HR kümmert sich um alle. Wer kümmert sich um HR? | Finian Toh

Finian Toh hatte ursprünglich nicht vor, im HR-Bereich zu arbeiten. Nach sechs Jahren als Wirtschaftsprüfer führte ihn sein Weg nach Singapur, wo er eher zufällig ins Recruiting einstieg – und dort schließlich fünfzehn Jahre blieb. Heute leitet er das Singapurer Büro von ChapmanCG, einer der weltweit führenden HR-Personalberatungen. In dieser Zeit hat er Hunderte von HR-Führungskräften vermittelt und genau beobachtet, was diejenigen auszeichnet, die es bis zur CHRO-Ebene schaffen – und was andere ausbremsen lässt.

In Episode #19 von Xobin Talk spricht Manjeet über Fragen, die viele HR-Profis heute beschäftigen: Wie baut man eine nachhaltige Karriere auf, schützt das eigene Wohlbefinden und entwickelt Führungskompetenzen, die wirklich etwas bewirken?

HR-Profis kümmern sich um alle. Wer kümmert sich um sie?

Manjeet beginnt mit einer unbequemen Wahrheit über den Beruf: HR-Führungskräfte entwickeln Programme für das Wohlbefinden, unterstützen die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden und fördern das Wohl am Arbeitsplatz. Doch viele von ihnen haben Mühe, sich um ihre eigene mentale Gesundheit zu kümmern.

Das Burnout-Problem, über das im HR kaum jemand spricht

Finian: „HR-Profis sind Menschen wie alle anderen. Wir alle erleben Höhen und Tiefen. Selbstfürsorge hat oberste Priorität, denn nur wenn wir uns um uns selbst kümmern, können wir auch für andere da sein.“

Laut dem Canada Report 2025 von Robert Half berichten Fachkräfte aus Recht und HR mit 59 % von den höchsten Burnout-Raten aller Berufsgruppen (Robert Half, 2025). Der Druck auf die Branche hat zugenommen, da KI und neue arbeitsrechtliche Vorgaben die ohnehin schon anspruchsvolle Rolle weiter verkomplizieren.

Finian: „Die Pandemie hat den Druck auf HR-Profis enorm erhöht. Das Thema Wohlbefinden war so präsent, dass HR so sehr damit beschäftigt war, sich um das Unternehmen und die Mitarbeitenden zu kümmern – und dabei sich selbst vergessen hat.“

Wie Selbstfürsorge in der Praxis wirklich aussieht

Finian bringt es auf den Punkt: Selbstfürsorge bedeutet nicht Wellness-Apps oder Fitnessstudio-Mitgliedschaften, sondern zu erkennen, wann man eine Pause braucht – bevor einen die Pause einholt.

Finian: „Nehmen Sie sich zehn Minuten Zeit, um innezuhalten und beide Füße fest auf den Boden zu stellen. Konzentrieren Sie sich darauf, wo Sie gerade sind und was um Sie herum passiert, statt sich in anderen Situationen oder Problemen zu verlieren. Achten Sie auf Ihre Umgebung und bleiben Sie im Hier und Jetzt.“

Die Fluktuationsrate im eigenen Team ist ein Warnsignal

Eine hohe Fluktuation im HR-Team ist kein Zufall, sondern ein strukturelles Problem. Wenn diejenigen, die für Mitarbeiterbindung zuständig sind, ihr eigenes Team nicht halten können, liegt das Problem oft darin, ob die HR-Leitung das vorlebt, was sie predigt.

Finian: „Als Führungskräfte müssen wir auch unser eigenes Team im Blick behalten. Wenn die Fluktuation im HR-Team hoch ist, ist das ein Warnsignal. Die HR-Leitung muss mit gutem Beispiel vorangehen.“

Welche Karrierewege stehen HR-Fachkräften tatsächlich offen?

Die Karriereoptionen im HR sind vielfältiger, als viele beim Einstieg erwarten. Die gesamte Funktion umfasst Total Rewards, Lernen und Entwicklung, HR Operations, HRIS, Employee Relations, Organisationsdesign und People Analytics. Talentgewinnung ist nur ein Teilbereich von vielen.

Finian: „Human Resources ist eine Funktion, die sich ständig weiterentwickelt. Kontinuierliches Lernen ist in diesem Umfeld entscheidend. Wer in alten Mustern verharrt, kommt nicht weit.“

Die Karrierewege im HR sind heute deutlich vielfältiger, dennoch gibt es oft eine Lücke zwischen operativer Sicherheit und strategischer, finanzieller Entscheidungsfähigkeit. Genau dort bleiben viele Karrieren stecken.

