Почему выпускники всё ещё остаются лучшим выбором для найма | Madhavan Unni

Большинство HR-команд задают выпускникам не тот вопрос.

Они спрашивают: стоит ли инвестировать в обучение выпускников, если они быстро уходят?

Более полезный вопрос, на который Madhavan Unni отвечает уже 15–20 лет, занимаясь кампусным наймом в Wipro: что дают выпускники такого, чего не могут дать опытные специалисты? И когда вы по-настоящему понимаете ответ, стратегия найма и удержания становится гораздо яснее.

В этом втором выпуске Xobin Talks ведущий Guruprakash Sivabalan, основатель и CEO Xobin, беседует с Madhavan о том, как меняется найм выпускников, почему разрыв между индустрией и вузами, ключевая проблема, и что делают самые продвинутые компании, чтобы решить её до выпуска студентов, а не после.

Почему компаниям по-прежнему важно массово нанимать выпускников?

Выпускники приносят три вещи, которые невозможно получить от опытных специалистов: свежий взгляд на задачи, быструю адаптацию к новым условиям и возможность формировать их под конкретные нужды вашей компании. 70% индийских работодателей по-прежнему планируют нанимать выпускников во втором полугодии 2025 года, спрос на молодых специалистов никуда не исчез (TeamLease EdTech, 2025). Побеждают на этом рынке те организации, которые чётко понимают, зачем им нужны выпускники.

Madhavan выделяет три ключевых преимущества выпускников, которые часто недооценивают.

Первое, свежий взгляд. Опытные профессионалы вырабатывают устойчивые модели мышления, которые обычно эффективны, но иногда ограничивают. Выпускник, не имеющий подобных шаблонов, может увидеть проблему иначе. Именно поэтому хакатоны и идеи-турниры за последние пять лет привлекают молодых специалистов и дают неожиданные решения, которые не пришли бы в голову более опытным коллегам.

Второе, адаптивность. По мнению Madhavan, главное качество выпускника, не оценки и не технические знания, а способность учиться в новых, сложных условиях. У выпускников страсть к развитию и освоению новых навыков выше, чем на любом другом этапе карьеры. Компании, которые воспринимают это как ресурс, формируют кадровый резерв, ценность которого растёт год от года.

Третье, формируемость. Выпускники приходят с базовыми знаниями, но без устоявшихся профессиональных привычек. Это значит, что вы не переписываете старый подход, а формируете новый. Для компаний с сильной культурой, чёткими карьерными рамками и хорошей адаптацией это серьёзное преимущество по сравнению с наймом опытных специалистов.

Madhavan сравнивает выпускников с «сырой глиной», смещая акцент с управления рисками (останутся ли они?) на стратегическое формирование (что мы можем из них вырастить?). Это напрямую влияет на то, как компании строят инвестиции в обучение.

В чём суть проблемы разрыва между индустрией и вузами?

Разрыв между тем, чему учат в вузах, и тем, что нужно компаниям,, не только вопрос учебных программ. Это вопрос коммуникации, и вузы должны взять на себя часть ответственности. В 2024 году общий уровень трудоустройства выпускников в Индии снизился до 42,6% с 44,3% в 2023 году, при этом сильнее всего просели навыки коммуникации, креативности и лидерства (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Ситуация не улучшается сама по себе.

Madhavan выделяет два разных аспекта разрыва, которые требуют разных решений.

Первый, несоответствие учебных программ: вузы учат тому, что уже не актуально или не востребовано работодателями. Эта проблема на слуху и действительно важна.

Второй, несоответствие ожиданий, и оно не менее критично. Если студент приходит на кампусный отбор, не понимая, чем занимается компания, каково её положение на рынке, что входит в обязанности и как строится карьера, он не может принять осознанное решение. Это приводит к высокой текучести, низкой вовлечённости и слабой совместимости по ценностям с обеих сторон.

По мнению Madhavan, именно вузы должны решать эту проблему. До прихода компании на кампус студенты должны знать, чем она занимается, какова её доля на рынке, чего реально ожидать в первый год работы и как может развиваться карьера за 3–5 лет. Прозрачность и ясность со стороны вуза, первый и часто упускаемый шаг к формированию правильных ожиданий.

Ещё один аспект разрыва, методы оценки. Ориентация только на академические баллы как основной фильтр при найме приводит к ошибочным решениям. Связь между успехами в учёбе и эффективностью на работе слабее, чем предполагают многие процессы найма. Многие средние студенты становятся отличными сотрудниками, а отличники могут не справляться с неопределённостью, темпом и коммуникацией в реальной работе. Оценка по навыкам, а не по баллам, даёт гораздо лучшие результаты при массовом найме.

Как крупные IT-компании начинают работу с вузами раньше?

