پہلے مینیجر کو درست کریں، کلچر خود بہتر ہو جائے گا | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma ایک نظریاتی ایچ آر پروفیشنل نہیں ہیں، اور وہ اس بات کو براہ راست تسلیم کرتے ہیں۔ ان کی توجہ اس بات پر ہے کہ اصل تبدیلی کہاں آتی ہے: فیکٹری فلور پر، کلچر میں، نہ کہ سلائیڈ ڈیک یا کسی فریم ورک میں۔ وہ پچھلے 15 سالوں میں افریقہ، مشرق وسطیٰ اور ایشیا میں مختلف ماحول میں ایچ آر کی قیادت کر چکے ہیں، چاہے وہ مکمل طور پر غیر رسمی مالک کی زیر قیادت کمپنیاں ہوں یا منظم ملٹی نیشنل ادارے یا ان کے درمیان کوئی بھی شکل۔

اس وقت وہ Caballo Commodities DMCC، دبئی میں CHRO کے طور پر خدمات انجام دے رہے ہیں، جہاں وہ اپنے بین الثقافتی اور بین شعبہ جاتی تجربے کو ایچ آر کے سب سے مشکل چیلنج پر لاگو کرتے ہیں: تنظیموں کو اس طرح بڑھانا کہ وہ اپنی اصل کامیاب ثقافت کو نہ کھو بیٹھیں۔

Xobin Talks کے اس ایپی سوڈ #27 میں، میزبان Nikita Saini نے ان سے وہ سوالات کیے جو بڑھتی ہوئی کمپنیاں عموماً نجی طور پر سوچتی ہیں: کیسے پہچانا جائے کہ تنظیم کو واقعی ایچ آر کی مکمل تبدیلی کی ضرورت ہے، نیم رسمی کلچر کو اصل میں کیسے بہتر کیا جائے، کیا کلچر بڑے پیمانے پر ٹوٹنے کے بعد بچایا جا سکتا ہے، اور خاندانی کاروبار کو میرٹ پر کیسے منتقل کیا جائے بغیر اس ردعمل کے جو پوری کوشش کو ناکام بنا دے۔

آپ کی تنظیم کو ایچ آر سسٹم کی تجدید کی ضرورت کے ابتدائی اشارے کیا ہیں؟

Chetan سب سے پہلے ایک واضح فرق بیان کرتے ہیں۔ نیم رسمی اور رسمی کمپنی کا تعلق سائز یا صنعت سے نہیں، بلکہ اس سے ہے کہ فیصلے حقیقت میں کیسے کیے جاتے ہیں۔

Chetan: "نیم رسمی تنظیم میں، رہنما عموماً فیصلہ کرنے سے پہلے دو یا تین افراد سے مشورہ کرتے ہیں۔ اس وجہ سے، ایک ہی مسئلے کے لیے مختلف حل اپنائے جاتے ہیں، اور یہ اس بات پر منحصر ہوتا ہے کہ مینیجر کیا تجویز کرتا ہے۔ نیم رسمی ماحول میں لوگ ایک دوسرے کو خوش کرنے کی کوشش کرتے ہیں، نہ کہ تنظیم کے مفاد کا تحفظ۔ رفتار تو ہے، لیکن گورننس نہیں۔"

تین قابل مشاہدہ اشارے

Chetan جب بھی کسی تنظیم میں شامل ہوتے ہیں تو تین چیزیں دیکھتے ہیں: پالیسیاں یا آرگ چارٹ نہیں، بلکہ رویوں کے پیٹرن۔

پہلا اشارہ ہے رہنماؤں کا اصل رویہ: وہ کیا کہتے ہیں نہیں، بلکہ کام کیسے کرواتے ہیں اور دوسروں کے لیے کیا مثال قائم کرتے ہیں۔

دوسرا ہے درمیانے درجے کے ٹیلنٹ کی برقرار رہنے کی شرح۔ نیم رسمی تنظیموں میں سینئر رہنما اکثر دس، پندرہ یا بیس سال سے موجود ہوتے ہیں، جبکہ درمیانے درجے کے مینیجرز تیزی سے آتے جاتے ہیں۔ یہ پیٹرن Chetan کو بتاتا ہے کہ اصل قدر کہاں پہچانی جاتی ہے اور کہاں نہیں۔

