Почему выпускники всё ещё остаются лучшей ставкой для найма | Madhavan Unni

Большинство HR-команд задают не тот вопрос о выпускниках.

Они спрашивают: оправдан ли найм выпускников с учётом затрат на обучение, если они быстро уходят?

Более полезный вопрос, на который Madhavan Unni отвечает уже 15–20 лет, работая с кампус-наймом в Wipro: что дают выпускники такого, чего не могут дать опытные специалисты? И когда вы по-настоящему понимаете ответ, стратегия найма и удержания становится гораздо очевиднее.

Во втором выпуске Xobin Talks ведущий Guruprakash Sivabalan, основатель и CEO Xobin, обсудил с Madhavan, как меняется найм выпускников, почему разрыв между индустрией и вузами, ключевая проблема, и что делают самые продвинутые компании, чтобы решить её до выпуска, а не после.

Почему компаниям всё ещё нужно массово нанимать выпускников?

Выпускники приносят три вещи, которые невозможно получить от опытных сотрудников: свежий взгляд на задачи, быструю адаптацию к новым условиям и возможность сформировать их под нужды вашей организации. 70% индийских работодателей по-прежнему планируют нанимать выпускников во втором полугодии 2025 года, спрос на молодых специалистов сохраняется (TeamLease EdTech, 2025). Выигрывают те компании, которые чётко понимают, зачем им нужны выпускники.

Madhavan выделяет три ключевых преимущества выпускников, которые часто недооценивают.

Первое, это свежий взгляд. Опытные профессионалы вырабатывают устойчивые ментальные модели, которые обычно эффективны, но иногда ограничивают мышление. Выпускник, не имеющий подобных шаблонов, может предложить нестандартные решения. Именно поэтому хакатоны и идеи-турниры за последние годы так часто приводят к неожиданным результатам благодаря участию молодых специалистов.

Второе, адаптивность. По мнению Madhavan, главное качество выпускника, не академические успехи и не технические знания, а способность быстро учиться в новых, сложных условиях. Стремление к развитию у выпускников выше, чем на любом другом этапе карьеры. Компании, которые воспринимают это как ресурс, строят долгосрочные кадровые резервы.

Третье, формируемость. Выпускники приходят с технической базой, но без устоявшихся профессиональных привычек. Это значит, что вы не переписываете старые подходы, а формируете новые. Для компаний с сильной культурой, понятной карьерной лестницей и качественным онбордингом это серьёзное преимущество перед наймом опытных специалистов.

Подход Madhavan, рассматривающий выпускников как «свежую глину», смещает фокус с управления рисками (останутся ли они надолго?) на стратегическое формирование (что мы можем из них вырастить?). Это напрямую влияет на то, как компании инвестируют в обучение.

В чём реальная проблема разрыва между индустрией и вузами?

Разрыв между тем, чему учат в вузах, и тем, что нужно компаниям,, это не только вопрос учебных программ. Это проблема коммуникации, и вузы должны взять на себя ответственность за свою часть. В 2024 году трудоустраиваемость выпускников в Индии снизилась до 42,6%, причём самые заметные просадки, в навыках коммуникации, креативности и лидерства (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Эта тенденция не меняется сама по себе.

Madhavan выделяет два разных аспекта разрыва, которые требуют разных решений.

Первый, несоответствие учебных программ: вузы учат тому, что уже не актуально или не востребовано работодателями. Это проблема, которую чаще всего обсуждают, и она реальна.

Второй, несоответствие ожиданий, и он не менее важен. Если студент приходит на кампус-день, не понимая, чем занимается компания, каково её положение на рынке, что входит в обязанности по вакансии и как может выглядеть карьера, он не может принять осознанное решение. А неосознанные решения приводят к высокой текучести, низкой вовлечённости и слабой совместимости по культуре.

По мнению Madhavan, именно вузы должны решать эту проблему. До прихода компании на кампус студенты должны знать, чем она занимается, какова её доля рынка, чего реально ожидать в первый год работы и как может развиваться карьера в течение 3–5 лет. Прозрачность и ясность со стороны вуза, первый и часто упускаемый шаг к формированию правильных ожиданий.

Ещё один аспект разрыва, методы оценки. Отбор студентов исключительно по академическим баллам как основному критерию приводит к ошибочным решениям. Связь между академическими успехами и профессиональной эффективностью слабее, чем принято считать. Многие средние студенты становятся отличными сотрудниками, а отличники могут не справляться с неопределённостью, темпом и коммуникацией на работе. Оценка по навыкам, а не по баллам, даёт лучшие результаты при массовом найме.

Как крупные ИТ-компании смещают работу с вузами на более ранний этап?

Самые продвинутые программы кампус-найма теперь стартуют на предпоследнем курсе, а не в последнем семестре. Компании, внедряющие этот подход, закрывают дефицит навыков до того, как он становится затратой на обучение. Ведущие работодатели начинают взаимодействовать со студентами уже на втором-третьем курсе: проводят предварительные оценки, стажировки и челленджи задолго до выпуска (iamneo, 2025). Это уже не исключение, а новый стандарт для крупных ИТ-компаний.

Madhavan описывает модель, к которой пришли Wipro и другие крупные ИТ-игроки: оценивать студентов на предпоследнем курсе, делать офферы до окончания учёбы и использовать оставшееся время для знакомства с реальной рабочей средой через симуляторы.

