ESG im HR-Bereich und der Wandel zu nachhaltigen Arbeitsplätzen | Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava ist kein typischer HR-Gast. Als Informatikingenieur mit einem MBA in Energie und Petroleum hat er 12 Jahre an der Schnittstelle von Business Excellence, Nachhaltigkeit und ESG-Strategie in einigen der ressourcenintensivsten Branchen der Welt gearbeitet. Sein Lebensmittelpunkt ist Dubai, wo globale Kultur, regionale Regulierung und Nachhaltigkeitsvorgaben auf eine Weise zusammentreffen, die ganz eigene Herausforderungen für Recruiting und Organisation mit sich bringt.

In Folge #24 von Xobin Talks fragt Moderatorin Manjeet Kaur, wie Unternehmen in der GCC-Region Diversität, Chancengleichheit und Inklusion angehen – und was dabei oft schiefläuft. Das Gespräch dreht sich weiter um KI im HR, Remote-Arbeit als Nachhaltigkeitsinstrument und Datenqualität als unterschätzte Grundlage jeder Analytics-Initiative.

Was machen Unternehmen bei Diversität und Inklusion immer noch falsch?

Rishabh beginnt mit einer Unterscheidung, die in den meisten DEI-Diskussionen völlig untergeht: dem Unterschied zwischen einer vielfältigen Belegschaft und einer auf Diversität basierenden Einstellungsentscheidung.

Rishabh: „In entwickelten wie in aufstrebenden Ländern und auch im GCC behandeln viele Unternehmen DEI als Pflichtübung, ohne das Thema wirklich zu verstehen. Eine vielfältige Belegschaft allein bedeutet nicht, dass ein Unternehmen Chancengleichheit erreicht oder ein inklusives Arbeitsumfeld geschaffen hat.“

Diversität als Pool, nicht als Ergebnis

Sein Argument ist klar: Unternehmen sollten vielfältige Kandidatenpools anstreben, nicht aber das Einstellen ausschließlich nach Diversitätskriterien. Der Unterschied ist entscheidend, denn wenn beides vermischt wird, entsteht genau das Problem, das DEI eigentlich lösen soll: Entscheidungen, die nicht auf Leistung beruhen.

Rishabh: „Ich sage meinen HR-Kollegen immer: Stellt nicht nur wegen Diversität ein. Baut stattdessen einen Kandidatenpool auf, der Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen und Perspektiven zusammenbringt. Am wichtigsten ist die kognitive Vielfalt – Menschen, die anders denken und neue Ideen einbringen.“

Unternehmen im obersten Viertel hinsichtlich ethnischer Vielfalt haben eine um 39 % höhere Wahrscheinlichkeit, finanziell besser abzuschneiden (McKinsey, 2023). BCG fand heraus, dass Unternehmen mit vielfältigeren Führungsteams 45 % ihres Umsatzes aus Innovation erzielen, im Vergleich zu 26 % bei weniger diversen Teams. Das Business-Argument für Diversität ist klar – der Weg dorthin weniger. Rishabhs Ansatz adressiert genau diesen Mechanismus.

Rishabh: „Ein Unternehmen braucht jemanden, der seine Ziele erfüllt. Bei einer DEI-Pflichtübung wird oft das eigentliche Ziel der Einstellung vergessen. Ja, eine faire Repräsentation kann im Kandidatenpool erreicht werden. Aber eingestellt werden sollte die Person, die am besten passt.“

76 % der Jobsuchenden sehen eine vielfältige Belegschaft als entscheidend für ihre Jobwahl (Glassdoor, 2020). Der Druck auf Unternehmen, Diversität zu zeigen, ist real. Rishabhs Punkt: Die Antwort darauf sollte ein wirklich vielfältiger Pool sein – nicht ein künstlich diverses Ergebnis aus einer engen Auswahl.

Wie baut man in einer männerdominierten Branche tatsächlich einen vielfältigen Kandidatenpool auf?

Die District Cooling-Branche im GCC ist stark technisch geprägt, was es besonders schwer macht, vielfältige Talente – vor allem Frauen – zu finden. Rishabh sieht darin keinen Nachteil, sondern sucht nach praktischen Wegen, den Recruiting-Prozess zu verbessern.