Chetan: "نیم رسمی تنظیموں میں رہنما اور مینیجرز اکثر 10، 15 یا 20 سال تک رہتے ہیں، لیکن درمیانے درجے کے ٹیلنٹ کی مدت بہت کم ہوتی ہے اور وہ بدلتے رہتے ہیں۔"

تیسرا اشارہ یہ ہے کہ معمولی نوعیت کے کام کتنی بار ٹاپ مینجمنٹ تک پہنچتے ہیں۔ ایک منظم کمپنی میں مینیجرز روزمرہ کے مسائل خود حل کرتے ہیں، جبکہ نیم رسمی کمپنی میں سب کچھ اوپر بھیج دیا جاتا ہے کیونکہ مقامی سطح پر فیصلہ کرنے کا کوئی فریم ورک نہیں ہوتا۔

ایک کمپنی اپنے کام کرنے کے انداز سے اس قدر آگے نکل سکتی ہے کہ کسی کو احساس بھی نہ ہو۔ پرانا طریقہ اب بھی مانوس اور ذاتی محسوس ہوتا ہے، اس لیے لوگ مضبوط تعلقات کو صحت مند نظام سمجھ لیتے ہیں۔ وقت کے ساتھ یہ تعلقات بڑھتے ہوئے مسائل کو چھپا سکتے ہیں۔

ایک بڑھتی ہوئی تنظیم کے لیے معیاری کاری کا کیا مطلب ہے

Chetan یہاں روایتی سوچ کو الٹ دیتے ہیں۔ ان کے نزدیک معیاری کاری کوئی بیوروکریٹک خانہ پُری نہیں، بلکہ نفسیاتی ضرورت ہے۔

Chetan: "لوگ وضاحت چاہتے ہیں، الجھن نہیں۔ انہیں معلوم ہونا چاہیے کہ وہ کہاں سے شروع کر رہے ہیں، کیا توقع رکھ سکتے ہیں اور آگے کہاں جا سکتے ہیں۔ اگر یہ چیزیں واضح نہ ہوں تو اچھا ٹیلنٹ رکنے کی وجہ نہیں پاتا۔"

وضاحت کیا درست کرتی ہے

جب کردار، اہداف اور کیریئر کے راستے واضح نہ ہوں تو ملازمین اسے پالیسی کی کمی نہیں بلکہ ناانصافی، الجھن اور اس بات کی علامت سمجھتے ہیں کہ تنظیم انہیں سنجیدہ نہیں لیتی۔

Chetan: "اپنے عمل کو معیاری بنانے سے سب کچھ شفاف اور منصفانہ ہو جاتا ہے۔ اس سے لوگوں کا تعلق مضبوط ہوتا ہے، ٹیلنٹ کا اخراج کم ہوتا ہے اور کارکردگی برقرار رہتی ہے۔"

ملازمین میں ثقافتی ہم آہنگی کارکردگی میں 22% تک اضافہ کر سکتی ہے (LSA Global)، اور وہ تنظیمیں جو کلچر کو بزنس اسٹریٹجی سے ہم آہنگ کرتی ہیں، ان میں انگیجمنٹ، برقرار رہنا اور پائیدار ترقی کی بنیاد مضبوط ہوتی ہے۔

Chetan: "ٹیمز کو کارکردگی، ہائرنگ، انعامات اور ٹیلنٹ اسیسمنٹ کے لیے واضح فریم ورک چاہیے۔ ورنہ ذاتی تعلقات، جذبات یا وقتی ترجیحات فیصلوں پر اثر انداز ہو سکتے ہیں۔ لوگوں کو معلوم ہونا چاہیے کہ ان کا کردار کیا ہے، انہیں کیا حاصل کرنا ہے اور مستقبل میں کیسے آگے بڑھ سکتے ہیں۔"

کون سا ایچ آر عمل نیم رسمی تنظیم میں سب سے زیادہ فرق لا سکتا ہے؟

یہ پوری گفتگو کا سب سے اہم لمحہ ہے۔ اگر Chetan کو کسی بھی ایچ آر سسٹم، فریم ورک یا پلیٹ فارم کے لیے کھلی چھوٹ ملے تو ان کا جواب ہے: ان میں سے کوئی نہیں۔

