Menschliche oder KI-Bias bei der Einstellung: Was ist schlimmer? | Deepali Jain

Deepali Jain ist keine blinde Verfechterin von KI im Recruiting, sondern etwas Wertvolleres: eine Talentgewinnungsexpertin mit 15 Jahren Erfahrung, die bei einer der zentralen Fragen ihres Fachs ehrlich unsicher ist – richtet menschliche oder KI-Bias im Einstellungsprozess mehr Schaden an? Sie benennt diesen Konflikt offen – was leider selten genug geschieht.

Ihr Werdegang erstreckt sich über drei Kontinente, vier große Beratungsunternehmen und Organisationen vom Weltkonzern bis zum Familienbetrieb. Heute ist sie Mitglied im Harvard Business Review Advisory Council und coacht Führungskräfte an der Schnittstelle von Technologie und menschlichem Urteilsvermögen.

In Folge #25 von Xobin Talks stellt Moderator Aman Kumar Tiwari die Fragen, mit denen sich HR-Teams hinter verschlossenen Türen beschäftigen: Was bedeutet eigentlich „smartes Recruiting“? Wie geht man mit KI-Bias um, den man nicht vollständig durchschauen kann? Und wie wird sich Talentgewinnung in den nächsten fünf Jahren verändern?

Wie sieht smartes Recruiting heute wirklich aus?

Deepalis Antwort kommt prompt – und beginnt nicht mit einem Tool.

Deepali: „Unsere Herangehensweise kann das Ergebnis komplett verändern. Technologie und Tools entwickeln sich ständig weiter, aber wir müssen uns mit ihnen weiterentwickeln. Wir müssen bereit sein, Dinge neu zu betrachten und unsere Arbeitsweise anzupassen.“

KI als Zeitgewinn, nicht als Jobkiller

Ihr Verständnis von smartem Recruiting ist klar: KI soll Zeit zurückgewinnen, damit diese in Aufgaben investiert werden kann, die echte menschliche Präsenz erfordern.

Deepali: „Verbringe weniger Zeit mit diesen Aufgaben und mehr Zeit damit, echte Beziehungen zu Kandidat:innen aufzubauen. Ich investiere diese Zeit lieber ins Zuhören, ins Verstehen der Bedürfnisse meiner Kunden und Teams und ins Lösen ihrer Probleme. KI kann uns unterstützen, aber sie ist noch weit davon entfernt, die menschliche Seite dieser Interaktionen zu ersetzen.“

Der Anteil von HR-Profis, die KI nutzen, stieg von 58% in 2024 auf 72% in 2025 (SQ Magazine), und 93% der Recruiter planen, den KI-Einsatz bis 2026 weiter auszubauen. Die Verbreitung nimmt rasant zu – doch Deepali betont: Ohne klare Zielsetzung bringt KI nur Effizienz, aber keine Verbesserung. Die entscheidende Frage ist, wie wir KI sinnvoll einsetzen, wo sie echten Mehrwert schafft und was wir schützen müssen.

Ist KI-Bias besser oder schlimmer als menschliche Bias bei der Einstellung?

Das ist die Kernfrage der Folge – und Deepalis Antwort ist die ehrlichste der Serie.

Deepali: „Für mich ist das ein persönlicher Konflikt, und ehrlich gesagt habe ich die Antwort noch nicht gefunden. Wir glauben gern, dass wir objektiv entscheiden, aber das ist selten der Fall. Bias kann in jeder Phase entstehen: beim Schreiben der Stellenanzeige, bei der Kandidatensuche, beim Screening, im Interview und selbst bei der finalen Entscheidung.“

Menschliche Bias ist immer schon da gewesen

Eine Grundannahme ist entscheidend: Einstellungsprozesse waren schon immer von Bias geprägt. Die Formulierung einer Stellenanzeige spiegelt die Sichtweise des Autors wider, das Screening die des Prozessgestalters, das Interview die des Interviewers. Das ist nichts Neues.

