ہائرنگ میں اے آئی، تعصب کا خاتمہ اور ریٹرن شپ پروگرامز | Sharmilaa K

ایچ آر میں اے آئی پر ہر جگہ بات ہو رہی ہے۔ ہائرنگ میں تعصب پر ہر جگہ گفتگو ہو رہی ہے۔ بھارت میں ریٹرن شپ پروگرامز تیزی سے مقبول ہو رہے ہیں۔ لیکن اکثر بات چیت پالیسی کی سطح تک محدود رہتی ہے۔

Sharmilaa K، جنہیں ایچ آر میں 18 سال کا تجربہ ہے اور جنہوں نے بی پی اوز، ملٹی نیشنل اداروں اور ٹیکنالوجی سروسز کمپنیوں میں کام کیا ہے، ہمیشہ مؤثر ہائرنگ اقدامات کی قیادت کی ہے۔ Kensium Women's Network کی شریک بانی کے طور پر انہوں نے بلائنڈ اسکریننگ، اے آئی سے معاون ویڈیو انٹرویوز اور ایک منظم ریٹرن شپ پروگرام متعارف کرایا، جو پانچ ممالک میں کام کرنے والی ٹیکنالوجی اور سروسز کمپنی میں نافذ ہوا۔

Xobin Talks کے ایپی سوڈ #9 میں، Amrit Acharya نے Sharmilaa سے ان حکمت عملیوں، چیلنجز، پائلٹ اقدامات، اسٹیک ہولڈرز کے ردعمل اور قابلِ پیمائش نتائج پر بات کی جو ان ایچ آر پریکٹسز کے پیچھے ہیں۔

اے آئی کے دور میں ایچ آر کا مستقبل کیسا ہوگا؟

سپورٹ فنکشن سے بزنس پارٹنر تک: Sharmilaa کے مطابق، ایچ آر نے ایک معاون کردار سے نکل کر بزنس پارٹنر کا مرکزی کردار اختیار کیا ہے، اور اس تبدیلی میں وبا کے دوران تیزی آئی۔ اچانک اداروں کو ملازمین کی فلاح، ذہنی صحت، ریموٹ تعاون اور کلچر کو بیک وقت سنبھالنا پڑا، جس سے ایچ آر کی پیچیدگی سب پر عیاں ہو گئی۔

اب اے آئی اگلا بڑا موڑ ہے، لیکن یہ اتنا خوفناک نہیں جتنا اکثر سمجھا جاتا ہے۔

مصنوعی نہیں، بڑھا ہوا ذہانت: Sharmilaa اسی فرق پر زور دیتی ہیں جس پر Xobin اپنے صارفین کے ساتھ بات کرتا ہے۔ یہاں اصل لفظ "مصنوعی" نہیں بلکہ "بڑھا ہوا" ہے۔ اے آئی سے معاون ہائرنگ میں انسانی فیصلہ ختم نہیں ہوتا بلکہ ڈیٹا بہتر ہو جاتا ہے، جس سے فیصلہ کرنے والے کو زیادہ معلومات ملتی ہیں۔

بھرتی میں اے آئی ٹولز وہ پیٹرنز سامنے لاتے ہیں جو ایک ریکروٹر ایک دن میں 200 کیمپس انٹرویوز کے دوران ذہن میں نہیں رکھ سکتا۔ یہ اس تعصب کو کم کرتے ہیں جو امیدوار کے نام، کالج کی شہرت یا سابقہ تنخواہ دیکھ کر پیدا ہوتا ہے۔ تاہم، یہ ٹولز خود فیصلہ نہیں کرتے۔ حتمی فیصلہ ہائرنگ مینیجر کے پاس ہی رہتا ہے، جسے اس عمل میں زیادہ درست اور منظم معلومات ملتی ہیں۔