An die Hochschulen gehen, bevor Stellen ausgeschrieben werden

Rishabh: „Die passenden Kandidaten sind nicht immer auf dem Markt verfügbar, vor allem wenn der Standort die Auswahl einschränkt. Deshalb warten wir nicht, sondern bauen den Pool selbst auf. Wir gehen an Universitäten und sprechen mit Studierenden über Karrieremöglichkeiten in dieser Branche. So bauen wir eine vielfältige Pipeline für die Zukunft auf und verringern das Risiko eines späteren Fachkräftemangels.“

EMICOOL bietet Trainings, Graduate-Programme, Praktika, Hackathons und Veranstaltungen für Studierende an. Diese Maßnahmen gehen über das bloße Besetzen offener Stellen hinaus: Sie machen die Branche bekannt und motivieren Menschen, die sie sonst nie in Betracht gezogen hätten.

Den Pool für die Branche, nicht nur für das eigene Unternehmen aufbauen

Hier wird der Ansatz besonders: Die meisten Hochschulprogramme zielen darauf ab, Talente für das eigene Unternehmen zu gewinnen. EMICOOL schafft bewusst Kandidaten für die gesamte Branche.

Rishabh: „Wir wollen einen starken Kandidatenpool aufbauen, der unserem Unternehmen und der gesamten Branche zugutekommt. Wir sprechen Hunderte Studierende an und schaffen so diesen Pool. Für unseren Bedarf wählen wir vielleicht fünf oder zehn aus. Aber auch die übrigen haben großes Potenzial und können die Branche insgesamt bereichern.“

Das Emiratisierungsprogramm Nafis der VAE strebt bis 2026 mindestens 10 % Emirati-Anteil in qualifizierten Privatsektor-Jobs an. Bis 2024 wurde das Zwischenziel mit über 131.000 platzierten Emiratis bereits übertroffen (PwC, 2024). EMICOOLs Hochschulstrategie ergänzt diese nationalen Initiativen und baut die Pipeline auf, die echte Repräsentation ermöglicht – statt sie nur vorzuschreiben.

Wie wird KI die Arbeit von HR-Teams in den nächsten Jahren verändern?

Rishabhs Antwort auf die KI-Frage ist praxisnah: Sein Unternehmen nutzt historische Fluktuationsdaten, um die Passung neuer Kandidaten vorherzusagen.

KI schreibt die Stellenbeschreibung um, nicht den Job ab

Rishabh: „KI wird deinen Job wahrscheinlich nicht ersetzen, aber sie wird verändern, wie du arbeitest und wie deine Rolle aussieht. Wir sollten KI für repetitive Aufgaben einsetzen, damit Menschen sich auf Arbeit konzentrieren können, die echtes Denken und Kreativität erfordert.“

Organisations-Fit vor der Einstellung vorhersagen

Rishabh: „Wir haben Tools für Verhaltens- und Kompetenz-Assessments. Wir haben die Daten aller bisherigen Mitarbeitenden. Mithilfe von KI können wir jetzt vorhersagen, ob ein potenzieller Kandidat zur Organisation passt – basierend auf unseren Fluktuationsdaten. Wir können Verhaltensmuster und Kompetenzen derer, die gegangen sind, mit neuen Kandidaten abgleichen und so schon vor dem ersten Gespräch Risiken erkennen.“

Das ist ein Paradigmenwechsel: Bisher wird meist erst die fachliche Passung geprüft, dann im Interview die kulturelle. Ein Modell auf Basis von Fluktuationsdaten kann schon vorab zeigen, welche Profile langfristig bleiben und performen – und welche nicht.

Der strategische Wandel, der folgt

Rishabh: „Wenn KI Routineaufgaben übernimmt, bleibt mehr Raum für strategisches Denken. Das wird die Stellenbeschreibung verändern: Operative, monotone Aufgaben fallen weg, die Rolle wird strategischer und entscheidungsorientierter.“

Rishabhs Sichtweise nimmt die Angst vor KI im HR, indem sie zeigt, dass KI nicht Urteilsvermögen ersetzt, sondern Freiräume für echte Entscheidungsarbeit schafft.

Wie können flexible und Remote-Arbeit Nachhaltigkeit fördern?

Hier bringt Rishabhs ESG-Hintergrund eine Perspektive ein, die im HR selten ist. Remote-Arbeit wird meist als Frage von Produktivität oder Wohlbefinden diskutiert – Rishabh sieht sie als Klimafrage.