Chetan: "میری توجہ مینیجر کی صلاحیت پر ہو گی، خاص طور پر اس بات پر کہ وہ اپنی ٹیم کو کتنی مؤثر طریقے سے لیڈ اور سپورٹ کرتے ہیں۔ اعلیٰ صلاحیت والے ملازمین اکثر کمپنی کی وجہ سے نہیں بلکہ خراب کلچر کی وجہ سے جاتے ہیں، اور کلچر پر سب سے زیادہ اثر مینیجرز کا ہوتا ہے۔"

خراب مینیجر اصل میں کیا کرتا ہے؟

Chetan واضح کرتے ہیں کہ "خراب مینیجر" سے کیا مراد ہے۔ یہ نااہلی نہیں، بلکہ تین بنیادی چیزوں کو نظر انداز کرنا ہے: ملازمین کی فلاح، ان کے خیالات کو سننا، اور HR تک پہنچنے سے پہلے براہ راست سپورٹ فراہم کرنا۔

Chetan: "مینیجرز اکثر ملازمین کی فلاح کو نظر انداز کرتے ہیں اور اپنی ٹیم کی تجاویز کو خوش آمدید نہیں کہتے۔ HR کو شامل کرنے سے پہلے انہیں لوگوں کو ترجیح دینی چاہیے اور جب بھی ضرورت ہو اپنی ٹیم کا ساتھ دینا چاہیے۔"

اس کا نتیجہ سیدھا ہے: اچھے لوگوں کے ساتھ مضبوط تعلقات رکھنے والا مینیجر اعتماد پیدا کرتا ہے، بہترین ٹیلنٹ کو روکے رکھتا ہے اور پوری ٹیم کو مستحکم کرتا ہے، کسی نئے پلیٹ فارم کی ضرورت نہیں۔ مینیجر کو درست کریں، کلچر خود درست ہو جائے گا۔

Chetan: "جب ہم مینیجر کو درست کرتے ہیں تو وہ کلچر کو درست کرتا ہے اور باقی سب کچھ خود بخود بہتر ہو جاتا ہے۔"

جب کمپنی میں تقریباً 100 ملازمین ہوں تو لچک برقرار رکھنا اکثر مخصوص کرداروں سے زیادہ اہم ہوتا ہے۔ اس مرحلے پر ایچ آر ٹیمیں عموماً جنرل اسٹ ہوتے ہیں جو بانیوں اور بزنس لیڈرز کے ساتھ قریبی کام کرتے ہیں۔ 300 سے 500 ملازمین تک پہنچنے پر مخصوص فنکشنز کے لیے واضح ذمہ داری دینا ضروری ہو جاتا ہے۔ اس لیے 60 سے 200 ملازمین کا مرحلہ مینجمنٹ کو مضبوط بنانے کے لیے سب سے موزوں وقت ہے، اس سے پہلے کہ ساخت اتنی سخت ہو جائے کہ تبدیلی مشکل ہو جائے۔

جب ایک اچھی کلچر والی کمپنی 60 سے 200 افراد تک بڑھتی ہے تو سب سے پہلے کیا ٹوٹتا ہے؟

Chetan کے مطابق، بڑے پیمانے پر کلچر کے ٹوٹنے کی اصل وجہ بہت عملی ہے۔

Chetan: "جب کمپنی میں 50 یا 60 ملازمین ہوتے ہیں تو مالک زیادہ تر اہم فیصلے خود کرتا ہے۔ سب جانتے ہیں کہ کس کے پاس جانا ہے، کون حتمی فیصلہ کرے گا اور کمپنی کی حدود کیا ہیں۔ ذاتی تعلقات بھی ان فیصلوں میں بڑا کردار ادا کرتے ہیں۔ جیسے ہی کمپنی 100 سے اوپر جاتی ہے، وہ قریبی تعلق برقرار رکھنا مشکل ہو جاتا ہے اور لوگ فیصلوں کے طریقہ کار کے بارے میں غیر یقینی محسوس کرنے لگتے ہیں۔"

