Сначала исправьте менеджера. Культура подтянется | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma, не сторонник теоретического HR, и он говорит об этом прямо. Его интересует то, что реально меняется на рабочем месте, что влияет на культуру, а не слайды и не абстрактные схемы. За 15 лет он руководил HR в Африке, на Ближнем Востоке и в Азии, работая как в полностью неформальных компаниях, управляемых владельцами, так и в структурированных международных корпорациях, и во всём, что между ними.

Сейчас он занимает должность CHRO в Caballo Commodities DMCC в Дубае, где применяет свой межкультурный и межотраслевой опыт к одной из самых сложных задач HR: масштабировать организацию, не потеряв ту культуру, которая изначально обеспечила успех.

В выпуске #27 Xobin Talks ведущая Nikita Saini задаёт ему вопросы, которые волнуют растущие компании: как понять, что организации действительно нужна перезагрузка HR, что реально помогает полуструктурированным культурам, можно ли спасти культуру, если она ломается при масштабировании, и как трансформировать семейную компанию без обратной волны, которая может погубить все усилия.

Какие ранние признаки того, что вашей организации нужно обновить HR-систему?

Chetan сразу проводит чёткую грань. Полуструктурированная или формальная компания, это не про размер или отрасль, а про то, как реально принимаются решения.

Chetan: «В полуструктурированной организации лидеры обычно советуются с двумя-тремя людьми перед принятием решения. Поэтому решения могут отличаться в схожих ситуациях. На одну и ту же проблему существуют разные практики, и выбор зависит от мнения менеджера. В такой среде люди стараются угодить друг другу, а не защищать интересы компании. Скорость есть, а управления, нет».

Три наблюдаемых сигнала

Chetan выделяет три вещи, на которые обращает внимание, приходя в любую организацию: не на политики, не на оргструктуру, а на поведенческие паттерны.

Первое, поведение лидеров: не то, что они говорят, а как они реально организуют работу и чему учат своим примером.

Второе, удержание среднего звена. В полуструктурированных компаниях топ-менеджеры часто работают по 10, 15, 20 лет. А вот менеджеры среднего звена быстро сменяются. Эта динамика говорит Chetan’у всё о том, где в компании ценят людей, а где нет.

Chetan: «В полуструктурированных компаниях лидеры и менеджеры могут работать по 10, 15, даже 20 лет. А вот сотрудники среднего звена часто меняются, их срок работы обычно намного короче».

Третий сигнал, как часто рутинные вопросы попадают на стол к топ-менеджменту. В хорошо выстроенной компании менеджеры сами решают ежедневные задачи. В полуструктурированной, всё уходит наверх, потому что нет понятных рамок для самостоятельных решений.

Компания может перерасти свои старые подходы, даже не заметив этого. Привычный стиль работы кажется родным, личным, тесно связанным с культурой. Поэтому люди часто путают крепкие отношения с эффективной системой. Со временем эти отношения могут скрывать нарастающие проблемы с координацией.

Что означает стандартизация для растущей компании

Chetan меняет привычную оптику. Стандартизация, это не бюрократическая формальность, а психологическая потребность.

Chetan: «Людям нужна ясность, а не путаница. Им важно понимать, с чего они начинают, чего ожидать и куда могут прийти. Если это неясно, у них мало причин оставаться, и со временем мы теряем сильных сотрудников».

Что даёт ясность

Когда роли, цели и карьерные траектории не определены, сотрудники воспринимают это не как пробел в политике, а как несправедливость, неуверенность и сигнал, что компания не считает нужным быть с ними откровенной.

Chetan: «Стандартизация процессов делает всё прозрачным, справедливым и понятным. Это помогает людям чувствовать себя частью команды, снижает текучесть и поддерживает стабильную производительность».

Культурное единство может повысить эффективность на 22% (LSA Global), а компании, которые выстраивают культуру в связке со стратегией, укрепляют вовлечённость, улучшают удержание и создают фундамент для устойчивого роста.

Chetan: «Командам нужен чёткий каркас для оценки эффективности, найма, вознаграждения и развития талантов. Иначе решения будут зависеть от личных связей, эмоций или сиюминутных приоритетов. Каждый должен понимать, что входит в его роль, чего он должен достичь и как может расти дальше».

Какая HR-практика может принести наибольший эффект в полуструктурированной организации?

Это самый острый момент разговора. Если бы у Chetan’а был неограниченный бюджет на любую HR-систему, платформу или методику, его ответ: ни то, ни другое.

Chetan: «Я бы сделал ставку на развитие менеджеров, на то, насколько эффективно они руководят и поддерживают свои команды. Сильные сотрудники уходят не из-за компании, а из-за плохой культуры, которую формируют именно менеджеры».

Что реально делает плохой менеджер

Chetan конкретизирует: плохой менеджер, это не про некомпетентность, а про игнорирование трёх ключевых потребностей сотрудников: заботы о благополучии, возможности быть услышанными и поддержки на первом уровне до обращения в HR.

Chetan: «Менеджеры часто забывают о благополучии сотрудников и не прислушиваются к их идеям. Прежде чем вовлекать HR, они должны ставить людей на первое место и поддерживать команду, когда это нужно».

Всё просто: менеджер с сильными навыками работы с людьми формирует доверие, удерживает лучших и стабилизирует команду, без всяких новых платформ. Исправьте менеджера, и он исправит культуру.

Chetan: «Когда мы исправляем менеджера, менеджер исправляет культуру, и всё остальное подтягивается».

