Die drei Missverständnisse, die HR ausbremsen – und wie man sie behebt | Julie Turney

Julie Turney hatte ursprünglich nicht vor, im HR-Bereich zu arbeiten. Was sie dorthin brachte, war eine schlechte Führungskraft – jemand, von dem sie überzeugt war, dass er mit besserem Coaching vieles anders gemacht hätte. Diese Erfahrung prägte sie und führte dazu, dass sie ihre gesamte Karriere darauf ausrichtete, HR besser zu machen: für Mitarbeitende, für HR-Profis selbst und für Unternehmen, die oft nicht verstehen, wofür HR eigentlich da ist.

Sie ist Gründerin von HR at Heart Consulting, Gastgeberin des HR Sound Off Podcast und baut HR-Communities auf – etwa bei CollaboHR, Disrupt HR, HR for HR und vielen weiteren Plattformen, auf denen HR-Profis gemeinsam herausfinden, was sie tun und warum.

In Folge #14 von Xobin Talks spricht Gastgeber Amrit Acharya, Mitgründer und COO von Xobin, mit Julie. Sie beleuchtet die gängigen Missverständnisse, die psychische Belastung, Fragen zur Teamleistung und das Thema Neurodiversität – Aspekte, die in den meisten HR-Podcasts kaum angesprochen werden.

Durch HR Sound Off hast du mit unzähligen HR-Leitungen gesprochen. Welche Missverständnisse über HR tauchen immer wieder auf?

Julie: „Jede Woche höre ich viele verschiedene Missverständnisse. Manche sind neu für mich, andere kenne ich schon lange. Aber meine Top drei sind diese.“

Sie geht sie einzeln durch.

Julie: „Erstens: HR ist für Einstellungen und Kündigungen verantwortlich. Das stimmt nicht. Wir arbeiten mit Führungskräften zusammen, holen ihre Meinungen und Einschätzungen ein, geben Empfehlungen. Oft empfehlen wir sogar etwas anderes als das, was am Ende entschieden wird. Es muss klar sein: HR trifft nicht die endgültigen Entscheidungen – auch nicht bei Einstellungen. Das ist ein Missverständnis, das dringend ausgeräumt werden muss.“

Julie: „Zweitens: HR ist für die Unternehmenskultur verantwortlich. Kultur ist Aufgabe aller. Eine starke Kultur entsteht nur, wenn die gesamte Organisation daran arbeitet. Wenn Führungskräfte versuchen, die Kultur auf HR abzuwälzen, schadet das eher und erhöht das Risiko des Scheiterns. Erst wenn man gemeinsam mit HR an der Unternehmenskultur arbeitet, kann wirklich etwas Starkes und Sinnvolles entstehen.“

Julie: „Drittens: HR steuert die Mitarbeiterleistung. Ich sage immer: Wenn ich für die Leistung verantwortlich wäre, müssten alle mir unterstellt sein. Das sind sie aber nicht. Sie gehören zu verschiedenen Abteilungen und berichten an ihre Führungskräfte. Deshalb liegt die Verantwortung für die Leistung bei der Führung. HR sorgt dafür, dass die nötigen Tools, Ressourcen und Prozesse vorhanden sind, damit das Leistungsmanagement funktioniert. Aber die eigentliche Steuerung der Leistung der Mitarbeitenden liegt bei den Führungskräften.“

Du hast High-Performance-Teams angesprochen. Was bedeutet das für dich wirklich?

Amrit greift einen Begriff auf, den Führungskräfte ständig verwenden, und bittet Julie um eine echte, nicht nur unternehmensübliche Definition.

Julie: „Ich denke an das Sprichwort, das ich als Kind oft gehört habe: ‚Es braucht ein Dorf, um ein Kind großzuziehen.‘ Für mich haben Unternehmen die Chance, echte Gemeinschaft zu schaffen. Damit legen sie das Fundament für Teams, die besser zusammenarbeiten, mehr leisten und gemeinsam Großes erreichen.“

Sie betont, dass nicht jeder das Gleiche darunter versteht.

Julie: „Jeder hat eine andere Vorstellung davon, was ein High-Performance-Team ausmacht. Für manche ist es ein Team, das seine Ziele immer erreicht. Für andere ist es eine Gruppe, die Kreativität und neue Ideen fördert. Oft arbeiten Teams am besten, wenn sich alle trauen, offen zu sprechen, Neues auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen. Wenn Mitarbeitende wissen, dass sie ihre Meinung ohne Angst vor Kritik äußern können, arbeiten sie besser zusammen, wachsen und bringen sich mit mehr Selbstvertrauen ein. Ein starkes Team unterstützt seine Mitglieder auch dabei, sich weiterzuentwickeln und neue Chancen zu ergreifen. Für mich gehören all diese Aspekte zu einem wirklich leistungsstarken Team.“

Die Orchester-Analogie

Amrit bringt einen eigenen Vergleich: Ein High-Performance-Team ist wie ein Orchester. Wenn alle ihren Part spielen, entsteht Musik – und sobald etwas nicht stimmt, merkt man es sofort.