یہ ٹوٹ پھوٹ کیوں ہوتی ہے

اس کی وجہ یہ ہے کہ جو پہلے ایک مربوط فیصلہ ساز یونٹ تھا-مالک، دو قریبی ساتھی اور درجن بھر لوگ جو سب ایک دوسرے کو ذاتی طور پر جانتے تھے-اب وہ کئی مینیجرز اور ٹیموں میں بٹ جاتا ہے جن کے پاس کوئی مشترکہ فریم ورک یا بانی تک براہ راست رسائی نہیں ہوتی۔

Chetan: "جن مینیجرز سے پہلے ہم براہ راست معاملہ کرتے تھے، اب وہ ایک ہی لوگو کے نیچے مختلف کمپنیوں کے لیے کام کر رہے ہیں۔ مختلف مینیجرز مختلف کمپنیوں کو چلا رہے ہیں۔ پھر لوگوں کو معلوم نہیں ہوتا کہ صحیح کیا ہے، غلط کیا ہے، اور کس کے پاس جانا ہے۔"

یہ ٹوٹ پھوٹ ایک خلا میں ہوتی ہے۔ کلچر ایک دم نہیں گرتا، بلکہ آہستہ آہستہ ڈھلتا ہے، یہاں تک کہ ایک دن مکمل طور پر ٹوٹ جاتا ہے اور کوئی اس لمحے کی نشاندہی نہیں کر سکتا۔

چار نکاتی حل

Chetan اس مرحلے پر کلچر کو درست کرنے کے لیے چار محاذوں پر کام کرتے ہیں۔

پہلا، غیر متنازعہ ضابطہ اخلاق: اخلاقیات، اقدار، انصاف، احترام اور قیادت کا رویہ، باقاعدہ طور پر مرتب، واضح طور پر بتایا گیا، سب کی منظوری سے نافذ، صرف دعویٰ نہیں۔

دوسرا، لوگوں سے متعلق فیصلوں کے لیے میٹرکس پر مبنی فیصلہ سازی: ہر قسم کے فیصلے کے لیے ایک اصول، جو ہائرنگ، پروموشن اور انعامات میں یکساں طور پر لاگو ہو۔

تیسرا، مینیجر کی صلاحیت کو پہلے سے مضبوط بنانا: اس وقت سے پہلے جب تنظیم کو اس کی ضرورت ہو، نہ کہ نقصان کے بعد۔ اس میں صلاحیتوں کی میپنگ، تربیت کی قابلیت کا جائزہ، ان مینیجرز کے لیے کارکردگی بہتر بنانے کے منصوبے جو تبدیلی نہیں لا سکتے، اور جہاں اندرونی ترقی ممکن نہ ہو وہاں نئے ہنر مند افراد کی بھرتی۔

چوتھا، پورے فریم ورک میں یہ بات شامل ہے کہ کلچر کو صرف بیان نہ کریں بلکہ اسے قابل پیمائش بنائیں۔

Chetan: "کلچر پوسٹرز پر نہیں ہوتا۔ میرا ورک فورس رات 2 بجے کیا کر رہی ہے، وہی اصل کلچر ہے۔"

ایک لالا کمپنی کو میرٹ پر مبنی تنظیم میں کیسے تبدیل کریں بغیر کلچرل ردعمل کے؟

لالا کمپنی، جو جنوبی ایشیا اور مشرق وسطیٰ میں عام ہے، ایک خاندانی، پدرانہ اور نیم رسمی تنظیم ہے، اور یہ پیشہ ورانہ ایچ آر تبدیلی کے لیے سب سے مشکل ماحول ہے۔ Chetan اس کے اصل فوائد تسلیم کرتے ہوئے اصل مسائل کی نشاندہی کرتے ہیں۔

لالا کمپنیوں کی اصل خوبیاں

Chetan: "جو ایکسپوژر، سیکھنے کا موقع، حد سے زیادہ دباؤ اور تیز رفتار ماحول لالا کمپنی میں ملتا ہے، وہ کسی منظم کمپنی میں نہیں ملتا۔ یہ آپ کو حالات کے مطابق ڈھلنا سکھاتا ہے اور مشکل ڈیڈ لائنز اور دباؤ سے نمٹنے کے قابل بناتا ہے۔"