Deepali: „Menschliche Bias ist schon schwer zu kontrollieren. KI kann das Problem manchmal noch verschärfen. Je mehr Unternehmen KI-Tools einsetzen, desto wichtiger ist es, zu verstehen, wie diese Tools gebaut und trainiert wurden. Die Daten und Anweisungen hinter einem KI-System beeinflussen die generierten Stellenanzeigen und können versteckte Bias einbringen. Dasselbe gilt beim Screening von Lebensläufen, bei der Kandidatensuche oder im Interviewprozess.“

Über 75% der HR-Verantwortlichen sehen demografische Bias als zentrales Risiko beim Einsatz neuer KI-Tools in der Talentgewinnung (TechRT). Nur 26% der Bewerber vertrauen laut Greenhouse-Umfrage 2026 darauf, dass KI sie fair bewertet (Greenhouse, 2026).

Das Transparenzproblem

Deepali benennt das zentrale Steuerungsproblem: Die meisten Unternehmen wissen nicht, wie ihre KI-Tools im Recruiting tatsächlich funktionieren – und können deren Bias daher kaum steuern.

Deepali: „Ich glaube nicht, dass diese Tools uns wirklich zeigen, wie sie arbeiten. Wir wissen nicht, wie sie trainiert wurden oder ob sie Bias enthalten. Deshalb gehe ich davon aus, dass auch KI ihre eigenen Bias mitbringt. Und genau da wird es kompliziert. Ist menschliche Bias schlimmer als KI-Bias – oder umgekehrt? Ich weiß es ehrlich gesagt nicht.“

Amazons KI-Tool zeigte beispielsweise Geschlechterbias aufgrund historischer Einstellungsdaten. Die „Black Box“-Natur vieler Algorithmen erschwert es Bewerbenden und HR, Entscheidungen nachzuvollziehen oder anzufechten. Deepalis intellektuelle Ehrlichkeit spiegelt ein ungelöstes Grundproblem der Branche wider.

Wie können HR-Teams KI-Tools im Recruiting fair einsetzen?

Da KI-Bias ein Kontinuum ist und Transparenz oft fehlt, empfiehlt Deepali zwei konkrete Ansätze.

Stellen Sie Ihrem Anbieter die richtigen Fragen

Deepali: „Fordern Sie vom Anbieter klare Antworten: Welche Daten sammelt das Tool, wie werden sie genutzt und was passiert damit? Auf welchen Daten wurde das Tool trainiert? Wie funktioniert es konkret? Das sind die ersten Filter. Auch wenn das Tool nicht biasfrei ist – es macht einen großen Unterschied, ob es zu 80% oder zu 20% verzerrt ist.“

Rund 67% der Unternehmen haben inzwischen Fairness-Audits und Bias-Risikoanalysen in ihre KI-Entwicklung integriert, und fast drei Viertel der Fortune 500 setzen auf KI-Governance-Boards mit juristischen, technischen und ethischen Experten (TechRT). Die Infrastruktur für mehr Verantwortung wächst – aber Transparenz beim Anbieter einzufordern, bleibt ein entscheidender Schritt, den viele HR-Teams noch auslassen.

Beides nutzen, aber differenziert

Deepali: „Wir lernen noch, ob Menschen oder KI fairere Entscheidungen treffen. Beides zu kombinieren kann helfen, ausgewogenere Entscheidungen zu treffen. Aber es gibt keine Einheitslösung. Für manche Rollen kann der KI-Anteil minimal oder gar nicht vorhanden sein, für andere braucht es deutlich mehr menschliche Beteiligung – auch wenn ein Tool genutzt wird. Man muss abwägen, wie und wo das Tool eingesetzt wird und wo menschliche Interaktion notwendig ist.“

Ihr Ansatz unterscheidet nach Rollentyp, Geschäftsauswirkung und Unternehmenskultur. Dasselbe KI-Tool sollte nicht gleich angewendet werden – ein VP Engineering erfordert andere Prozesse als eine große Zahl von Support-Rollen. Die Folgen einer Fehlbesetzung, verfügbare Daten und der Bedarf an menschlichem Urteil unterscheiden sich je nach Position.

Welche Kompetenzen brauchen HR-Führungskräfte künftig?

Deepali verweist auf die bekannten WEF-Studien zu Zukunftskompetenzen wie Kommunikation, Kreativität und Anpassungsfähigkeit – und lenkt den Fokus auf die spezifischen Herausforderungen im HR.

