Diversität, Gleichberechtigung & Inklusion entlarvt: Warum DEI scheitert und was stattdessen hilft | Daniela Herrera

Die meisten Unternehmen sind überzeugt, DEI zu leben. Doch meist beschränkt sich das Engagement auf ein Diversitätsteam, eine Kampagne zum Pride Month, inklusive Stellenanzeigen und ein ERG – als Beleg für Fortschritt.

Und dann wundern sie sich, warum sich an den Zahlen nichts ändert.

Daniela Herrera beobachtet dieses Muster seit 17 Jahren. In Buenos Aires geboren und aufgewachsen, hat sie schon Diversitäts-Recruiting betrieben, bevor es dafür überhaupt einen Begriff gab. Nach ihrem Umzug nach New York vor sieben Jahren stellte sie fest, dass daraus ein eigener Berufszweig entstanden war – und unterstützt seither Organisationen dabei, über reine Symbolik hinauszugehen.

In Folge #11 von Xobin Talks stellt Gastgeber Amrit Acharya, Co-Founder und COO von Xobin, Daniela die Fragen, die in typischen DEI-Diskussionen oft bewusst ausgespart werden.

DEI, ED&I, D&I – Warum herrscht Uneinigkeit über die Begriffe?

Amrit beginnt mit einer Frage, die viele HR-Verantwortliche ins Stolpern bringt: Die Begriffswahl ist uneinheitlich. Ist es DEI, ED&I, D&I oder Diversity and Belonging? Und ist es überhaupt wichtig, welchen Begriff man wählt?

Daniela: „Jede DEI-Fachkraft wird Ihnen vermutlich eine andere Antwort geben – und das hat einen Grund. Unternehmen befinden sich an unterschiedlichen Punkten auf dem Weg, und die gewählte Bezeichnung zeigt, worauf sie den Schwerpunkt legen. Manche konzentrieren sich noch stark auf Repräsentation, also den Diversitätsaspekt. Andere setzen bereits auf Gleichberechtigung und Inklusion als operative Prioritäten. Danach benennen sie auch ihre Teams und Bereiche.“

Sie bevorzugt den Begriff ED&I (Equity, Diversity and Inclusion), weil für sie Gleichberechtigung an erster Stelle stehen muss – und sie erklärt auch, warum.

Daniela: „Ich bin überzeugt, dass wir zuerst auf Gleichberechtigung achten müssen. Es geht darum, gerechte Prozesse, Systeme und Richtlinien zu schaffen, die Talente unterstützen. Wenn diese Prozesse gerecht und inklusiv sind, kommen vielfältige Talente von selbst – sie lassen sich leichter gewinnen und halten.“

Die Unterscheidung klingt oberflächlich, steht aber für ein völlig anderes Vorgehen. Ein Unternehmen mit Fokus auf Diversität fragt: „Wie stellen wir mehr Menschen aus unterrepräsentierten Gruppen ein?“ Ein Unternehmen mit Fokus auf Gleichberechtigung fragt: „Schließen unsere Prozesse bei Einstellung, Beförderung und Bindung systematisch bestimmte Gruppen aus? Und was müssen wir konkret ändern?“

Letzteres ist schwieriger, weil es bedeutet, langjährige Praktiken zu hinterfragen, die bisher nie in Zweifel gezogen wurden. Genau deshalb ist es so wichtig.

Sollte DEI überhaupt bei HR angesiedelt sein? Vielleicht ist die Antwort Nein.

Hier stellt Amrit die provokante Frage – und Daniela zögert nicht.

Daniela: „DEI ist aus meiner Sicht kein HR-Thema. HR-Richtlinien, Recruiting-Praktiken, Beförderungszyklen und das gesamte Talentmanagement waren viel zu lange von Grund auf ungerecht, unzugänglich und nicht inklusiv. Deshalb glaube ich nicht, dass wir etwas Ungerechtes mit denselben Systemen aufbrechen können, die wir seit Jahrzehnten ungefragt nutzen.“

Ihre Empfehlung ist klar: DEI sollte eine eigenständige Abteilung sein, die direkt an die Geschäftsleitung, den Vorstand oder die höchste Führungsebene berichtet – nicht an HR, nicht als Teil von People Operations.