لالا کمپنی میں کام کرنے سے جو لچک، غیر یقینی صورتحال برداشت کرنے کی صلاحیت اور تیز رفتاری آتی ہے، وہ واقعی ایک فائدہ ہے، اور ایسے امیدوار تیار کرتی ہے جو دباؤ میں بھی کام کر سکتے ہیں۔

لالا کمپنیوں کی خامیاں

Chetan: "ہر چیز اندازے پر مبنی ہے، ڈیٹا پر نہیں۔ تعلقات کی بنیاد پر فیصلے ہوتے ہیں، اگر میں آپ کو پسند کرتا ہوں تو آپ کی مہارت یا تجربہ اہم نہیں۔ یہاں مدت اور وفاداری قابلیت اور صلاحیت سے زیادہ اہمیت رکھتی ہے۔"

یہ پیٹرن بہت واضح ہے: جو کچھ یہ کمپنیاں کہتی ہیں اور جو اصل میں کرتی ہیں، وہ میل نہیں کھاتا۔ لالا کمپنیاں ملکیت، جوابدہی اور برقرار رہنے کی کمی کا شکوہ کرتی ہیں، لیکن بہترین لوگوں کو نظر انداز کرتی ہیں اور ان کی ترقی کی حد مقرر کر دیتی ہیں۔

Chetan: "جو کچھ یہ کہتے ہیں وہ کرتے نہیں۔ ہمیشہ شکایت کریں گے کہ ہمارے پاس ملکیت، جوابدہی، سنجیدگی نہیں، لوگ نہیں رکتے، لیکن جب اصل ٹیلنٹ کو انعام دینے کی بات آئے تو کچھ نہیں ہوتا۔ انہیں نظر انداز کیا جاتا ہے۔"

تبدیلی کا روڈ میپ

Chetan کا مشورہ حقیقت پسندانہ ہے: چھوٹے پیمانے سے شروع کریں، مقصد واضح رکھیں اور نظام تبدیل کریں، جذبات نہیں۔

معاوضہ، مراعات اور کارکردگی کے طریقے ان تنظیموں سے موازنہ کریں جہاں آپ کے لوگ جا رہے ہیں۔ تعلق اور وابستگی کو شعوری طور پر فروغ دیں، اس جذباتی گرمی کو برقرار رکھتے ہوئے جو خاندانی کمپنی کا اصل اثاثہ ہے۔ فیصلہ سازی سے جانبداری ختم کریں، خاندان کے رشتے ختم کرنے کے لیے نہیں بلکہ میرٹ پر مبنی فیصلوں کے لیے۔

Chetan: "فیصلوں میں جذبات کو غالب نہ آنے دیں۔ چھوٹے پیمانے سے شروع کریں، لیکن مقصد واضح ہو۔ اندازے کی جگہ ڈیٹا اور واضح عمل کو دیں۔"

Chetan Swaroop Sharma کے بارے میں

Chetan Swaroop Sharma اس وقت Caballo Commodities DMCC، دبئی میں چیف ہیومن ریسورس آفیسر ہیں اور افریقہ، مشرق وسطیٰ اور ایشیا میں عملی تجربے کے حامل سب سے کم عمر CHROs میں شمار ہوتے ہیں۔ پچھلے 15 سالوں میں وہ نیم رسمی اور رسمی تنظیمی کلچر میں ایچ آر کی قیادت کر چکے ہیں، اور ان کی خاص توجہ ایسے ایچ آر سسٹمز بنانے پر ہے جو اصل میں رویے میں تبدیلی لائیں، نہ کہ صرف متاثر کن سلائیڈ ڈیک بنائیں۔ ان کا بنیادی یقین یہ ہے: کلچر وہ نہیں جو بیان کیا جائے، بلکہ وہ ہے جو عمل میں آئے، اور اسے بہتر بنانے کا واحد قابل اعتماد طریقہ یہ ہے کہ ان مینیجرز کو تیار کیا جائے جو اسے آگے بڑھاتے ہیں، ان فیصلوں کو معیاری بنایا جائے جو کلچر کو تشکیل دیتے ہیں، اور اسے صرف منانے کے بجائے ناپا جائے۔

Chetan سے LinkedIn پر رابطہ کریں