Warum Einstellungskriterien ohne Assessments nur Vermutungen sind | Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith hat 25 Jahre lang Organisationen dabei unterstützt, Assessments zu entwickeln und zu validieren – lange bevor die meisten Unternehmen das Thema ernsthaft angingen. Er promovierte in Arbeits- und Organisationspsychologie und war in der HR-Beratung, bei SHRM und zuletzt als geladener Experte vor dem US-Repräsentantenhaus zum Thema kompetenzbasierte Einstellung tätig.

In Episode #20 von Xobin Talks spricht Moderatorin Manjeet Kaur mit ihm über die Praxis von Einstellungs-Assessments. Das Gespräch beleuchtet, was diese Tests tatsächlich messen, warum Validierung entscheidend ist und wo kompetenzbasierte Einstellung noch Schwächen hat. Außerdem erklären sie, wie KI die Art und Weise verändert, wie Unternehmen Kandidat:innen bewerten und Einstellungsentscheidungen treffen.

Was zeigen 25 Jahre Assessment-Erfahrung über Einstellungen, das viele Führungskräfte übersehen?

Mark beginnt mit einer Beobachtung, die das gesamte Feld prägt: Als er anfing, lag der Fokus der meisten Assessments auf kognitiven Fähigkeiten. Die Idee, Persönlichkeit, Sicherheitsbewusstsein oder andere nicht-kognitive Merkmale im Einstellungsprozess zu messen, war damals umstritten.

Mark: „Als ich anfing, konzentrierten sich die meisten Assessments darauf, wie gut jemand denken kann, was er weiß und wie gut er seine Fähigkeiten anwenden kann. Mit der Zeit haben sich die Assessments aber auch auf andere Bereiche entwickelt: Persönlichkeit, die sogenannten Soft Skills, die zwar nicht kognitiv sind, aber sehr wichtig. Sicherheitsorientierung und Teamfähigkeit sind genauso relevant wie die kognitiven Aspekte.“

Mark hat in 25 Jahren immer wieder gesehen, dass die Forschung eindeutig ist: Die Kombination aus kognitiven und nicht-kognitiven Assessments liefert bessere Ergebnisse als jede Methode für sich allein. Deshalb hat er immer beide Seiten abgedeckt. Zu den wichtigsten Erkenntnissen zählt: Strukturierte Interviews sind oft der stärkste Einzelprädiktor für Arbeitsleistung, und Assessments, die kognitive und nicht-kognitive Aspekte kombinieren, schneiden durchweg besser ab als Einzeltests.

Ein Lebenslauf bietet nur einen Rückblick auf die Vergangenheit eines Kandidaten, aber keine echte Bewertung seiner Fähigkeiten. Kandidat:innen beschreiben ihre Erfahrungen selbst – das Dokument zeigt, was sie gemacht haben, aber nicht, was sie tatsächlich können oder wie sie sich im Job verhalten werden. Die meisten Führungskräfte wissen das, tun sich aber schwer, daraus einen klaren Prozess für bessere Einstellungsentscheidungen abzuleiten.

Wie unterscheidet sich ein Skill Assessment von einem kognitiven Fähigkeitstest?

Diese Unterscheidung zieht sich durch das gesamte Gespräch, weil sie alles andere beeinflusst: Was sollte man messen, wann und wie nutzt man die Ergebnisse?

Mark: „Kognitive Fähigkeit ist etwas anderes, weil sie schwer zu entwickeln ist. Wenn ein Unternehmen darauf Wert legt, muss man das bei Bewerber:innen gezielt messen und die richtigen Leute einstellen. Bei Skills und Wissen hingegen kann man durch Training und Erfahrung die Kompetenz deutlich steigern.“

Zwei verschiedene Fragen

Der Unterschied hat direkte Auswirkungen darauf, wie Unternehmen die jeweiligen Assessments einsetzen sollten. Kognitive Fähigkeit bleibt über die Karriere hinweg relativ stabil. Sie zu messen, sagt etwas über das langfristige Potenzial, die Komplexität, die jemand bewältigen kann, und die Lernfähigkeit aus. Deshalb ist sie im Recruiting wichtig, weil sie sich nach der Einstellung kaum verändert.

Skills hingegen sind trainierbar, entwickelbar und kontextabhängig. Ihre Messung zeigt, was jemand aktuell leisten kann. Die Bewertung bestehender Mitarbeitender hilft, gezielt Trainingsbedarf zu erkennen.