وہ ایچ آر پروفیشنلز جو اے آئی کو سیکھ کر اپنائیں گے، وہی کامیاب ہوں گے۔ جو اسے خطرہ سمجھیں گے، انہیں اے آئی نہیں بلکہ وہ ساتھی پیچھے چھوڑ دیں گے جو اسے اپنا چکے ہیں۔

Kensium میں کیمپس ہائرنگ کو اے آئی نے کیسے بدل دیا؟

پری-اے آئی مسئلہ: بڑے پیمانے پر فیصلہ سازی کی تھکن: اے آئی سے پہلے کیمپس ہائرنگ ایک لاجسٹک اور انسانی برداشت کا امتحان تھی۔ ٹیمیں مختلف یونیورسٹیوں میں جاتی تھیں، پیپر بیسڈ ٹیسٹ لیتی تھیں اور کوئی فرد ہاتھ سے چیک کرتا تھا۔ ایک پورے دن کے بعد ریکروٹرز تھک کر فیصلے کرتے تھے۔

بھرتی میں فیصلہ سازی کی تھکن معمولی مسئلہ نہیں۔ تحقیق سے ثابت ہے کہ جیسے جیسے ذہنی دباؤ بڑھتا ہے، انسان زیادہ محتاط اور کم درست فیصلے کرتے ہیں۔ Kensium کے کیمپس پراسیس میں یہ تعصب لاشعوری طور پر شامل ہو رہا تھا۔

پہلا قدم: خودکار اسیسمنٹ: پہلی اے آئی مداخلت سادہ تھی۔ Kensium نے ٹیسٹ لینے اور اسکورنگ کو خودکار بنا دیا۔ اس تبدیلی کے نتائج فوری اور قابلِ پیمائش تھے۔

جو عمل پورا دن لیتا تھا، وہ صرف 15 منٹ میں مکمل ہو گیا۔ ریکروٹرز کو رئیل ٹائم میں نتائج ملنے لگے اور وہ تیزی سے اگلے مراحل میں جا سکے۔ اب ہر امیدوار کو دیکھنے کے بجائے صرف ٹاپ 15% اسکوررز پر توجہ دی جاتی تھی۔ اس سے ریکروٹرز زیادہ تیار اور کم تھکے ہوئے انٹرویوز لیتے تھے۔ ساتھ ہی، انٹرویو کا معیار بھی بہتر ہوا کیونکہ امیدوار پہلے ہی اپنی بنیادی صلاحیتیں ثابت کر چکے تھے۔

دوسرا قدم: اے آئی سے معاون ویڈیو انٹرویوز: جب اسیسمنٹ آٹومیشن نے اپنی افادیت ثابت کی تو Kensium نے مزید آگے بڑھ کر کچھ عہدوں، خاص طور پر لیڈرشپ اور کیمپس رولز کے لیے، اے آئی سے معاون ویڈیو انٹرویوز متعارف کرائے۔ یہ ٹول امیدوار کے الفاظ کے انتخاب، استدلال کے انداز اور رویے کے اشاروں کو پہلے سے بنائے گئے امیدوار پروفائل سے ملاتا ہے۔

یہ پروفائل اتفاقی نہیں تھا۔ اس سے پہلے Kensium نے اعلیٰ کارکردگی والے ملازمین سے انٹرویوز کیے، ان کی کامیابی کی مشترکہ خصوصیات کو شناخت کیا اور انہیں سسٹم میں شامل کیا۔ اب اے آئی انہی خصوصیات کو دیکھتی ہے، صرف بولنے یا اعتماد پر نہیں۔

ہر امیدوار کے لیے ایک پرسنلٹی میپ بنتا ہے، جسے ریکروٹر اپنی رائے کے ساتھ دیکھ کر فیصلہ کرتا ہے کہ امیدوار رول اور کلچر کے لحاظ سے موزوں ہے یا نہیں۔ اے آئی خود ہائرنگ نہیں کرتی، بلکہ ریکروٹر کو ایک اضافی، منظم سگنل دیتی ہے جو اس کی رائے کو مضبوط یا چیلنج کر سکتا ہے۔

