HR-Bereich zu arbeiten, verfolgte keinen Plan, sondern folgte einfach ihrem natürlichen Gespür für Menschen – vom Kassenband bis zur Senior Operations Managerin, dann ins HR und schließlich in die Selbstständigkeit als Coach.

Seitdem widmet sie ihre Laufbahn der Unterstützung von HR-Profis, die sich von den Herausforderungen befreien wollen, die sie zurückhalten. Viele erleben sich ständig im Reaktionsmodus, arbeiten in Rollen, die ihr Potenzial nicht widerspiegeln, oder glauben, dass Führungspositionen für andere bestimmt sind. Durch ihr Coaching hilft sie ihnen, diese Denkmuster zu durchbrechen und mit mehr Selbstvertrauen voranzugehen.

In Episode #13 von Xobin Talks spricht Amrit Acharya, Co-Founder und COO von Xobin, mit ihr über die schwierigen Fragen, denen sich viele HR-Profis nur selten stellen. Im Gespräch entstehen neue Perspektiven, praxisnahe Impulse und ehrliche Einblicke in die Herausforderungen, die die Arbeitswelt heute prägen.

Wie sind Sie eigentlich im HR gelandet? Ich glaube nicht, dass das geplant war.

Su: „Es war ganz einfach. Ich habe mit 18 als Kassiererin bei Tesco angefangen, ohne Plan, ohne zu wissen, was ich machen will. Dann wurde eine Stelle als Aufsicht frei, und ich dachte: Das probiere ich, weil ich gerne mit Menschen arbeite. Ich bekam den Job. Mein Vorgesetzter hat schnell gemerkt, dass ich Menschen inspirieren kann. Ich wurde zur Linienmanagerin befördert, später zur Senior Operations Managerin.“

Eines Tages kam ein Bereichsleiter auf sie zu und fragte, was sie als Nächstes machen wolle.

Su: „Ich sagte, ich möchte gerne ins Personalwesen.“ Damals hieß HR noch „Personal“. Und er sagte: „Okay, machen wir.“ Am folgenden Montag war ich ohne jede Ausbildung oder Vorbereitung plötzlich in einer HR-Rolle. Ich wechselte quasi über Nacht von der Handelsmanagerin zur HR-Managerin.“

Sie bereut das bis heute nicht.

Su: „Mein erster Job war in einem Einzelhandelsgeschäft in East London während des Ramadan. Viele meiner Kolleg:innen waren Muslim:innen, die Community vor Ort sehr vielfältig. Ich habe verschiedene Kulturen und Traditionen hautnah erlebt. Mir fiel auf, dass wir Mittagessen zwischen 12 und 14 Uhr anbieten, das Fasten aber erst um vier oder halb fünf gebrochen wird. Warum gibt es dann kein Essen für die Mitarbeitenden, um ihr Fasten zu brechen? Ich sprach mit dem Restaurantleiter und schlug vor, für unsere muslimischen Mitarbeitenden Essen bereitzustellen. Das kam sehr gut an. Schon damals habe ich verstanden: Was können wir tun, damit der Arbeitsplatz wirklich großartig wird?“

Diese Geschichte, merkt Amrit an, ist auch das Einstiegskapitel ihres Buchs.

Wenn Sie heute HR beschreiben müssten – wäre das wirklich ein positives Bild?

Amrit schildert, was er von Führungskräften über HR hört: prozessorientiert, regelgetrieben, unsichtbar – bis es ein Problem gibt. HR wird relevant bei Onboarding, Exit-Gesprächen und Leistungsbeurteilungen.

Su: „Das Problem ist: HR-Profis stecken oft zwischen den Stühlen. Einerseits werden sie vom Unternehmen bezahlt, um Probleme zu lösen. Andererseits sind sie eigentlich angetreten, um Menschen zu helfen. Sie fragen sich: Sind wir für das Unternehmen da oder für die Mitarbeitenden?“

Für Su ist die Lösung, aus dieser Reaktivitätsfalle auszubrechen.