Scope 2 und Scope 3 Emissionen

Rishabh: „Nach dem Pariser Abkommen haben Länder eigene Pläne für Netto-Null-Emissionen bis 2050 entwickelt. Auch die VAE haben sich verpflichtet. Um das zu erreichen, müssen wir wissen, wie viel CO2 wir verursachen und unsere Emissionen genau verfolgen.“

Er unterscheidet drei Emissionsbereiche: Scope 1 (direkte Emissionen wie Fahrzeuge und Generatoren), Scope 2 (indirekte Emissionen aus Strom und Netzbezug), Scope 3 (alles andere: Büromaterial, Wasser, Pendelwege, Geschäftsreisen).

Rishabh: „Wenn Mitarbeitende von zu Hause arbeiten, sinken die Emissionen aus Büro und Betrieb. Es entfallen Arbeitswege, also weniger CO2. Weniger Menschen im Büro heißt weniger Stromverbrauch, weniger Material, weniger Nutzung von Geräten – alles wird reduziert.“

Wenn Remote nicht möglich ist: Satellitenbüros und Fahrgemeinschaften

Rishabh weiß, dass nicht jede Branche oder Rolle Remote-Arbeit zulässt – etwa in Produktion, Einzelhandel oder operativen Bereichen. Sein Vorschlag: Kleine Büros näher an Wohnorten und organisierte Fahrgemeinschaften, um Emissionen pro Fahrt zu senken.

Rishabh: „Eine praktische Lösung sind kleinere Büros an verschiedenen Standorten. So haben Mitarbeitende einen kürzeren Arbeitsweg und es entsteht weniger CO2. Und wenn das nicht geht, sollte zumindest Fahrgemeinschaften gefördert werden.“

EMICOOL geht noch weiter: Mit einem virtuellen Kundenbüro werden physische Besuche reduziert und so Scope 3-Emissionen weiter gesenkt.

Welches Datenqualitätsproblem ignorieren Unternehmen immer wieder?

Rishabh schließt mit einem Punkt, der für jede datenbasierte Initiative gilt: Datengetriebene Entscheidungen sind nur so gut wie die zugrundeliegenden Daten.

Zwei Herausforderungen für Unternehmen

Rishabh: „Es gibt zwei Herausforderungen: Erstens die Datenqualität. Um aus Daten Informationen zu gewinnen, braucht man oft verschiedene Quellen – von handschriftlichen Notizen über Excel bis zu modernen Tools. Die Qualität schwankt stark. Die daraus abgeleiteten Informationen werden dadurch verzerrt.“

Datenqualität vor Analytics aufbauen

Die Reihenfolge ist entscheidend: Viele Unternehmen bauen Analytics auf Datenqualitätsproblemen auf – das führt zu beeindruckenden Dashboards auf wackliger Basis. Rishabhs Rat: Erst die Quelle bereinigen.

Rishabh: „Jedes Unternehmen sollte vor datenbasierten Entscheidungen die Datenquellen und deren Qualität prüfen. Ist das geschafft, sind die Möglichkeiten grenzenlos.“

Er illustriert das am Beispiel von EMICOOL: Durch Kundenprofile und Verbrauchsdaten wird die Kälteversorgung auf Gebäude und Zeiten mit höchster Nachfrage ausgerichtet – Büros tagsüber, Schulen während der Schulzeit, Wohnanlagen nachts. Dieselbe Disziplin gilt für HR-Analytics, von Fluktuationsprognosen bis zur Personalplanung.

Über Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava ist Business Excellence and Sustainability Manager bei EMICOOL, einem District Cooling-Unternehmen in Dubai. Seine 12-jährige Karriere umfasst Öl und Gas, Energiedienstleistungen, Flugzeugbetankung, Facility Management und District Cooling – Branchen, in denen Nachhaltigkeit, Effizienz und ESG-Reporting direkt zusammenhängen.

Er hat einen Abschluss in Informatik, einen MBA in Energie und Petroleum sowie mehrere Zertifizierungen, darunter Six Sigma Black Belt, Design Thinking Coach, Certified Measurement and Verification Professional und Certified Energy Manager. Privat ist er Lead-Gitarrist und Multiinstrumentalist und spielt seit dem Studium in einer Rockband.

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