Neugier

Nicht bloßes Interesse am Tagesgeschäft, sondern echtes Verstehenwollen: Wie funktioniert das Unternehmen? Was bedeuten die Zahlen? Wie verändert Technologie die Arbeit? Finians Finanzhintergrund verleiht ihm als HR-Berater zusätzliche Glaubwürdigkeit – und ist das Fundament seiner Arbeit.

Resilienz

Finian: „Resilienz ist entscheidend. In einem Markt, der sich ständig wandelt – mit globalen Ereignissen und geopolitischer Unsicherheit – wird es immer wieder Situationen geben, in denen Unternehmen abbauen oder Stellen plötzlich wegfallen. Dranzubleiben und fokussiert zu bleiben, auch wenn es schwierig wird, ist wichtig. Kombiniert mit Neugier ergibt das eine starke Mischung.“

Können HR-Profis über HR hinauswachsen – oder ist die Funktion eine Sackgasse?

Hier wird Finian besonders deutlich und nennt ein konkretes Beispiel: Der CEO von Chanel kam aus einer HR-Führungsrolle bei einem anderen FMCG-Unternehmen. Das ist kein Einzelfall, sondern zeigt, wie weit man es bringen kann, wenn man HR strategisch begreift.

Finian: „Gehen Sie über das übliche HR-Tagesgeschäft hinaus. Arbeiten Sie mit anderen Teams zusammen, schauen Sie sich deren Ansätze an und bringen Sie die besten Ideen zurück in Ihre eigene Arbeit. Das erweitert den Horizont und gibt neue Impulse für HR.“

Die Begrenzung ist meist selbst gemacht, nicht organisatorisch. Viele HR-Profis zögern, Aufgaben außerhalb ihrer Funktion zu übernehmen – teils wegen Gehaltsfragen, teils weil der eigene Beitrag dort weniger sichtbar ist.

Business-Fluency ist der Schlüssel

Top-HR-Leader nutzen Zahlen, um den Geschäftserfolg zu belegen. Sie übersetzen Engagement-Daten in Umsatzwirkung und verknüpfen Personalentscheidungen mit Profitabilität. Diese Kompetenz entsteht durch Erfahrungen in Finance, Operations oder Business-Partner-Rollen.

Finian: „Starke HR-Leader erklären komplexe Themen einfach und verständlich. Sie nutzen People Data, um Geschäftsergebnisse zu erklären, zeigen, wie engagierte Mitarbeitende das Wachstum fördern, und machen deutlich, wo HR-Entscheidungen das Ergebnis verbessern. Wenn HR diese Zusammenhänge klar aufzeigt, wird der Wert der Funktion sichtbar.“

Kommunizieren, was als Nächstes passiert

Viele Professionals in der Mitte ihrer Karriere lehnen funktionsübergreifende Aufgaben ab, weil sie nicht wissen, wohin sie führen könnten. Es fehlt oft nicht an Ehrgeiz, sondern an Transparenz über die Entwicklungsmöglichkeiten.

Finian: „Eine Führungskraft kann Ihnen den Einstieg zeigen, aber der nächste Schritt macht den Unterschied. Viele wissen nicht, was danach kommt. Wer die nächsten Schritte kennt, trifft Karriereentscheidungen mit mehr Zuversicht.“

Wie sollten HR-Profis über Personal Branding nachdenken?

Finian bringt es auf den Punkt: Es geht nicht um mehr Posts, sondern um bessere Positionierung.

Finian: „Branding ist definitiv wichtig. Man muss digital präsent sein, damit andere wissen, wie sie einen erreichen können. Auch als Kandidat auf Jobsuche ist Sichtbarkeit entscheidend.“

Die Plattform seiner Wahl ist LinkedIn – nicht TikTok, nicht Facebook. LinkedIn, professionell genutzt, mit Fokus auf Thought Leadership statt auf persönliche Einblicke.

Finian: „Manchmal ist weniger mehr. Es geht darum, die richtige Botschaft zu vermitteln. Wer ständig postet, sendet damit auch eine andere Botschaft über sich selbst.“

Sein eigener Ansatz ist beispielhaft: Er teilt Einschätzungen zu HR-Trends, diskutiert, wie Technologie das Feld verändert, und analysiert Daten zum Arbeitsmarkt. Jeder Beitrag spiegelt sowohl seine persönliche Expertise als auch die Positionierung von ChapmanCG als Thought Leader im globalen HR-Search wider. Persönliche und Unternehmensmarke sind dabei im Einklang.

Für HR-Profis bedeutet das konkret: Das LinkedIn-Profil sollte widerspiegeln, wohin man will – nicht nur, wo man war. Die CHRO-Ambition sollte in den Themen, Diskussionen und der aufgebauten Glaubwürdigkeit sichtbar werden, lange bevor man sie einfordert.