Su: „Ein zentrales Thema in meinem Buch ist: Damit die Arbeit nicht nur reaktiv bleibt, müssen wir Gelegenheiten schaffen, Probleme zu verhindern. Onboarding, Austritte und Leistungsbeurteilungen sind alles reaktive Tätigkeiten. Die eigentliche Frage ist: Wie können wir proaktiver werden? Und darüber hinaus: Wie schaffen wir ein Mitarbeitererlebnis, das wirklich herausragt? Wie fördern wir Entwicklung, verbessern die Bindung und geben Führungskräften ein tieferes Verständnis für ihre Teams?“

Sie macht es an ihrem eigenen Beispiel deutlich.

Su: „Ich habe nie am Schreibtisch gesessen. Ich war immer auf der Fläche, bei den Leuten. Was machst du gerade? Wie geht’s dir? Was beschäftigt dich? Wir hatten 300 Mitarbeitende, und ich wusste bei fast allen, was los war, wer einen Hund hat, wer Enkelkinder hat, die Vornamen – ich wollte wirklich Teil ihrer Welt sein. Das hat mich in meiner Rolle erfolgreich gemacht.“

Kern statt Rand

Su: „Ich war immer der Meinung, HR sollte das Herzstück eines Unternehmens sein. Wenn HR wirklich eingebunden ist, hält es alles zusammen. Es ist das Fundament, das das Unternehmen trägt – nicht nur die Abteilung, zu der man geht, wenn es Probleme gibt.“

Ich spreche jede Woche mit 25 HR-Leitungen. Erstaunlich wenige sehen sich als künftige CEOs.

Amrit verweist auf Daten: CFOs sind fast immer Kandidaten für den CEO-Posten, COOs manchmal, CHROs fast nie. Unterschätzt sich HR selbst?

Su: „Absolut. Viele HR-Profis, selbst auf Leitungsebene, haben ein großes Defizit im Selbstbild. Es fehlt an Selbstwertgefühl, oft auch an Selbstbewusstsein. Sie haben in Organisationen gearbeitet, in denen sie sich nicht wertgeschätzt fühlten. Sie glauben nicht, dass sie ein CEO-Gehalt verdienen, diesen Job machen oder so viele Menschen führen könnten.“

Die Zahlen bestätigen das: Nur 5 % der CHROs werden je CEO, 42 % wechseln nach dem C-Level in niedrigere HR-Positionen (Josh Bersin Company, 2025). Nur 3 von 10 CHROs haben Erfahrung in operativen Geschäftsrollen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen an die Position – betriebswirtschaftliches Verständnis wird immer wichtiger.

Amrit bringt eine Sichtweise aus seiner Region ein.

Amrit: „Hier sagt man: ‚Du wirst nie General, wenn du nicht in der Infanterie warst.‘ Das beeinflusst HR-Leute – sie glauben, weil sie nie operativ gearbeitet haben, können sie nicht General werden.“

Su: „Es ist eine Frage der Einstellung. Viele glauben nicht, dass sie CEO werden können, obwohl sie die Fähigkeiten und Erfahrungen haben. Gleichzeitig haben sie Angst vor Erfolg, fühlen sich wie Hochstapler oder fürchten zu scheitern. Meistens liegt es nicht an den Qualifikationen, sondern an der eigenen Wahrnehmung.“

Wie schafft man den Durchbruch? Was raten Sie Ihren Klient:innen?

Amrit schlüpft in die Rolle eines HR-Profis am Anfang der Karriere, zwei Ebenen unter dem Wunschziel. Su ist jetzt Coach – was passiert?

Su: „Der erste Schritt ist, eine klare Vorstellung davon zu haben, was man will. Nicht einfach mit dem zufrieden sein, was man hat. Viele HR-Leute geben sich mit dem Status quo zufrieden, glauben nicht, dass sie mehr erreichen können – wegen Impostor-Syndrom oder weil sie sich nicht kompetent genug fühlen. Aber es geht nicht um Fähigkeiten. Es geht darum, zu wissen, was man will, und darauf hinzuarbeiten.“

Sie macht mit ihnen eine Übung.

Su: „Nimm ein leeres Blatt Papier. Wenn es keine Einschränkungen gäbe – kein Geldmangel, keine mentalen Blockaden, niemand, der dich zurückhält – was würdest du wirklich tun wollen? Wo willst du in drei, in fünf Jahren stehen? Vielleicht weißt du es nicht genau, vielleicht ändert es sich unterwegs. Aber du hast einen Plan. Jede:r braucht einen Karriereplan.“

Wer musst du werden?