Mark: „Sie wollen wissen, wie stark Ihr Team in einer bestimmten Fähigkeit ist? Machen Sie einen kurzen Test. Die Ergebnisse zeigen, wo Verbesserungsbedarf besteht und wer von zusätzlichem Training profitieren könnte.“

Das bedeutet: Kognitive Fähigkeit und Skills Assessments beantworten unterschiedliche Fragen und gehören an verschiedene Stellen im Talentzyklus. Sie als austauschbar zu behandeln oder nur eines zu nutzen, verschenkt wertvolle Informationen.

Warum führt ein starker Lebenslauf nicht immer zu einer guten Einstellung?

Diese Frage stellt Manjeet aus Sicht des Screenings, und Mark ordnet damit ein, worum es beim Recruiting eigentlich geht.

Mark: „Wenn Führungskräfte eine Fehlbesetzung analysieren, stellen sie oft fest, dass die Skills nicht das eigentliche Problem waren. Die Person kannte sich vielleicht fachlich aus, hatte aber dennoch Schwierigkeiten im Job. Vielleicht gab es Probleme im Team, sie ignorierte Sicherheitsregeln oder erfüllte die Erwartungen nicht. Jemanden einzustellen, der den Job kann, ist nur ein Teil. Sie brauchen auch Menschen, die mit anderen zusammenarbeiten, Regeln respektieren und dem Team echten Mehrwert bringen.“

Wissen und Fähigkeit sagen die fachliche Leistung voraus, Persönlichkeit und nicht-kognitive Merkmale bestimmen, ob jemand in der Rolle wirklich aufblüht. Wer entlassen wird, hatte fast immer genug Wissen – gescheitert ist er an etwas, das der Lebenslauf nie gezeigt hätte, das aber ein psychometrisches Assessment vorab hätte aufdecken können.

Das Beispiel Sicherheits-Assessment

Mark: „Ein Unternehmen hatte Kunden mit gefährlichen Jobs, bei denen Sicherheit extrem wichtig war. Der Kunde wollte ein Assessment für Sicherheitsorientierung: Leute einstellen, die keine Einzelgänger sind, die Regeln einhalten und dadurch sicherer arbeiten. Wir konnten zeigen, dass die nach Sicherheits-Assessment eingestellten Personen später tatsächlich weniger Unfälle hatten.“

Führungskräfte, die den Filtereffekt nicht mochten, setzten HR unter Druck, das Assessment abzuschaffen – mit dem Ergebnis, dass die Unfallzahlen wieder stiegen. Nach Wiedereinführung sanken sie erneut. Ein Quasi-Experiment, das Mark nie hätte planen können, aber den klarsten Beweis lieferte, dass das Assessment tatsächlich etwas Relevantes misst.

Was bedeutet Validierung und warum ist sie für Führungskräfte im Recruiting wichtig?

Die meisten HR-Profis haben das Wort Validierung schon in vielen Zusammenhängen gehört. Mark bringt es aus Sicht der Arbeits- und Organisationspsychologie auf den Punkt.

Mark: „Validierung zeigt, dass ein Assessment Fähigkeiten misst, die für den Job relevant sind. Kriteriumsbezogene Validierung: Das klingt einfach, ist aber ein komplexer Prozess. Man lässt eine Gruppe von Mitarbeitenden den Test machen, misst deren Arbeitsleistung und prüft dann statistisch: Sagt das Testergebnis voraus, wer im Job wirklich gut ist?“

Kriteriumsbezogene Validierung verbindet Testergebnisse mit echten Ergebnissen: Nicht Meinungen, sondern Daten, die zeigen, dass höhere Punktzahlen tatsächlich mit besserer Arbeitsleistung einhergehen.

Praktisch bedeutet das: Ohne Validierungsdaten ist ein Assessment im Recruiting reine Spekulation. Gibt es keinen Nachweis, dass ein Test die Leistung im eigenen Kontext vorhersagt, fehlt die Grundlage für den Einsatz – und in manchen Ländern drohen rechtliche Konsequenzen.

Mark: „Die Ingenieure haben den Prozess immer abgenickt. Aber ich habe auch erlebt, dass Ingenieure versuchen, die Validierung selbst zu machen, und sie wissen einfach nicht, was realistische Erwartungen an die Stärke des Zusammenhangs sind. Sie reden gerne über den Prozess, brauchen aber Unterstützung bei der eigentlichen Durchführung.“

Das ist keine Kritik an Ingenieuren, sondern die ehrliche Feststellung eines Experten: Die Validierung erfordert spezifisches Fachwissen und Fehler bleiben oft unsichtbar, bis sie Folgen haben.

Warum hat der US-Kongress Sie zum Thema kompetenzbasierte Einstellung eingeladen?

Kompetenzbasierte Einstellung ist längst mehr als ein HR-Trend und inzwischen politisch relevant.