Daniela: „So wird es leichter, Diversität und Inklusion in alle Richtlinien, Praktiken und Systeme zu integrieren. Gleichzeitig kann eine externe Fachkraft mit frischem Blick und anderer Erfahrung Prozesse und Plattformen überprüfen und sagen: ‚So wie wir Talente rekrutieren oder befördern, ist es ungerecht – und hier gibt es bessere Wege.‘“

Und wenn man es ernst meint – sollte HR dann vorübergehend an DEI berichten?

Amrit hakt nach: Wenn man das wirklich durchzieht, sollte HR dann eine Zeit lang DEI unterstellt sein?

Daniela: „Wenn Sie mich drängen: Ja, vor allem zu Beginn. Es geht ja darum, alte Muster bei Einstellung, Beförderung und Bindung zu durchbrechen. Solange nicht alle Systeme fair und inklusiv sind, sollten HR-Teams weiterhin an DEI berichten. So kann man gerechtere Arbeitsplätze schaffen, bevor man die Kontrolle wieder lockert.“

Der Grund ist einfach: Die zu prüfende Einheit sollte nie selbst die Prüfung steuern – sonst entsteht ein struktureller Interessenkonflikt. Dennoch arbeiten viele Unternehmen weiterhin in diesem fehlerhaften Setup, ohne das Risiko zu erkennen.

93 % der HR-Leitungen sehen DEI als Priorität. Bei CXOs sind es nur 33 %. Wie schließt man diese Lücke?

Amrit nennt eine Zahl, die Daniela innehalten lässt: Bei Gesprächen mit HR-Führungskräften nennen 93 % DEI als Top-5-Priorität. Bei CXOs außerhalb von HR sind es nur 33 %.

Daniela: „Ich mag diese Frage, auch wenn meine Antwort für viele in HR unbequem ist. Es gibt kein Patentrezept, wie man Führungskräfte überzeugt. Als DEI-Spezialist:innen versuchen wir zunächst, den Status quo des Unternehmens und speziell der Führungskraft zu verstehen – und die Hürden zu identifizieren. Dann zeigen wir auf, wie Diversität, Gleichberechtigung und Inklusion das Unternehmen erfolgreicher machen.“

Manche Unternehmen brauchen noch Business Cases, Daten und ROI. Andere sind schon weiter. Der Ausgangspunkt ist immer: Wo steht diese Führungskraft, wogegen sträubt sie sich, und welche Sprache erreicht sie?

Daniela betont: Ohne echtes Commitment der Führung kann eine CDO-Rolle nicht erfolgreich sein. Keine Daten, keine Strategie, kein Überzeugungsversuch ersetzt echtes Engagement und Beteiligung der Geschäftsleitung.

Unternehmen feiern Pride Month und Black History Month. Bringt das wirklich etwas?

Amrit spricht einen Trend an, den beide seit Jahren beobachten: 2015 begannen Tech-Unternehmen, Diversitätsstatistiken zu veröffentlichen. Viele dachten, die Zahlen würden sich schnell verbessern. Das ist nicht passiert. Und 2024 ziehen sich viele Unternehmen wieder zurück.

Daniela: „Viele Unternehmen konzentrieren sich weiterhin nur auf symbolische Aktionen. Besonders nach 2020, nach dem Mord an George Floyd, wollten alle diverse Talente einstellen, schwarze Talente gewinnen, DEI-Teams aufbauen. Drei Jahre später kehren viele wieder zu den Zuständen von 2019 zurück – sowohl beim Homeoffice als auch bei Diversität und Inklusion.“

Sie erklärt, was Symbolik von echtem Wandel unterscheidet.

Daniela: „Es geht nur noch um das Feiern von Diversität und Inklusion. Es wird eingestellt, aber nicht an gerechten, zugänglichen und inklusiven Prozessen gearbeitet. Ich weiß, ich habe das schon mehrfach gesagt – deshalb ein Beispiel.“

Ihr Beispiel: die Stellenanzeige. Fast alle Unternehmen nutzen inklusive Sprache – aber was bedeutet das konkret?