اے آئی ہائرنگ ٹولز میں تعصب کو کیسے کنٹرول کیا جائے؟

اے آئی کچھ تعصبات کم کرتی ہے، باقی انسانی نگرانی سے پکڑے جاتے ہیں: اے آئی کے بارے میں سب سے عام خدشہ یہ ہے کہ یہ بنانے والوں کے تعصبات کو دہرا سکتی ہے۔ Sharmilaa اس خدشے کو سنجیدگی سے تسلیم کرتی ہیں۔ چونکہ انسان ہی اے آئی بناتے ہیں، اس لیے تربیتی ڈیٹا میں کچھ تاریخی تعصب آ سکتا ہے۔ یہ خدشہ بالکل درست ہے اور اسے نظرانداز نہیں کرنا چاہیے۔

لیکن اصل موازنہ اے آئی اور کسی مثالی عمل کے درمیان نہیں، بلکہ اے آئی اور بغیر مدد کے انسانی ہائرنگ کے درمیان ہے۔

Kensium میں بلائنڈ اسکریننگ کا تجربہ: اے آئی کے نفاذ سے پہلے Kensium نے بلائنڈ اسکریننگ کا تجربہ کیا۔ امیدوار کے نام، جنس اور موجودہ تنخواہ کو پروفائل سے ہٹا کر ہائرنگ مینیجرز کو دیا گیا۔

نتیجہ واضح تھا: جب مینیجرز نے صرف قابلیت دیکھی تو شارٹ لسٹنگ میں خواتین کی تعداد نمایاں طور پر بڑھی۔ یہ تعصب دانستہ نہیں تھا بلکہ لاشعوری تھا۔ مینیجرز بغیر ثبوت کے یہ فرض کر لیتے تھے کہ کچھ عمر یا مرحلے کی خواتین شاید کیئر گیونگ کے لیے چھوڑ دیں گی۔

نام اور جنس ہٹانے سے مینیجرز کو صرف پروفائل کی بنیاد پر فیصلہ کرنا پڑا۔ اس فلٹر سے گزرنے والی خواتین کو برابر موقع ملا اور لاشعوری تعصب کو آغاز میں ہی روک دیا گیا۔

بلائنڈ اسکریننگ کے اصولوں کا اے آئی پر اطلاق: Kensium نے بلائنڈ اسکریننگ سے سیکھ کر اپنے اے آئی ٹولز کی کنفیگریشن اور مانیٹرنگ میں انہی اصولوں کو اپنایا۔ اسکریننگ میں تنخواہ کی تاریخ شامل نہیں کی جاتی۔ ابتدائی اسکورنگ میں آبادیاتی ڈیٹا شامل نہیں ہوتا۔ اے آئی کے نتائج کو صرف انفرادی اسکور پر نہیں بلکہ مجموعی تقسیم پر پرکھا جاتا ہے۔ اگر نتائج کسی ایک گروپ کی طرف مسلسل جھکاؤ دکھائیں تو اس کی تحقیق کی جاتی ہے۔

جب تعصب ظاہر ہو تو عملی حل انسانی سطح پر ہوتا ہے، نہ کہ اے آئی میں۔ مینیجرز کو اپنی جبلت پر سوال اٹھانے کی تربیت دی جاتی ہے۔ ایچ آر نمائندے بدلتے رہتے ہیں تاکہ ایک ہی فرد ہمیشہ ایک ہی ٹیم کے انٹرویوز نہ کرے۔ فیصلوں کے پیٹرن کی ذمہ داری ایچ آر لیڈر پر ہوتی ہے، نہ کہ ٹول پر۔