Wie führt man Mitarbeitende aus unterschiedlichen Generationen?

Viele HR-Teams schenken dieser operativen Herausforderung zu wenig Aufmerksamkeit. Generationenunterschiede sind real, tiefgreifend – und ein einziger Führungsstil wird ihnen nicht gerecht.

Finian: „Jede Generation nutzt Technologie auf ihre eigene Weise. Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen sind unterschiedlich, und die Erwartungen ebenso. Als HR-Leader müssen wir zuhören und individuell führen.“

Bis 2030 werden Millennials und Gen Z voraussichtlich 74 % der weltweiten Belegschaft stellen (Deloitte, 2025), während Baby Boomer länger in Führungspositionen bleiben – oft aus Sorge vor Stellenabbau oder Kompetenzverlust. Die Kluft zwischen einer Generation ohne digitale Tools und einer, die nie ohne gearbeitet hat, ist eine Kommunikationsherausforderung, die viele Unternehmen noch nicht gelöst haben.

Warum Reverse Mentoring funktioniert

Finian: „Reverse Mentoring dreht das klassische Modell um: Ein jüngerer Mitarbeitender coacht einen älteren Kollegen, bringt neue Ideen, Fähigkeiten und Perspektiven ein. So lernen beide Generationen voneinander und Missverständnisse werden vermieden – die Zusammenarbeit wird besser.“

Reverse Mentoring wird inzwischen von 72 % der Fair360 Top 50 Companies for Diversity (ehemals DiversityInc) eingesetzt (Stand 2025). Wenn ein Gen Z-Mitarbeitender einer Führungskraft eine neue Plattform erklärt, lernen beide mehr als nur Technik – sie verstehen, wie der andere denkt.

Müssen Unternehmen wirklich auf Cultural Fit einstellen?

Finian sagt: Nein – oder zumindest nicht in erster Linie. Seine Begründung basiert auf jahrelanger Erfahrung mit Hunderten von Vermittlungen.

Finian: „Cultural Fit ist wichtig. Aber noch wichtiger ist der Personality Fit. Am Ende verlassen Mitarbeitende nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskraft. Die Chemie und das Persönlichkeitsmatch zwischen Führungskraft und Mitarbeitendem sind entscheidend.“

Kultur ist ein abstraktes Unternehmenskonzept – geprägt von der Führung, festgehalten in Leitbildern, gelebt durch Richtlinien. Die tägliche Arbeitserfahrung wird aber vor allem durch die Beziehung zur direkten Führungskraft bestimmt – und die hat mit dem Kulturpapier wenig zu tun.

Jedes große Unternehmen hat zudem Subkulturen, die sich teils widersprechen. Eine Organisation mit Innovationskultur kann trotzdem Abteilungen haben, die stark auf Kontrolle setzen. Wer nur auf den offiziellen Cultural Fit achtet, übersieht oft, wie sich die Arbeit tatsächlich anfühlt.

Finian: „Jedes Unternehmen hat eine übergeordnete Kultur, aber immer auch Subkulturen. Ob diese positiv oder negativ sind, hängt davon ab, wie Führungskräfte kommunizieren und zuhören.“

Hier bieten Assessments echten Mehrwert – nicht als Ersatz für Menschenkenntnis, sondern als zusätzlicher Datenpunkt, um die Frage nach dem Personality Fit schon vor dem Angebot zu beantworten.

Finian: „Assessment-Tools liefern Führungskräften wertvolle Daten für bessere Einstellungsentscheidungen. Sie sollten sich nie auf einen einzelnen Wert verlassen, sondern das Gesamtbild betrachten.“

Über Finian Toh

Finian Toh ist Managing Director bei ChapmanCG, einer globalen HR-Personalberatung, die vor 15 Jahren gegründet wurde und heute mit Teams in allen wichtigen Regionen weltweit vertreten ist. Finian begann seine Karriere als Wirtschaftsprüfer, verbrachte sechs Jahre im Finanzbereich und wechselte 2009 ins HR-Recruiting – ursprünglich für ein Jahr, mittlerweile sind es fast zwei Jahrzehnte. Er ist auf die Vermittlung von HR-Führungskräften in verschiedenen Branchen spezialisiert und hat dadurch einen einzigartigen Einblick, was HR-Karrieren voranbringt – und was sie ausbremst. Er lebt in Singapur und veröffentlicht regelmäßig Beiträge zu HR-Trends und dem Einfluss von Technologie auf die Branche.

Vernetzen Sie sich mit Finian auf LinkedIn | Organisation: ChapmanCG