Daniela: „Geht es nur um geschlechtergerechte Formulierungen? Oder sprechen wir auch in einfacher Sprache, die alle verstehen – unabhängig von Herkunft, Bildungsgrad, Kultur oder Muttersprache? Wer Stellenanzeigen klar, einfach und verständlich schreibt, macht sie für alle zugänglich.“

Das Audit, das die meisten Unternehmen auslassen

Danach beschreibt sie den Rest des Audits, den viele Unternehmen komplett überspringen.

Ist die Karriereseite für Screenreader nutzbar? Sind Interviewer:innen geschult, Kandidat:innen gerecht zu bewerten – oder stellen sie immer noch die Fragen von vor 15 Jahren? Sind Führungskräfte darin trainiert, Feedback möglichst vorurteilsfrei zu formulieren?

Daniela: „Das ist alles nicht glamourös. Aber genau darum geht es: Jeden einzelnen Prozess so zu gestalten, dass er von Anfang an gerecht ist – und nicht ausgrenzend oder ungerecht.“

Verhaltensbasierte Fragen sollen objektiv sein. Sind sie das wirklich?

Amrit fragt nach verhaltensbasierten Interviewfragen, die als Goldstandard für faire Auswahl gelten. Daniela antwortet gewohnt direkt.

Daniela: „Sie sind besser als unstrukturierte Interviews. Aber sie sind nicht automatisch vorurteilsfrei. Denn vergangene Leistung garantiert keine künftige Leistung. Und vergangene Leistung hängt oft von Chancen, Privilegien und vielem mehr ab.“

Sie macht es an einem Beispiel deutlich.

Daniela: „Wenn ich frage: ‚Erzählen Sie, wie Sie ein Projekt mit neun Millionen Dollar verantwortet haben‘, halte ich das für eine verhaltensbasierte Frage. Aber sie ist voreingenommen – ich setze voraus, dass die Person überhaupt die Chance hatte, an solchen Projekten zu arbeiten.“

Die Lösung ist nicht, solche Fragen abzuschaffen, sondern sie von konkreten Umständen zu entkoppeln.

Daniela: „Nach der Frage: ‚Wie gehen Sie mit großen Projekten um?‘ kann man nachhaken: Was bedeutet für Sie ‚groß‘? Was würden Sie mit mehr Budget machen?“

Das gilt auch für kulturelle Referenzen und kostenpflichtige Fachmedien. Wer nach einem bestimmten Magazin fragt, das ein Abo erfordert, benachteiligt Kandidat:innen ohne Zugang – auch wenn das Interviewteam das nicht merkt. Die gleiche Kompetenz lässt sich abfragen, indem man nach einem beliebigen inspirierenden Buch oder Artikel fragt.

Daniela: „Das sind kleine Änderungen. Aber über viele Interviews und Entscheidungen hinweg ergibt sich so ein ganz anderer Kandidatenpool.“

CDOs haben die höchste Fluktuation im Top-Management. Warum gehen sie so schnell?

Amrit spricht eine unbequeme Wahrheit an: Chief Diversity Officers bleiben im Schnitt nur 1,8 Jahre im Amt – andere C-Suite-Rollen über fünf Jahre. Zwischen 2018 und 2021 verließen 60 % der CDOs in S&P-500-Unternehmen ihren Job. Warum?

Daniela: „Es ist sehr schwer, Unterstützung von CEOs, CXOs und Geschäftsleitung zu bekommen. Wenn sie den Wert von DEI nicht erkennen oder sich nicht verpflichten, kann die CDO-Rolle nicht wirksam sein.“

Sie schildert ein Beispiel, das sie immer wieder erlebt.

Daniela: „Die CDO schlägt vor, den Hochschulabschluss als Voraussetzung zu streichen, um mehr Bewerber:innen zu erreichen. Die Geschäftsleitung sagt: ‚Nein.‘ Ohne wirklichen Grund – so wurde eben immer eingestellt. Das ist nur ein kleines Beispiel. Wenn diese Blockade jede Facette der Arbeit betrifft, ist das frustrierend.“

Burnout ist real – und geht tiefer als Überlastung

Der zweite Grund ist Burnout, und der reicht tiefer als bloße Überarbeitung.