ایسا ریٹرن شپ پروگرام کیسے بنایا جائے جو واقعی مؤثر ہو؟

مسئلہ: ہنر مند خواتین افرادی قوت سے باہر: بھارت میں خواتین کی ورک پارٹیسپیشن ریٹ 2017-18 کے 22% سے بڑھ کر 2023-24 میں 40.3% ہو گئی ہے، لیکن کیریئر بریک کا تعصب اب بھی بڑی رکاوٹ ہے (CII رپورٹ، 2025)۔ کیئر گیونگ کے لیے وقفہ لینے والی خواتین کو ہائی رسک ہائر سمجھا جاتا ہے۔ ان کی مہارتیں برقرار رہتی ہیں، ادارے میں فٹ ہونا بھی جانچا جا سکتا ہے، لیکن واپسی کا منظم راستہ نہیں ہوتا۔

یہی خلا Kensium کے ریٹرن شپ پروگرام نے پُر کیا۔

Kensium Women's Network سے آغاز: پروگرام کا آغاز پالیسی سے نہیں بلکہ نیٹ ورک سے ہوا۔ Sharmilaa اور ایک سینئر ایگزیکٹو نے Kensium Women's Network قائم کی، جس کے مقاصد یہ تھے: ہر شعبے میں خواتین کی نمائندگی بڑھانا، لیڈرشپ میں خواتین کی لائن بنانا اور کیریئر بریک والی خواتین کے لیے باضابطہ راستہ فراہم کرنا۔

Kensium میں ابتدائی خواتین کی تعداد 15 تھی۔ نیٹ ورک اور ریٹرن شپ پروگرام کے ایک سال میں 36 مزید خواتین کی ہائرنگ ہوئی۔ یعنی بارہ ماہ میں خواتین کی تعداد دوگنی سے زیادہ ہو گئی۔

پروگرام کی ساخت: ریٹرن شپ پروگرام اس بنیادی نکتے پر مبنی ہے کہ زیادہ تر پروفیشنل رولز کے اصول کیریئر بریک کے دوران ختم نہیں ہوتے۔ واپسی پر مکمل ری ٹریننگ کی ضرورت نہیں، بلکہ ایک ری-انٹری ریمپ چاہیے۔

Kensium کا ریمپ تین حصوں پر مشتمل ہے۔ پہلا: کوہوٹ بیسڈ لچک۔ دو سال سے کم وقفے والی خواتین کے لیے اسٹینڈرڈ ری-انٹری ٹریک ہے۔ دو سے پانچ سال یا اس سے زیادہ وقفے والی خواتین کو الگ گروپ میں رکھا جاتا ہے اور انہیں طویل آن بورڈنگ اور اضافی سپورٹ ملتی ہے۔ جنہیں ٹیکنالوجی اپ اسکلنگ چاہیے، انہیں پارٹنر اداروں سے جوڑا جاتا ہے اور ادائیگی کا انتظام تنخواہ میں شامل ہوتا ہے۔

دوسرا حصہ: مرحلہ وار اوقات۔ ریٹرنرز تین سے چار گھنٹے روزانہ سے آغاز کرتی ہیں اور تین سے چھ ماہ میں فل ٹائم پر آتی ہیں۔ یہ حصہ مینیجرز کے لیے سب سے زیادہ متنازع تھا۔ ان کا سوال تھا: چار گھنٹے میں کیا ہو سکتا ہے؟

Sharmilaa نے اس کا جواب پائلٹ سے دیا۔ ایک ڈیپارٹمنٹ، چند ریٹرنرز، ہر ایک کو ایک مینٹور ملا جو نیٹ ورک کے مقاصد میں دلچسپی رکھتا تھا۔ پائلٹ نے تیزی سے نتائج دیے اور ماڈل کی افادیت ثابت کی۔ ادارے کی اپنی ریٹرنرز، یعنی وہ خواتین جنہوں نے Kensium میں ہی کیئر گیونگ بریک لی تھی، پہلی کوہوٹ بنیں۔ ان کی کم سیکھنے کی ضرورت اور کلچر سے واقفیت نے کیس کو مضبوط اور قابلِ پیمائش بنا دیا۔

