ИИ в найме, устранение предвзятости и программы возвращения в профессию | Sharmilaa K

ИИ в HR обсуждается повсюду. Предвзятость при найме, тоже. Программы возвращения в профессию набирают популярность в Индии. Но большинство разговоров остаются на уровне политики.

Sharmilaa K, обладая 18-летним опытом в HR в BPO, международных корпорациях и технологических компаниях, регулярно реализует значимые инициативы по найму. Как соосновательница Kensium Women's Network, она внедрила слепой отбор, видеоинтервью с поддержкой ИИ и структурированную программу возвращения в профессию в компании, работающей в пяти странах.

В выпуске №9 Xobin Talks Амрит Ачарья обсудил с Sharmilaa стратегию, сложности, пилотные проекты, реакцию заинтересованных сторон и измеримые результаты этих преобразующих HR-практик.

Какой будет HR в эпоху ИИ?

От вспомогательной функции к бизнес-партнёру: Взгляд Sharmilaa на ИИ в HR основан на её опыте: она наблюдала, как HR эволюционировал из вспомогательной функции в ключевого бизнес-партнёра. Пандемия ускорила этот переход. Организациям пришлось одновременно заботиться о благополучии сотрудников, ментальном здоровье, удалённом взаимодействии и корпоративной культуре, и сложность HR стала очевидной.

Сейчас ИИ, следующий крупный поворот, но не в пугающем смысле, как многие думают.

Дополненный интеллект, а не замена человека: Sharmilaa, как и Xobin, подчёркивает: главное в ИИ, не «искусственный», а «дополненный» интеллект. ИИ в найме не заменяет человеческое решение, а расширяет данные, которыми располагает человек.

Инструменты ИИ выявляют закономерности, которые рекрутер не способен удержать в голове при 200 интервью за день. Они снижают определённые виды предвзятости, например, когда рекрутеры оценивают кандидата по имени, вузу или прошлой зарплате, а не по навыкам. Но решения о найме ИИ не принимает, финальное слово остаётся за менеджером, который получает более структурированную и точную информацию.

Преуспеют те HR-специалисты, кто научится эффективно использовать ИИ. Те, кто видит в нём угрозу, будут заменены не ИИ, а коллегами, которые его освоили.

Как ИИ изменил кампусный найм в Kensium?

Проблема до ИИ: усталость от решений в масштабе: Кампусный найм до внедрения ИИ был испытанием на выносливость. Команды ездили по университетам, проводили бумажные тесты, вручную их проверяли. К концу дня рекрутеры принимали решения в состоянии когнитивного истощения.

Усталость от принятия решений, не мелочь. Исследования показывают: по мере накопления нагрузки люди принимают более консервативные и менее точные решения. В Kensium этот фактор был встроен в процесс кампусного найма по умолчанию.

Первый шаг: автоматизация оценки: Первая интеграция ИИ была скромной, автоматизация тестирования и проверки результатов. Эффект был мгновенным и измеримым.

Процесс, занимавший целый день, сократился до 15 минут. Рекрутеры получали результаты в реальном времени и могли быстрее двигаться по этапам. Вместо просмотра всех кандидатов, они фокусировались только на топ-15% по баллам. Это позволило лучше подготовиться к интервью, снизить усталость и повысить качество отбора: к финалу доходили уже проверенные по базовым навыкам кандидаты.

Второй шаг: видеоинтервью с поддержкой ИИ: После успеха автоматизации Kensium пошли дальше. Для некоторых позиций, особенно руководящих и кампусных, внедрили видеоинтервью с ИИ. Инструмент анализирует лексику, логику рассуждений и поведенческие сигналы, сопоставляя их с заранее составленным профилем успешного сотрудника.

Этот профиль не был случайным: сначала опросили лучших сотрудников, выявили общие черты успеха и заложили их в систему. Теперь ИИ ищет именно эти качества, а не просто уверенность или красноречие.

На выходе, карта личности кандидата. Рекрутер сопоставляет её со своим мнением, чтобы оценить соответствие роли и культуре. ИИ не принимает решение о найме, а даёт дополнительный структурированный сигнал для проверки или уточнения интуиции.

Как управлять предвзятостью в инструментах найма на основе ИИ?