Daniela: „Die meisten DEI-Profis kommen selbst aus marginalisierten Gruppen. Sie kämpfen und erleben Ausgrenzung tagtäglich – auch im Job. Sie sehen, dass ihre Arbeit oft nicht reicht oder Veränderungen zu langsam gehen. Das führt zu extrem hohem Burnout, meist weil sie ihren Job nicht so ausüben können, wie sie es sollten.“

Fast neun von zehn CDOs sagen, ihr Job sei in den letzten zwei Jahren stressiger geworden. 77 % empfinden die Arbeit als belastender – und das ist kein persönliches Versagen, sondern die Folge davon, dass eine Abteilung die ganze Unternehmenskultur verändern soll, ohne Rückhalt oder Befugnisse.

Über Bias beim Recruiting wird viel geschrieben. Aber kaum über Bias bei Beförderungen. Warum?

Das ist die Frage, die Amrit zufolge viele Kund:innen beschäftigt – und selten zufriedenstellend beantwortet wird. Daniela ist deutlich.

Daniela: „Die meisten Unternehmen konzentrieren sich nur auf die Einstellung. Was danach passiert, ist nicht ihr Problem. Genau das ist das Problem.“

Das Beförderungs-Audit beginnt mit einfachen, aber wirkungsvollen Fragen: Wer wird befördert, von wem und wie oft? Gibt es Unterschiede zwischen Abteilungen? Werden im Vertrieb mehr befördert als in der Technik? Gibt es Führungskräfte, die regelmäßig befördern, und andere, die es nie tun? Und wenn man noch genauer hinschaut: Bekommen schwarze Mitarbeitende genauso viele Beförderungen wie weiße? Erhalten schwarze Frauen vergleichbare Beförderungen wie asiatische Frauen?

Dasselbe gilt für Gehaltserhöhungen: Wer hat seit zwei Jahren oder länger keine bekommen – und wie sieht das demografisch aus?

Daniela: „Ich schaue mir auch immer an, wer seit mehr als zwei Jahren keine Beförderung oder Gehaltserhöhung erhalten hat. Das zeigt, was im Hintergrund passiert.“

Dann kommt sie auf einen Punkt, den viele übersehen: Voreingenommene Sprache in Leistungsbeurteilungen.

Daniela: „Viele Studien zeigen: Frauen werden eher nach Persönlichkeit als nach Leistung bewertet. Und bei schwarzer oder lateinamerikanischer Herkunft sind die Persönlichkeitsmerkmale oft negativ – bei Männern, vor allem weißen, werden dieselben Eigenschaften positiv bewertet.“

Ihr Beispiel ist eindeutig.

Daniela: „Man könnte sagen: Mary ist sehr direkt, das verunsichert das Team. Bei John heißt es: John ist durchsetzungsstark – und niemand würde ihm das in der Bewertung negativ auslegen.“

Diese Einschätzung bleibt in Marys Akte. Ein neuer Vorgesetzter liest sie ein Jahr später und hält sie für objektiv. Der Bias verstärkt sich unbemerkt, Zyklus für Zyklus. Es gibt Tools, die solche Sprache erkennen – aber das größere Problem ist: Wenn niemand darauf reagiert, verbreitet sich das Verhalten weiter.

Daten gelten als Allheilmittel für DEI. Aber sie helfen Unternehmen oft nicht weiter. Was läuft falsch?

Amrit spricht das Nadelöhr an, das fast jedes Unternehmen kennt: Sie behaupten, datengetrieben zu sein – aber die Daten bringen keine Veränderung.

Daniela: „Unternehmen müssen sich zuerst fragen: Wofür brauche ich diese Daten – und was mache ich damit? Einfach demografische Angaben abzufragen, ohne klares Ziel, bringt weder dem Unternehmen noch den Mitarbeitenden etwas.“

Ihr Ansatz sind drei Datenkategorien, die verschiedene Phasen abbilden.

Recruiting-Daten: Wer kommt nicht rein

Der erste Bereich zeigt, wen das Unternehmen einstellt – und vor allem, wer außen vor bleibt. Der differenzierte Blick auf die Pipeline liefert die wahren Erkenntnisse: In welcher Phase scheiden unterrepräsentierte Kandidat:innen aus? Beim Sourcing, also werden sie gar nicht gefunden? Beim Interview, also werden sie im Prozess aussortiert? Oder beim Angebot, also bekommen sie schlechtere Konditionen?