Su: „Die nächste Frage ist: Wer musst du sein, um dieses Ziel zu erreichen? In neun von zehn Fällen sind sie das heute noch nicht. Sie fühlen sich unsicher, herausgefordert, als Opfer im Unternehmen. Aber was braucht es wirklich, um erfolgreich zu sein? Sie müssen als Führungskraft wachsen, mehr Verantwortung übernehmen und ein besseres Verständnis für das Geschäft entwickeln. Vor allem aber müssen sie bereit sein, mehr Wirkung zu erzielen und über das Tagesgeschäft hinaus beizutragen.“

Sie wird dabei sehr deutlich.

Su: „Viele HR-Profis haben kein klares Bild davon, wie das Geschäft läuft. Wie viele verfolgen regelmäßig die Verkaufszahlen, kennen die Gewinnmargen oder schauen sich die Bilanz an? Die meisten nicht. Sie konzentrieren sich nur auf HR-Themen und blenden das große Ganze aus. Ich selbst hatte anfangs große Schwierigkeiten mit Zahlen. Aber genau deshalb muss man sich damit auseinandersetzen – das ist der Grund, warum viele nicht für den CEO-Posten infrage kommen.“

Das Spiegelbild des Vorbilds

Su: „Wer HR Director werden will, sollte sich schon jetzt so verhalten. HR Directors verstehen das Geschäft, bauen Netzwerke auf und pflegen die richtigen Kontakte. Sie kennen ihren Wert und stehen dazu. Man muss sich diese Identität aneignen – die Identität der Person, die man werden möchte.“

Korn Ferry fand heraus: HR-Leitungen wechseln selten in Geschäftsrollen. Begrenzen sie so ihren Einfluss?

Amrit verweist auf Forschung: Wenn HR-Leitungen gefragt werden, ob sie in eine Geschäftsrolle wechseln wollen, sagen die meisten nein – sie bleiben lieber im HR. Su erklärt, warum das so ist.

Su: „Oft glauben sie, ihnen fehlen die Fähigkeiten. Oder sie sehen, wie ihr Chef die Geschäftsrolle schlecht ausfüllt, und wollen das nicht. Aber das größte Problem ist: Sie haben kein Vorbild, keinen Mentor. Niemanden, der ihnen zeigt, dass es möglich ist.“

Sie betont, wie wichtig das richtige Umfeld ist.

Su: „Du bist der Durchschnitt der fünf Menschen, mit denen du dich umgibst. Mit wem sprichst du? Von wem lernst du? HR-Profis bitten selten um Hilfe, weil sie Angst haben, schwach zu wirken. Tatsächlich entwickeln sie sich aber weiter, wenn sie sich mit Menschen umgeben, die weiter sind als sie selbst. Das bringt Wachstum.“

Verletzlichkeit als Führungsinstrument

Su: „Ich habe keine Scheu, mich verletzlich zu zeigen, weil Ehrlichkeit die Tür für echte Unterstützung öffnet. Wenn ich meine Herausforderungen teile, können andere besser helfen. Verletzlichkeit schafft Vertrauen. Menschen wollen helfen, wenn man offen ist. Aber man muss auch bereit sein, Hilfe anzunehmen, nicht nur darum bitten.“

Wird KI HR-Jobs ersetzen? Das fragen mich meine Klient:innen ständig.

Amrit berichtet, dass junge HR-Profis jede Woche fragen: Wird ChatGPT meinen Job übernehmen?

Su: „Ich sage: Wer nicht ständig lernt und sich weiterentwickelt, riskiert seinen Job. Es heißt: Wer nicht lernt, stirbt. Es liegt an uns, unsere Rolle zu behaupten. Wir müssen dem Unternehmen zeigen, dass unser Beitrag weit über das hinausgeht, was Technologie leisten kann.“

Sie geht noch weiter: Sie sieht in KI keine Bedrohung, sondern eine Chance.

Su: „Wenn ich draußen mit Menschen spreche, hat das mit Technologie nichts zu tun. Im Gegenteil – das ist großartig, weil ich dadurch mehr Zeit für den Kontakt mit Menschen habe. HR muss weg von Prozessen, Trackern, Excel-Tabellen und Richtlinien – und wieder mehr mit den Menschen im Unternehmen arbeiten.“

Sie bestätigt, was Amrit seinen Klient:innen sagt.