Julie: „Das erinnert mich an meine Zeit, als ich Cello gelernt habe. In einem Orchester wird jemand, der Schwierigkeiten hat, nicht sofort ersetzt. Stattdessen hilft man sich gegenseitig, gibt Feedback und übt gemeinsam. Klar, Feedback kann sich unangenehm anfühlen. Aber Wachstum entsteht durch Lernen aus Fehlern und stetige Verbesserung. Genauso ist es bei leistungsstarken Teams: Sie entstehen nicht über Nacht, sondern wachsen mit Geduld, Unterstützung und kontinuierlicher Entwicklung.“

Sie lenkt den Blick auf ein zentrales Modell, das Führungskräfte oft übersehen.

Julie: „Wenn man ein Team aufbaut, gibt es die Phasen: Forming, Storming, Norming, Performing. Um ein High-Performance-Team zu bekommen, muss man diesen Prozess durchlaufen – auch wenn es manchmal chaotisch wird. Wenn eine gute Führungskraft das zulässt und das Team durch diese Phasen begleitet, profitieren am Ende alle.“

Zu jährlichen Leistungsbeurteilungen

Das Gespräch dreht sich darum, wie man die Leistung eines Teams tatsächlich misst – und Julie nimmt kein Blatt vor den Mund.

Amrit: „Ich glaube nicht, dass eine Glockenkurve zu einem High-Performance-Team passt. Wie bewertet man so ein Team wirklich?“

Julie: „Ich kann es nicht leiden, wenn Leute sagen, es gibt nur einmal im Jahr ein Feedbackgespräch. Das ist verrückt. Wie will man da wissen, was schiefgelaufen ist? Meistens holen Führungskräfte dann ihr Notizbuch raus und listen alle Fehler auf, von denen man das ganze Jahr über nichts gehört hat. So führt man kein leistungsstarkes Team.“

Ihr Rezept ist klar.

Julie: „Regelmäßige Rückmeldungen sind nötig. Ich empfehle Quartalsgespräche. Außerdem sollte man nach jedem Projekt ein Retrospektive-Meeting machen. Gute Führungskräfte fragen immer: ‚Habe ich dich genug unterstützt? Was hätte ich besser machen können?‘ Denn gute Führungskräfte zeigen sich verletzlich. Wenn man dem Team diese psychologische Sicherheit gibt, blühen alle auf.“

Sie ergänzt noch einen weiteren Punkt: das Stay-Interview, nicht nur das Exit-Interview.

Julie: „Am Ende jedes Monats im Quartal würde ich nachfragen: ‚Was gefällt dir an der Zusammenarbeit mit mir? Mit dem Unternehmen? Was gefällt dir nicht? Werden deine Fähigkeiten richtig eingesetzt? Was mache ich gut, wo kann ich mich als Führungskraft verbessern?‘ Wenn man solche Dinge schnell anpasst, fühlen sich Mitarbeitende wirklich wertgeschätzt.“

HR-Teams haben in letzter Zeit viel durchgemacht. Wie sieht die Realität in Sachen psychische Gesundheit aus?

Amrit spricht an, was er beobachtet: Einstellungsstopps, Covid, Umstellung auf Remote-Arbeit – all das landet bei HR. Er fragt Julie, was sie als HR-Coach tatsächlich erlebt.

Julie: „Oft wird angenommen, es sei nur Burnout. Das Wort habe ich während der Pandemie ständig gehört. Aber es ist mehr als das – es ist ein Dreiklang an Problemen.“

Die Trifecta benennen

Sie benennt die drei Komponenten ihres sogenannten Trifecta.

Julie: „HR-Mitarbeitende kämpfen mit Burnout, ja. Burnout entsteht, wenn Stress über längere Zeit anhält. Aber bevor es so weit kommt, gibt es die Mitgefühlsmüdigkeit. Das ist der Punkt, an dem man keine Energie und kein Interesse mehr hat, andere zu unterstützen. Dann denkt man: ‚Sollen sie doch machen, was sie wollen.‘ Die Fähigkeit, sich zu kümmern, ist einfach weg.“

Julie: „Und dann gibt es noch das Thema Trauma. HR ist oft der Prellbock im Unternehmen. Wenn Führungskräfte unangenehme Entscheidungen treffen, schieben sie die Verantwortung auf HR ab. HR muss die Nachrichten überbringen, und die Leute denken, es sei eine HR-Entscheidung gewesen – was oft nicht stimmt. Viele HR-Leute lassen das mit sich machen.“

Die Trauma-Ebene

Sie hält inne und beschreibt, was HR täglich zu hören bekommt.