Mark: „Der US-Kongress besteht aus zwei Kammern: dem Repräsentantenhaus und dem Senat. Ein Ausschuss im Repräsentantenhaus ist für Bildung und Arbeitsmarkt zuständig. Einer ihrer Schwerpunkte ist das, was sie als skills-based hiring bezeichnen. Sie wollten eine Anhörung dazu machen und suchten Expert:innen. Keine Ahnung, wie sie auf mich kamen, aber ich habe zugesagt.“

Das Kernproblem: Ein Abschluss ist keine Messung

Mark: „Jemand macht einen Abschluss in Rechnungswesen. Die Annahme ist, dass er viel Wissen in diesem Bereich hat. Aber manche bestehen gerade so, andere mit Bestnoten. Nur weil jemand einen Abschluss hat, heißt das nicht, dass er die nötigen Skills besitzt. Diese können wir direkt messen.“

Die meisten Arbeitgeber behaupten, sie setzen auf kompetenzbasierte Einstellung. Doch Harvard Business School und Burning Glass Institute fanden heraus, dass bei manchen Großunternehmen nach Abschaffung der Abschlussanforderung weniger als 1 von 700 Einstellungen ohne Abschluss erfolgte. Die Policy änderte sich, aber die Auswahlpraxis blieb gleich. Es braucht bessere Wege, Kandidat:innen zu bewerten als den Abschluss.

Zwei Wege nach vorn

Der eine sind unternehmensinterne Assessments: Firmen entwickeln oder lizenzieren Tests, die direkt relevante Fähigkeiten messen. Der andere sind Zertifizierungsprogramme, bei denen Einzelpersonen von unabhängigen Anbietern geprüfte Nachweise erwerben.

Mark: „Bei IT-Jobs achten Unternehmen oft auf relevante Zertifikate. Microsoft bietet zahlreiche Tests für verschiedene Produkte und Level, Google ebenso. Damit liegt die Verantwortung beim Einzelnen, nicht beim Unternehmen.“

Beide Wege sind valide und haben eines gemeinsam: direkte, validierte Messung statt Rückschlüsse aus Abschlüssen.

Wie kann KI Assessments verbessern – und welche Risiken gibt es?

Mark schließt mit einer Frage, die seit der Aufnahme stark an Bedeutung gewonnen hat.

Mark: „Die Zukunft wird sich viel um KI und Assessments drehen. Das ist komplex, nicht immer eindeutig, und es gibt viele Gesetze in verschiedenen Ländern. Europa wird andere Regeln für KI in Assessments haben als die USA. Die nächste Phase besteht darin, Unternehmen zu helfen, diese Veränderungen zu meistern und KI sinnvoll einzusetzen.“

Das praktische Problem ist klar: Wenn Kandidat:innen KI nutzen, um Assessments zu absolvieren, messen die Tests nicht mehr das, was sie messen sollen. Eine Studie im International Journal of Selection and Assessment zeigte, dass 2024 weniger als 3% der Bewerber:innen angaben, generative KI bei Pre-Hire Assessments genutzt zu haben. Wurden weitere algorithmische Tools einbezogen, stieg der Wert auf 19% (Robie et al., 2026). Warnhinweise senkten die Nutzung, aber das Problem bleibt bestehen.

Die Antwort der Testentwicklung: Assessments gestalten, die schwerer mit KI zu manipulieren sind – etwa durch mündliche Komponenten, Live-Demonstrationen, situative Fragen mit Kontextbezug und beaufsichtigte Umgebungen, in denen KI-Nutzung unpraktisch ist. Marks Fazit: KI in Assessments ist nicht per se schlecht, aber sie muss denselben Standard erfüllen wie alles andere – verbessert oder untergräbt sie die Validität der Messung?

Über Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith promovierte in Arbeits- und Organisationspsychologie und ist seit über 25 Jahren in HR-Forschung, Testentwicklung, Validierung und Leadership Assessment tätig. Seit 2018 ist er bei SHRM, nachdem er zuvor in der HR-Beratung Unternehmen aus verschiedenen Branchen bei der Validierung von Assessments und dem Aufbau evidenzbasierter Auswahlverfahren unterstützt hat.

2024 wurde er als Experte zur Anhörung des US-Repräsentantenhauses zum Thema kompetenzbasierte Einstellung eingeladen. Dort diskutierten Mitglieder des Kongresses, ob Abschlussanforderungen noch ein fairer oder effektiver Indikator für Job-Eignung sind. Heute ist er Principal Consultant bei A Better Choice Hire und wissenschaftlicher Berater für I-O Psychology bei Xobin, wo er Unternehmen bei der Implementierung und Validierung von Assessments für Auswahl und Entwicklung unterstützt.

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