پالیسی سے پہلے اتحادی بنائیں: Sharmilaa کا سب سے اہم سبق ترتیب کا ہے۔ پروگرام کا آغاز پالیسی کے اعلان سے نہیں، بلکہ اتحادی بنانے سے ہوا۔ پہلے لیڈرشپ کو شامل کیا گیا، پھر مڈ مینیجرز کو۔ ہر گفتگو میں تنوع کی اخلاقی دلیل کے بجائے تربیت یافتہ ٹیلنٹ کو برقرار رکھنے، بھرتی کے اخراجات کم کرنے اور تجربہ کار پروفیشنلز کے پول تک رسائی کی بزنس دلیل دی گئی۔

اندرونی ریٹرنرز بطور برانڈ ایمبیسیڈر: ایک اور فائدہ یہ ہوا کہ Kensium میں واپس آنے والی خواتین پروگرام کی سب سے مؤثر سفیر بن گئیں۔ جب کوئی کیریئر بریک والی خاتون کسی واٹس ایپ گروپ یا نیٹ ورک میں سفارش مانگتی ہے تو سب سے پُراثر آواز وہ ہوتی ہے جو خود واپس آئی ہو اور کامیاب رہی ہو۔ اندرونی ریٹرنرز نے وہ ریفرلز دیے جو بیرونی مارکیٹنگ نہیں دے سکتی تھی۔

کلچر فٹ اور کلچر ایڈ میں توازن کیسے قائم کریں؟

ٹیم ہیٹ میپ: Kensium ہر ٹیم کو پانچ لیڈرشپ اور کلچر ڈائمینشنز پر ہیٹ میپ کے ذریعے جانچتا ہے۔ ہر سہ ماہی میں ایچ آر ٹیم ممبرز سے ون آن ون کرتی ہے، جوابات کو اکٹھا کر کے ڈیپارٹمنٹ ہیڈز کو فیڈ بیک دیتی ہے۔

جب کسی ٹیم کے لیے نئی ہائرنگ پر غور ہوتا ہے تو امیدوار کا اے آئی سے تیار کردہ پرسنلٹی میپ ٹیم کے ہیٹ میپ سے ملایا جاتا ہے۔ سوال صرف یہ نہیں کہ یہ فرد ٹیم میں فٹ ہے یا نہیں، بلکہ یہ بھی کہ کیا یہ ٹیم میں کوئی کمی پوری کرتا ہے؟

جب ٹیم کو تبدیلی کی ضرورت ہو: اگر سیلز ٹیم زیادہ تر مرد، جارحانہ اور آؤٹ ورڈ فیسنگ ہے تو اسے کوئی ایسا فرد چاہیے جو مختلف انداز میں مضبوط ہو یا پروسیس تھنکنگ لائے۔ ایک فرد کا اضافہ ٹیم کو توڑتا نہیں، بلکہ اکثر اسے بہتر بناتا ہے۔

Sharmilaa کا فریم ورک واضح ہے: کیا یہ امیدوار ٹیم کو مکمل کرتا ہے؟ آسانی سے ضم ہو جاتا ہے؟ یا مثبت انداز میں تبدیلی لاتا ہے؟ ٹیم کی حالت کے مطابق جواب بدلتا ہے۔ ہیٹ میپ اس فیصلے کو ڈیٹا پر مبنی بناتا ہے، محض رائے پر نہیں۔

ٹیم اسیسمنٹس کی فریکوئنسی: Kensium ہر سہ ماہی میں ہیٹ میپ بناتا ہے، لیکن اسے الگ واقعہ نہیں سمجھتا۔ ہر سہ ماہی کے ون آن ون ڈیٹا سے ٹیم کی صحت کی مسلسل تصویر بنتی ہے۔ اگر ایک سال کی دوسری سہ ماہی میں ٹیم کی موٹیویشن کم اور اگلے سال کی پہلی سہ ماہی میں زیادہ ہو تو اس کے پیچھے کہانی ہوتی ہے۔ یہی طویل مدتی نظر اصل کلچر مانیٹرنگ کو خانہ پُری سے الگ کرتی ہے۔