Julie: „Als HR-Fachleute sind wir oft mit Themen konfrontiert, die weit über Personalverwaltung hinausgehen. Mitarbeitende kommen mit sehr persönlichen Problemen zu uns – von Mobbing und Belästigung am Arbeitsplatz bis hin zu häuslicher Gewalt. HR wird in solchen Momenten oft zur Vertrauensperson. Stirbt ein Mitarbeitender, muss HR die Kommunikation übernehmen. Läuft eine Kündigung schlecht, vermischen sich manchmal private und berufliche Probleme – und HR muss das auffangen. Es gibt sehr viel Trauma im HR-Bereich.“

Das Ergebnis ist laut ihr ein Dreiklang: Burnout durch Dauerstress, Mitgefühlsmüdigkeit durch emotionale Erschöpfung und sekundäres Trauma durch das Miterleben fremder Belastungen.

Julie: „HR ist müde. Frustriert. Am Ende. Viele HR-Profis wechseln deshalb in andere Bereiche, spezialisieren sich oder machen sich selbstständig. Manche, die schon in der Beratung sind, wollen wieder zurück ins Unternehmen, weil sie das ‚verrückte‘ Umfeld vermissen. Ich unterstütze HR-Profis in allen Phasen ihrer Karriere.“

Warum verlaufen HR-Karrieren oft seitwärts statt nach oben?

Amrit spricht ein Muster an: In Vertrieb, Marketing und IT ist die Karriereleiter klar. Im HR-Bereich fühlt es sich oft nach Stillstand oder Seitwärtsbewegung an.

Julie: „Was ich oft beobachte: Wir bauen für alle anderen im Unternehmen Karrierepfade, aber selten für uns selbst. Deshalb frage ich HR-Profis immer: ‚Hast du einen klaren Karriereplan für dich?‘ Meistens lautet die Antwort: nein. In vielen Unternehmen gibt es keinen strukturierten Entwicklungsplan für HR-Teams. Die Leute wissen nicht, welche Kompetenzen sie aufbauen müssen oder wie sie von einer Rolle in die nächste kommen. Es fehlen Kompetenzmodelle, die Wachstum und Entwicklung steuern.“

Das Wahrnehmungsproblem

Sie benennt auch das Wahrnehmungsproblem, das HR ausbremst.

Julie: „Viele Führungskräfte sehen HR immer noch durch die Brille eines Kurses, den sie vor Jahren mal gemacht haben. Deshalb haben sie oft ein sehr eingeschränktes Bild davon, was HR leisten kann. Aber du bist der Profi – du musst zeigen, wie HR in deinem Unternehmen aussehen sollte. Wenn Vertrieb, Marketing oder Finanzen Ressourcen brauchen, werden sie selten infrage gestellt. HR hingegen muss sich ständig rechtfertigen, weil alte Vorstellungen nie hinterfragt wurden.“

Wer alles richtig macht und trotzdem nicht weiterkommt, sollte ihrem Rat folgen.

Julie: „Wenn du weißt, wohin du in deiner HR-Karriere willst, aber feststeckst, sprich mit deinem Unternehmen über deine Ziele und die Entwicklungsmöglichkeiten, die du dir wünschst. Frag, wie sie dich beim Kompetenzaufbau unterstützen können. Wenn das nicht möglich ist, solltest du dir ein Unternehmen suchen, das in deine Entwicklung investiert und dich auf dem Weg zur Wunschrolle unterstützt.“

Lass uns über Neurodiversität sprechen: Du hast ADHS. Was sollte HR wissen?

Amrit eröffnet das Thema, und Julie schildert zunächst ihre eigene Perspektive.

Julie: „Neurodiversität bedeutet, dass Menschen unterschiedlich denken und lernen – und dass diese Unterschiede einen Mehrwert für den Arbeitsplatz und das Leben bringen. Es gibt neurotypische Menschen, also die ‚Norm‘. Und dann gibt es Menschen wie mich, die neurodivergent sind – ich habe ADHS. Dazu zählen auch Menschen im Autismus-Spektrum, mit Dyslexie oder Sprachstörungen wie Tourette. Diese Gruppen machen die neurodiverse Belegschaft aus.“

Sie kommt schnell zum Business Case, denn reine Aufklärung reicht Unternehmen oft nicht.

Julie: „Studien zeigen: Menschen im Autismus-Spektrum haben oft eine besonders hohe Detailgenauigkeit und sind sehr kreativ. Wer eine Stelle besetzen will, bei der es auf Genauigkeit ankommt – etwa im Finanzbereich oder in der IT – sollte gezielt nach solchen Talenten suchen. Das Programm Autism at Work von JPMorgan Chase hat gezeigt, dass diese Mitarbeitenden deutlich weniger Fehler machen und in Sachen Produktivität ihre neurotypischen Kollegen um 90 bis 140 Prozent übertreffen. Die Bindungsquote in solchen Programmen liegt konstant über 90 Prozent.“

Diese Zahlen, so Julie, sollten jeden Zweifel ausräumen.