Когда в компании около 100 сотрудников, гибкость важнее узкой специализации. HR-команды обычно состоят из универсалов, которые тесно работают с основателями и бизнес-лидерами. После 300–500 сотрудников уже нужно чётко закреплять функции. Поэтому этап от 60 до 200 человек, лучшее время для усиления менеджмента, пока структура ещё поддаётся изменениям.

Что ломается первым, когда компания с хорошей культурой растёт с 60 до 200 человек?

Взгляд Chetan’а на культурный разрыв при масштабировании, один из самых практичных моментов разговора.

Chetan: «Когда в компании 50–60 сотрудников, владелец принимает большинство ключевых решений. Все знают, к кому идти, кто принимает финальное решение и где проходят границы. Личные отношения тоже играют большую роль. Когда компания переваливает за 100 человек, эта связь теряется, и людям становится неясно, как принимаются решения».

Почему происходит разрыв

Механизм такой: то, что раньше было единым центром принятия решений, владелец, два помощника и дюжина знакомых друг с другом людей, превращается в несколько менеджеров, управляющих разными командами, без общего каркаса и без прямого доступа к суждению основателя.

Chetan: «Те же менеджеры, с которыми мы раньше работали напрямую, теперь управляют несколькими компаниями под одним брендом. Разные менеджеры начинают вести разные бизнесы. Люди не понимают, что правильно, что нет, к кому обращаться».

Разрыв происходит в промежутке. Культура не рушится в один момент. Она сначала наклоняется, потом ещё сильнее, и однажды оказывается сломанной, хотя никто не может назвать точку перелома.

Четырёхшаговое решение

Когда Chetan берётся за восстановление культуры на этом этапе, он работает по четырём направлениям.

Первое, безусловный кодекс поведения: этика, ценности, справедливость, уважение и лидерские стандарты, формализованные, донесённые до всех, согласованные и реально применяемые, а не просто декларируемые.

Второе, матричное принятие решений по кадровым вопросам: одно правило для одного типа решений, применяемое одинаково при найме, повышениях и вознаграждении.

Третье, опережающее развитие менеджерских компетенций: не после того, как возникли проблемы, а заранее. Картирование компетенций, оценка обучаемости, планы развития для тех, кто не справляется, и решительный найм новых людей, если внутреннее развитие невозможно.

Четвёртое, сделать культуру измеримой, а не только провозглашаемой.

Chetan: «Культура, не на плакатах. То, что делают мои сотрудники ночью в 2 часа,, вот это и есть культура».

Как превратить семейную компанию в меритократию без культурного конфликта?

Семейная, патриархальная, полуструктурированная компания (Lala company), типичная для Южной Азии и Ближнего Востока,, один из самых сложных кейсов для профессионального HR. Chetan начинает с признания реальных достоинств, прежде чем назвать проблемы.

Что Lala-компании делают правильно

Chetan: «Тот уровень опыта, обучения, сверхамбициозной среды и давления, который формируется в таких компаниях, невозможно получить в структурированной организации. Это делает вас адаптивным, учит справляться с жёсткими сроками и высоким темпом».

Устойчивость, умение работать в неопределённости и быстро перестраиваться, реальные преимущества, которые даёт опыт работы в Lala-компании. Такие сотрудники способны выдерживать давление, с которым выпускники структурированных компаний часто не справляются.

Что Lala-компании делают неправильно

Chetan: «Всё строится на интуиции, а не на данных. Всё на отношениях: если я тебя люблю, мне не важны твои навыки или опыт. Главное, чтобы ты мне нравился. В Lala-компаниях стаж и лояльность важнее потенциала и компетенций».

Парадокс прост: то, что декларируется, и то, что реально происходит, не совпадает. Lala-компании жалуются на нехватку ответственности, вовлечённости и удержания, но при этом не ценят лучших сотрудников и ограничивают их рост.

Chetan: «Они не делают того, что декларируют. Всегда жалуются на нехватку ответственности, вовлечённости, искренности, на проблемы с удержанием, но когда дело доходит до поощрения реальных талантов, этого не происходит. Лучших воспринимают как должное».

План трансформации

Совет Chetan’а прагматичен: начинать с малого, с чёткой цели и менять системы, а не эмоции.

Сравните зарплаты, льготы и практики оценки с теми компаниями, куда реально уходят ваши сотрудники. Осознанно сохраняйте атмосферу принадлежности, эмоциональное тепло, которое является настоящим активом семейного бизнеса. Исключите фаворитизм из решений с помощью структурированных критериев, не чтобы убрать семейные связи, а чтобы они не перевешивали заслуги там, где решения должны быть основаны на данных.

Chetan: «Не позволяйте эмоциям управлять решениями. Начинайте с малого, но понимайте, зачем это делаете. Заменяйте решения на интуиции на данные и прозрачные процессы».

О Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma, Chief Human Resource Officer в Caballo Commodities DMCC (Дубай), один из самых молодых CHRO с практическим опытом работы в Африке, на Ближнем Востоке и в Азии. За 15 лет он руководил HR в полуструктурированных и формальных компаниях разных отраслей, делая акцент на системах, которые реально меняют поведение сотрудников, а не просто производят впечатляющие презентации. Его подход строится на убеждении: культура, это не то, что декларируется, а то, что воплощается в действиях. Единственный надёжный способ её улучшить, развивать менеджеров, которые её несут, стандартизировать ключевые решения и измерять культуру, а не просто праздновать её.

Связаться с Chetan через LinkedIn