Как это работает? Студенты, принявшие оффер, получают доступ к системам компании, реальным проектам и симуляциям интерфейсов в течение последнего года учёбы. Они ещё не сотрудники, но к моменту выхода на работу уже знакомы с процессами компании. Время на адаптацию сокращается, культурный шок минимален, переход от вуза к работе становится реальным, а не формальным.

В этой модели появляется и система мотивации: компании предлагают бонусы за успехи в период симуляции до выхода на работу, формируя культуру признания достижений с самого начала.

Бизнес-эффект очевиден: выпускники, прошедшие такой путь, показывают 44% удержания через пять лет, значительно выше, чем при классическом кампус-найме (CollegeSimplified, 2026). Инвестиции в взаимодействие на предпоследнем курсе окупаются снижением текучести, быстрой продуктивностью и лучшей интеграцией в культуру компании с первого дня.

Какой оптимальный коэффициент офферов к выходу на работу при массовом кампус-найме?

В массовых программах кампус-найма выпускать в 2 раза больше офферов, чем требуется,, это стандарт, а не признак плохого планирования. Доля неявок на собеседования и дни найма может достигать 30–40% (TheHireHub.ai, 2026). Учёт этой реальности в планировании, ключ к стабильному выполнению планов по численности.

Рекомендации Madhavan основаны на личном опыте управления массовым наймом. Причины разрыва между количеством офферов и реально вышедшими сотрудниками вполне объяснимы: кто-то отказывается по личным причинам, кто-то выбирает продолжить обучение, кто-то сталкивается с трудностями адаптации. Это нормально и ожидаемо.

Практический вывод: при планировании стоит закладывать коэффициент конверсии 50% как базовый, а не как худший сценарий. Для кампус-найма стандарт, 2 оффера на одну реальную вакансию. Для найма опытных специалистов, где конкуренция выше,, 3 оффера на одну позицию.

Это не совет занижать ожидания, а совет быть реалистами. Если вы планируете 100 выходов и делаете 110 офферов, вы будете недобирать каждый год. Если планируете 100 выходов и делаете 200 офферов, а также активно работаете с кандидатами до выхода, чтобы повысить конверсию выше 50%,, вы стабильно достигаете цели.

Второй важный фактор конверсии, качество взаимодействия с кандидатом между оффером и выходом на работу. Этот этап чаще всего упускается из виду, хотя именно он определяет, сколько офферов превратятся в реальные выходы.

Как строить стратегию удержания выпускников в эпоху коротких сроков работы?

Долгая работа в одной компании больше не является нормой для молодых специалистов, и строить стратегию удержания, пытаясь это изменить, менее эффективно, чем делать первые 2–3 года по-настоящему ценными. Средний срок работы выпускника на первом месте заметно сократился за последнее десятилетие. Текучесть среди выпускников на уровне 20–30% в первые два года теперь считается нормой для индустрии в Индии (TheHireHub.ai, 2026).

Взгляд Madhavan на это прагматичен. Модель, когда сотрудники строили карьеру в одной компании 10 лет, была характерна для другой реальности: других условий труда, меньшей информированности и ограниченного выбора. Сегодня выпускники лучше знают о возможностях, быстрее сравнивают предложения и больше ориентированы на развитие и вызовы, чем на стабильность.

Это породило новый главный фактор удержания: выпускники остаются там, где их бросают вызов, и уходят, когда перестают расти. Компания, предлагающая стабильность, но мало новых задач, будет терять лучших новичков в пользу тех, кто даёт более крутые задачи даже при меньшей стабильности. Это не проблема лояльности, а рациональный выбор.

Практический вывод для стратегии удержания: инвестируйте в первые 2–3 года, а не в долгосрочные схемы мотивации с вестингом на 5–7 лет. Если выпускник видит реальный рост, получает сложные задачи и признание уже в первые 24 месяца, у него есть веская причина остаться, которую не заменит отдалённая перспектива опционов. Добавьте к этому понятный план развития на следующий этап, и показатели удержания вырастут.

Будущее работы добавляет ещё один слой: гибридная модель стала стандартом и для работодателей, и для сотрудников. Компании, которые строят развитие и культуру вокруг гибридного формата, а не воспринимают его как вынужденную меру, стабильно выигрывают в удержании молодых специалистов.

Смотрите полный выпуск

Xobin Talks, выпуск 2 | Madhavan Unni, Practice Director, Microsoft Cloud Practice, Wipro Technologies | Ведущий: Guruprakash Sivabalan, основатель и CEO Xobin

🎧 Видео скоро будет доступно

О Madhavan Unni

Madhavan Unni, Practice Director направления Microsoft Cloud Practice в Wipro Technologies, одной из крупнейших ИТ-компаний Индии. За 15–20 лет работы с кампус- и выпускниковым наймом он стал практиком и архитектором масштабных программ привлечения молодых специалистов в ИТ-секторе. Его взгляд на разрыв между индустрией и вузами, модели раннего взаимодействия и симуляционное онбординг-обучение основаны на многолетнем опыте экспериментов и внедрения в Wipro. Он сочетает стратегическое и операционное мышление в решении одной из самых сложных задач кампус-найма: как быстрее конкурентов превращать выпускников в продуктивных и вовлечённых сотрудников.

Связаться с Madhavan в LinkedIn | Компания: Wipro Technologies

Хотите больше таких инсайтов? Изучите все выпуски в архиве Xobin Talks или посмотрите, как AI-интервью меняют массовый скрининг кандидатов.