Самые продвинутые программы кампусного найма теперь стартуют не в последнем семестре, а за год до выпуска. Компании закрывают дефицит навыков до того, как он становится затратой на обучение. Ведущие работодатели начинают взаимодействовать со студентами уже на втором-третьем курсе: проводят предварительные оценки, стажировки и челленджи задолго до выпуска (iamneo, 2025). Это уже не исключение, а новый стандарт для крупных IT-компаний.

Madhavan описывает модель, к которой пришли Wipro и другие крупные IT-игроки: оценивать студентов на предпоследнем курсе, делать им предложения до окончания учёбы и использовать оставшееся время для знакомства с реальной рабочей средой через симуляционные программы.

Суть симуляционной модели: студенты, принявшие оффер, получают доступ к системам компании, реальным проектам и интерфейсам в последний год учёбы. Они ещё не сотрудники, но к моменту выхода на работу уже знакомы с процессами. Время на адаптацию сокращается, культурный шок минимален, переход от вуза к работе становится реальным, а не формальным.

В этой модели появляется и система мотивации: компании предлагают бонусы за успехи в период симуляции до выхода на работу, формируя культуру признания с самого начала.

Бизнес-эффект очевиден: стажёры, прошедшие через такую воронку, показывают 44% удержания за пять лет, намного выше, чем при классическом найме на последнем курсе (CollegeSimplified, 2026). Инвестиции в раннее вовлечение окупаются снижением текучести, быстрой продуктивностью и лучшей интеграцией в культуру с первого дня.

Какое оптимальное соотношение офферов и выходов на работу при массовом найме?

В крупных программах кампусного найма стандарт, делать вдвое больше офферов, чем требуется сотрудников. Это не ошибка планирования, а норма. Доля невыходов после кампусных собеседований и отборов достигает 30–40% (TheHireHub.ai, 2026). Учитывать это в планировании, ключ к тому, чтобы стабильно закрывать вакансии, а не спешно добирать людей в последний момент.

Рекомендации Madhavan основаны на личном опыте массового планирования офферов. Причины разрыва между количеством офферов и реально вышедшими на работу, вполне объяснимы: кто-то отказывается по личным причинам, кто-то выбирает учёбу, кому-то сложно адаптироваться к работе. Это нормально и не должно вызывать тревоги.

Практический вывод: при планировании кампусного найма стоит закладывать 50% конверсию как базовую, а не как худший сценарий. Для кампусного найма, 2 оффера на одну нужную ставку. Для найма опытных специалистов, где конкуренция выше,, 3 оффера на одну позицию.

Это не заниженные ожидания, а реалистичные. Если вы планируете 100 выходов и делаете 110 офферов, вы не закроете план. Если на 100 выходов делаете 200 офферов и активно работаете с кандидатами до выхода, чтобы повысить конверсию выше 50%,, вы стабильно достигаете цели.

Второй важный фактор конверсии, качество взаимодействия с кандидатом между оффером и выходом. Этот период чаще всего игнорируется, хотя именно он определяет, выйдет ли кандидат на работу.

Как компаниям подходить к удержанию выпускников в эпоху коротких сроков работы?

Долгая работа в одной компании больше не норма для молодых специалистов. Строить стратегию удержания, пытаясь это изменить, менее эффективно, чем делать первые 2–3 года действительно ценными. Средний срок работы выпускника на первом месте заметно сократился за последнее десятилетие. Текучесть среди выпускников в первые два года сейчас считается нормой на уровне 20–30% по всей Индии (TheHireHub.ai, 2026).

Взгляд Madhavan на это, реалистичный, а не ностальгический. Модель, когда сотрудники строили карьеру 10 лет в одной компании, отражала другие условия рынка, доступность информации и плотность карьерных возможностей. Сегодняшние выпускники лучше осведомлены о вариантах, быстрее сравнивают предложения и больше ориентированы на развитие и вызовы, чем на стабильность.

Теперь главный фактор, влияющий на срок работы выпускника: они остаются там, где их развивают, и уходят, если перестают расти. Компания, предлагающая стабильный, но малоинтересный рост, будет терять лучших новичков в пользу тех, кто даёт более крутые задачи даже при меньшей стабильности. Это не проблема лояльности, а рациональный выбор.

Практический вывод для удержания: инвестируйте в первые 2–3 года, а не в долгосрочные схемы мотивации на 5–7 лет. Если выпускник видит свой рост, получает интересные задачи и признание уже в первые 24 месяца, у него есть реальная причина остаться, которую не заменит отдалённая перспектива опционов. Добавьте к этому чёткий план развития внутри компании, и показатели удержания заметно вырастут.

Будущее работы добавляет ещё один слой: гибридная модель стала стандартом и для работодателей, и для сотрудников. Компании, которые строят развитие и культуру вокруг гибридного формата, а не воспринимают его как вынужденную меру, стабильно выигрывают в удержании молодых специалистов.