Deepali: „HR-Teams sollten KI nutzen, um den Alltag zu vereinfachen und effizienter zu arbeiten. Anstatt Angst zu haben, dass KI Jobs ersetzt, sollten wir schauen, wie sie Teams unterstützt und produktiver macht. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die nötigen Fähigkeiten und das Selbstvertrauen, KI zu nutzen. Wer weiß, wie man mit KI arbeitet, sieht sie eher als hilfreiches Werkzeug und nicht als Bedrohung.“

Das Walk-the-Talk-Prinzip

Ihr Rat an HR-Führungskräfte ist klar: Gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

Deepali: „Machen Sie es selbst vor. Leben Sie das vor, was Sie von Ihrem Team erwarten. Nutzen Sie die durch KI gewonnene Zeit für das, was HR am besten kann: Beziehungen aufbauen, Stakeholder zuhören, Probleme im Kontext verstehen und gemeinsam Lösungen finden – auf menschliche Weise.“

Laut einer Resume.org-Umfrage 2025 glauben rund ein Drittel der US-Unternehmen, dass KI bis Ende 2026 den gesamten Recruiting-Prozess übernehmen wird – bei den Unternehmen, die KI bereits ausbauen, sind es sogar 62% (Resume.org, 2025). Auch wenn sich die Zahlen ändern: KI übernimmt bereits viele Routine- und Verwaltungsaufgaben, die früher von HR erledigt wurden. Was bleibt, sind Beziehungspflege, Urteilsvermögen und Strategie – genau dort sieht Deepali den Fokus menschlicher Investition.

Wie verändert sich Talentgewinnung in den nächsten fünf Jahren?

Deepali denkt das Extrem zu Ende – und relativiert es dann.

Deepali: „KI kann bis zu 80% der Aufgaben übernehmen, die Recruiter im Prozess erledigen: Stellenanzeigen schreiben, Bewerbungen prüfen, Kandidat:innen auswählen, Interviews führen. Technisch wäre ein komplett automatisierter Prozess möglich, wenn man kreativ sein will. Aber ist das die richtige Antwort? Ich glaube nicht. Zumindest für mich ist das nicht der Weg.“

Das Stärkenmodell

Ihr Gegenentwurf ist nicht nostalgisch, sondern strukturell: Verstehen, worin KI und Menschen jeweils stark sind, und den Prozess entsprechend gestalten.

Deepali: „Wir helfen Menschen, ihre Stärken zu erkennen und passende Rollen zu finden. Mit KI ist es ähnlich: Wir identifizieren, was KI besser kann, und lassen sie diese Aufgaben übernehmen. Menschliches Urteil und Erfahrung bringen wir dort ein, wo sie den größten Mehrwert schaffen. So entsteht ein stärkerer Prozess, in dem Mensch und KI Seite an Seite arbeiten – statt sich gegenseitig zu ersetzen.“

Die praktische Konsequenz: Den Recruiting-Funnel Schritt für Schritt analysieren, herausfinden, wo KI verlässliche Signale liefert und wo menschliches Urteil unverzichtbar ist – und den Workflow entsprechend gestalten, iterativ, während sich KI-Fähigkeiten und organisatorisches Verständnis weiterentwickeln.

Ein Tipp für Unternehmen, die mit smartem Recruiting starten?

Deepali: „Nicht zögern – fangen Sie heute mit KI an.“

Die Empfehlung ist eindeutig und der Rückstand wächst bereits. Bias- und Transparenzrisiken sind real, aber Unternehmen, die KI im Recruiting einsetzen – auch unvollkommen – entwickeln das Urteilsvermögen, sie mit der Zeit besser zu nutzen. Wer abwartet, tut das nicht.

Über Deepali Jain

Deepali Jain ist Mitglied im HBR Advisory Council des Harvard Business Review, ICF ACC-zertifizierter Coach und Startup-Mentorin mit 15 Jahren Erfahrung in der Managementberatung mit Schwerpunkt Humankapital.

Sie war für PwC, Deloitte, Accenture und IBM auf drei Kontinenten und in mehr als zehn Ländern tätig und beriet Konzerne, Mittelständler und Familienunternehmen zu HR-Technologie, Talent, Führung, Kultur und organisatorischem Wandel. Ihre letzte Station in der Beratung war fünf Jahre bei der Deco Group, wo sie als Chief of Staff, P&L Leader und Head of Transformation Office tätig war.

Sie betrachtet KI im HR weder als glühende Befürworterin noch als Skeptikerin, sondern als jemand, der seit fünfzehn Jahren erlebt, wie die Branche Objektivität annimmt, die von den Daten immer wieder widerlegt wird.

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