Daniela: „Jedes Problem braucht eine andere Lösung. Wer alles als reines Diversitätsproblem behandelt, setzt die falschen Maßnahmen an.“

Retention- und Zugehörigkeitsdaten: Wer bleibt – und warum

Daniela: „Der zweite Bereich sind die Talente, die schon im Unternehmen sind. Ich will sehen, wer befördert wird und wer nicht – aber auch, wie inklusiv das Klima ist. Fühlen sich die Mitarbeitenden zugehörig? Gibt es Ansatzpunkte, das zu verbessern?“

Ein Unternehmen kann gute Diversitätszahlen haben, aber schlechte Werte bei Zugehörigkeit. Oberflächlich sieht es nach Erfolg aus – aber die Zugehörigkeitsdaten zeigen, dass diverse Mitarbeitende zwar da sind, aber nicht aufblühen und das Risiko der Fluktuation hoch ist.

Austrittsdaten: Der ehrliche Gradmesser für DEI-Erfolg

Daniela: „Austrittsdaten werden von vielen Unternehmen gar nicht betrachtet. Ich will wissen: Warum gehen Mitarbeitende? Wegen einer neuen Chance? Schön für sie. Aber vielleicht, weil versprochene Beförderungen ausblieben? Oder wegen einer bestimmten Führungskraft? Genau diese Daten sind entscheidend.“

Ihr Test ist eindeutig.

Daniela: „Wenn Sie zehn Latina-Frauen einstellen und nach sechs Monaten haben neun das Unternehmen verlassen, läuft etwas schief. Genau daran erkennt man, ob DEI-Maßnahmen nur Show waren.“

Und Altersdiskriminierung? Warum ist das kaum Thema bei DEI?

Amrit spricht Altersdiskriminierung an – ein Aspekt, der im DEI-Kontext oft übersehen wird: Ab einem bestimmten Alter steigen die Ablehnungsquoten, aber das Thema wird selten offen diskutiert.

Daniela: „Unbedingt, das muss Teil der DEI-Debatte sein. Leider wird es immer noch zu wenig thematisiert. Frauen sind in jeder Karrierestufe von Altersdiskriminierung betroffen: beim Einstieg, beim Aufstieg zur Führungskraft und nach vierzig. Aber auch Männer sind betroffen.“

Der Mechanismus ist wie bei anderen Vorurteilen: Sprache.

Daniela: „Unsere Wahrnehmung wird durch Sprache geprägt. Wer Begriffe wie ‚old school‘ nutzt oder nach ‚digital natives‘ sucht, verankert Altersvorurteile schon im Auswahlprozess.“

Ihr Praxistipp: Bias im Auswahlprozess reduzieren. Sie empfiehlt, Abschlussjahr und Profilfoto im ersten Screening wegzulassen – beides sagt nichts über die Eignung aus, löst aber Vorurteile aus. Außerdem sollten Interviewfragen echte Kompetenzen prüfen, nicht bloß Kenntnisse bestimmter Tools. Und Unternehmen sollten Bewerbenden Zugang zu den Tools geben, nach denen sie fragen.

Daniela: „Es sollte umgekehrt laufen: Wir müssen dafür sorgen, dass Talente überhaupt eine Chance bekommen. Deshalb sollten sie wissen, dass sie solche Angaben weglassen können, um den Auswahlprozess nicht zu verzerren.“

Über Daniela Herrera

Daniela Herrera ist eine preisgekrönte DEI-Beraterin, Rednerin und Moderatorin mit 17 Jahren Erfahrung in Talentmanagement, Recruiting und Personalführung. In Buenos Aires geboren und aufgewachsen, hat sie Diversitäts-Recruiting betrieben, bevor es in Lateinamerika einen Begriff dafür gab.

Nach ihrem Umzug nach New York baute sie eine Beratung auf, die Unternehmen dabei unterstützt, Inklusionspraktiken über den gesamten Talentlebenszyklus hinweg zu identifizieren, aufzubrechen und neu zu gestalten. Ihre Arbeit wurde unter anderem in Forbes und Business Insider vorgestellt. Sie berät Unternehmen zu Equity-first-DEI-Strategien, Beförderungsaudits, inklusiver Stellenanzeigen- und Interviewgestaltung sowie beim Aufbau von DEI-Datenstrukturen, die über reine Repräsentationszahlen hinausgehen.