Amrit: „Wir sagen immer: KI steht hier nicht für künstliche, sondern für erweiterte Intelligenz. Sie soll HR unterstützen, nicht ersetzen. Den Menschen aus Human Resources kann man nicht herausnehmen.“

Su: „Absolut. Ich liebe ChatGPT, weil es mir Zeit verschafft – weniger Papierkram, weniger Richtlinien schreiben, weniger Prozesse. So habe ich mehr Zeit, Menschen zu entwickeln, zu trainieren, meine menschliche Rolle auszufüllen. Darum geht es: Human Resources heißt, menschlicher zu sein.“

Wie verändert sich die Rolle des CHRO in Zukunft?

Su: „Für mich geht es darum, die HR-Marke zu entwickeln. HR hatte lange ein negatives Image – Stichwort ‚Human Remains‘ –, viele sehen HR als nicht unterstützend. Aber ich sehe großes Potenzial, ein viel positiveres Bild zu schaffen.“

Sie beschreibt die Rolle, wie sie sich entwickelt.

Su: „Die Rolle wird künftig zweifellos an Einfluss gewinnen. Es wird eine visionäre Rolle. Jemand, der die HR-Marke so stark macht, dass sie in jedem Unternehmen unverzichtbar ist. Nicht mehr die Person, zu der man geht, wenn es Ärger gibt, sondern die, die das Team zusammenhält, das Fundament bildet und den Finanz-, Vertriebs- und Operationsleitern hilft, selbst bessere Führungskräfte zu werden.“

Die Daten bestätigen diese Entwicklung: CHROs verbringen heute 80 % ihrer Zeit mit den wichtigsten Stakeholdern an sensibelsten Themen – Nachfolge im C-Level, Zukunftsstrategien, Transformation (Russell Reynolds, 2025). Die Rolle ist keine Supportfunktion mehr, sondern ein Platz im Vorstand.

Su: „HR arbeitet heute nicht mehr hinter verschlossenen Türen. Die Funktion ist zentral, beeinflusst die Strategie, stärkt die Unternehmenskultur und trägt direkt zum Geschäftserfolg bei. HR steht im Mittelpunkt – mit Vertrieb, Operations, Finanzen und allen anderen drumherum – und hält das Unternehmen zusammen.“

Noch eine letzte Frage. Sie haben persönlich schwere Zeiten erlebt. Was hat Ihnen das beigebracht?

Su schließt mit etwas abseits des Berufslebens. 2016 trennte sie sich von ihrem Mann, verlor ihren Job und musste ihr Haus verkaufen – alles innerhalb von drei Monaten.

Su: „Das war eine sehr harte Zeit. Aber ich habe gemerkt: Wenn man ganz unten ist, kann es nur noch aufwärts gehen. Alles, was ich heute teile, habe ich damals selbst umgesetzt: Ich habe ein Vision Board erstellt, einen Mentor gesucht, mich in unterstützende Netzwerke eingebracht. So bin ich gewachsen und zu der Person geworden, die ich heute bin.“

Sie endet mit einem Rat, den sie sich in ihrer Konzernzeit gewünscht hätte.

Su: „Was ich damals nicht wusste: Man darf sich nie auf nur eine Einkommensquelle verlassen. Das lernt man nicht in der Schule, nicht im Job. Aber wenn man Angst hat, den Job zu verlieren, wird man zum Opfer – vom Chef, vom toxischen Umfeld, weil man keine Alternative hat. Es geht darum, sich Optionen zu schaffen, damit man nicht feststeckt. Mehr Freiheit schaffen.“

Über Su Patel

Su Patel ist Gründerin und Geschäftsführerin der HR Training and Consultancy Limited und Autorin von Putting Humans Back into HR. Sie begann ihre Karriere 1988 mit 18 Jahren als Kassiererin bei Tesco und arbeitete sich über Aufsichts-, Linien- und Führungspositionen bis ins HR vor – ohne formale Ausbildung, nur mit ihrem Gespür für Menschen.

Nach Jahrzehnten im HR großer Unternehmen baute sie ihre eigene Coaching-Praxis auf. Heute unterstützt sie HR-Profis aller Karrierestufen dabei, mentale Barrieren zu überwinden. Ihr Coaching verbindet Karriereplanung, Selbstvertrauen, betriebswirtschaftliches Verständnis und praktische Führungskompetenz.