Wie man das Recruiting für neurodiverse Talente neu gestaltet

Julie: „Viele Arbeitgeber zögern noch, Menschen im Autismus-Spektrum einzustellen, weil sie nicht wissen, wie sie mit bestimmten Verhaltensweisen umgehen oder die richtige Unterstützung bieten sollen. Dadurch gehen viele Talente verloren. Hier hilft es, sich selbst und das Team weiterzubilden und mit Organisationen zusammenzuarbeiten, die auf die Vermittlung neurodiverser Talente spezialisiert sind. So weiß man, welche Fragen man stellen muss, um die besten Antworten zu bekommen.“

Unternehmen wie Microsoft, HP und SAP haben eigene Programme dafür. Wer noch kein eigenes Programm hat, sollte mit spezialisierten Partnern zusammenarbeiten, die sowohl den Talentpool als auch die passenden Interviewformate kennen.

Studien zeigen: Über drei Viertel der neurodivergenten Bewerbenden empfinden klassische Auswahlverfahren – etwa Zeitdruck-Tests, Panel-Interviews oder Stresssituationen – als klaren Nachteil. Der Standardprozess ist nicht neutral, sondern schließt gezielt Menschen aus, für die er nie gemacht wurde.

Julie: „Wenn man jemanden einstellt, sollte man dem Team erklären, was diese Person braucht, um sich wohlzufühlen. Manche möchten weniger Körperkontakt, andere brauchen einen ruhigeren Arbeitsplatz mit gedämpftem Licht. Solche kleinen Anpassungen machen einen großen Unterschied. Auch wenn es anfangs nach Mehraufwand aussieht, zahlt es sich aus: Man gewinnt Mitarbeitende mit außergewöhnlicher Genauigkeit und Effizienz in bestimmten Bereichen.“

Die ADHS-Perspektive

Julie: „Für Menschen mit ADHS wie mich ist es wichtig, Projekte zu finden, die Energie und Aufmerksamkeit bündeln. Wenn die Arbeit spannend und abwechslungsreich ist, bleiben wir motiviert, engagiert und produktiv. Man muss aber auch wissen, wann man uns bremsen muss – denn wir können uns leicht in Details verlieren. Wir sind sehr kreativ, aber auch schnell abgelenkt. Das berühmte ‚Shiny Object Syndrome‘ ist real. Es geht darum, diese Energie richtig zu steuern.“

Amrit verbindet das mit eigenen Beobachtungen auf der Xobin-Plattform: Detailgenauigkeit ist seit 12 Jahren eine der meistgeprüften Kompetenzen in HR, Payroll und Finance.

Amrit: „Jetzt ergibt das alles Sinn. Menschen aus dem Autismus-Spektrum können in diesen Rollen besonders erfolgreich sein – und das ist genau die Fähigkeit, die am meisten gebraucht wird. Ich sehe jetzt die Zusammenhänge.“

Julie: „Genau. Und wir sollten nicht davor zurückschrecken, solche Talente einzustellen, nur weil wir Angst vor dem Unbekannten haben. Man sollte an den Erfolg denken, der durch neurodiverse Teams möglich wird. Aber dafür muss man das Umfeld schaffen, das Team aufklären, das Büro gegebenenfalls anpassen und alle für den Umgang mit neurodiversen Kolleginnen und Kollegen sensibilisieren.“

Über Julie Turney

Julie Turney ist Gründerin und Chief Impact Architect von HR at Heart Consulting. Ihr Weg ins HR begann nach einer schwierigen Erfahrung mit einer Führungskraft, der es an Coaching-Kompetenz und Unterstützung fehlte. Diese Erfahrung weckte ihre Leidenschaft dafür, HR-Profis, Führungskräfte und Mitarbeitende dabei zu unterstützen, bessere Arbeitsumgebungen zu schaffen.

Heute moderiert Julie den HR Sound Off Podcast und bringt HR-Communities über verschiedene Netzwerke zusammen. Außerdem coacht sie HR-Profis in unterschiedlichen Karrierestufen und hilft ihnen, mit Selbstvertrauen und Zielstrebigkeit zu wachsen.

Julie ist offen neurodivergent und hat ADHS. Sie setzt sich daher besonders für neurodiverse Einstellungspraktiken und inklusive Arbeitsplätze ein. Ihr Fokus liegt auf der Prävention von Burnout, der Förderung von Karriereentwicklung, dem Aufbau leistungsstarker Teams und der Schaffung von Umgebungen, in denen neurodivergente Mitarbeitende ihr Potenzial entfalten können.