ہائبرڈ اور ریموٹ آرگنائزیشن میں کلچر کیسے بنایا جائے؟

Kensium کا ملا جلا طریقہ: Kensium پانچ ممالک میں کام کرتا ہے، جہاں بھارت، امریکہ، پولینڈ، کینیڈا اور دیگر مارکیٹس میں ملازمین ریموٹ ہیں۔ پالیسی رول اور مقام کے لحاظ سے مختلف ہے۔ سپورٹ فنکشنز کو زیادہ بار دفتر آنے کی ترغیب دی جاتی ہے۔ ٹرینی آفس میں کام کرتے ہیں کیونکہ مشاہداتی سیکھنا مکمل طور پر ریموٹ ممکن نہیں۔ باقی سب کے لیے ہائبرڈ ماڈل ہے، جہاں لچک بنیادی اصول ہے اور دفتر میں آنا تعاون کی ضرورت کے مطابق ہوتا ہے۔

آن بورڈنگ بطور کلچر کی بنیاد: وہ ملازمین جو کبھی Kensium کے دفتر نہ آئیں، ان کے لیے آن بورڈنگ کا تجربہ بہت اہم ہے۔ Kensium کی 15 روزہ ایچ آر آن بورڈنگ میں ہر لیڈرشپ ممبر سے 30 منٹ کی لازمی ملاقات شامل ہے۔

ہر لیڈر اپنی ذاتی کہانی سناتا ہے، اپنے شعبے کا کمپنی کے مشن سے تعلق بتاتا ہے اور Kensium کی بنیادی اقدار میں سے ایک یا دو اقدار گفتگو میں شامل کرتا ہے۔ یہ اقدار پر سلائیڈ شو نہیں، بلکہ ذاتی بات چیت ہے کہ مخصوص افراد نے یہاں کیوں کام کرنا چُنا اور وہ کیا مانتے ہیں۔ نئے ملازمین پہلے دو ہفتوں میں 10 سے 12 ایسی گفتگو سنتے ہیں، جس کا اثر کئی گنا بڑھ جاتا ہے۔

کلچر پروگرامز سے نہیں، لوگوں سے بنتا ہے: Sharmilaa کے مطابق کلچر کا اصل مرکز روزمرہ کے رویے ہیں۔ وہ مینیجر جو مشکل پروجیکٹ میں بغیر کہے شامل ہو جائے، وہ ساتھی جو دیر تک رک کر مسئلہ حل کرے، وہ لیڈر جو فاؤنڈیشن ڈے پر پارٹی کے بجائے اسکول میں رضاکارانہ کام کرے۔

Kensium کا فاؤنڈیشن ڈے "Kensium Cares Day" کہلاتا ہے۔ اس دن کمپنی کمرشل آپریشنز بند کر دیتی ہے۔ ملازمین اور ان کے خاندان کسی منتخب مقصد کے لیے رضاکارانہ کام کرتے ہیں۔ حیدرآباد میں 150 افراد نے ایک اسکول کی لائبریری اور آئی ٹی لیب دوبارہ بنائی۔ یہ دن ادارے کی اقدار کو کسی بھی پالیسی سے زیادہ واضح کرتا ہے۔

زیادہ تعداد میں ہائرنگ کے لیے اے آئی انٹرویوز اور منظم اسکل اسیسمنٹس کو ملا کر ریکروٹرز کو وہی اسکیل ایبل، تعصب سے آگاہ سگنل ملتا ہے جس نے Kensium کو ٹاپ 15% امیدواروں پر توجہ مرکوز کرنے میں مدد دی۔