ИИ снижает одни виды предвзятости, а человек контролирует другие: Основная тревога, ИИ может унаследовать предвзятость создателей. Sharmilaa признаёт: поскольку инструменты разрабатывают люди, историческая предвзятость может попасть в обучающие данные. Эту проблему нельзя игнорировать.

Но сравнивать нужно не с идеальным процессом, а с реальным человеческим наймом без ИИ.

Что показал слепой отбор в Kensium: До внедрения ИИ Kensium провели эксперимент: убрали из профилей имена, пол и текущую зарплату перед тем, как показать их менеджерам.

Результат был однозначным: женщин стали отбирать на собеседования заметно чаще. Предвзятость не была злонамеренной, она была неосознанной. Менеджеры автоматически недооценивали женщин определённого возраста, предполагая, что те могут уйти в декрет или на уход за близкими.

Без имени и пола менеджеры оценивали только компетенции. Женщины, прошедшие этот фильтр, попадали на собеседование на равных. Неосознанная предвзятость была устранена до того, как могла повлиять на решение.

Применение принципов слепого отбора к ИИ: Kensium перенесли выводы слепого отбора на настройку и мониторинг ИИ-инструментов. История зарплат не учитывается при отборе. Демографические данные исключаются на ранних этапах. Оценивается не только индивидуальный балл, но и распределение результатов: если ИИ начинает систематически отдавать предпочтение определённой группе, это расследуется.

Практическое решение при обнаружении предвзятости, на стороне человека. Менеджеров учат осознанно проверять свои инстинкты. HR-специалисты чередуются, чтобы один и тот же человек не проводил все собеседования в одной команде. Ответственность за паттерн решений лежит на HR-лидере, а не на инструменте.

Как создать эффективную программу возвращения в профессию?

Проблема: квалифицированные женщины вне рынка труда: Женская занятость в Индии выросла с 22% в 2017-18 до 40,3% в 2023-24. Но предвзятость к карьерным перерывам остаётся барьером (отчёт CII, 2025). Женщин после перерыва считают рискованными кандидатами, хотя навыки и потенциал никуда не делись. Не хватает структурированного пути возвращения.

Эту задачу и решала программа возвращения в Kensium.

Начало с Kensium Women's Network: Программа стартовала не с политики, а с сообщества. Sharmilaa и топ-менеджер создали Kensium Women's Network с целями: увеличить долю женщин в каждом отделе, выстроить кадровый резерв для руководящих позиций и создать формальный путь для возвращения после перерыва.

В начале в Kensium работало 15 женщин. За год работы сети и программы возвращения наняли ещё 36, более чем удвоив женский коллектив за 12 месяцев.

Архитектура программы: Программа строится на понимании: профессиональные навыки не исчезают за время перерыва. Вернувшимся не нужно учиться с нуля, им нужен «пандус» для возвращения.

В Kensium этот «пандус» состоит из трёх частей. Первая, гибкость по группам: женщины с перерывом до двух лет идут по стандартному треку, с перерывом от двух до пяти лет и более, в отдельной группе с расширенным вводом и поддержкой. Для тех, кому нужно подтянуть технологии, предусмотрено обучение у партнёров с оплатой, встроенной в компенсацию.

Вторая часть, поэтапное увеличение часов: возвращающиеся начинают с 3-4 часов в день и за 3-6 месяцев выходят на полный рабочий день. Это вызвало наибольшее сопротивление менеджеров: что можно сделать за 4 часа?

Ответ Sharmilaa, пилот. Один отдел, небольшая группа возвращающихся, каждому, наставник из числа сторонников сети. Результаты пилота быстро доказали жизнеспособность модели. Первыми участниками стали внутренние возвращающиеся, женщины, которые брали перерыв по уходу, уже работая в Kensium. Их короткая адаптация и знание культуры сделали эффект наглядным.

Сначала союзники, потом политика: Ключевой урок, последовательность. Программа началась не с объявления политики, а с поиска союзников. Сначала вовлекли руководство, затем, средних менеджеров. Каждый разговор был не о морали, а о бизнес-выгоде: сохранение кадров, снижение затрат на найм, доступ к опыту, который недооценён на рынке.

Внутренние возвращающиеся, лучшие амбассадоры: Ещё один эффект: женщины, вернувшиеся в Kensium, стали лучшими рекрутёрами программы. Когда кто-то в группе WhatsApp или сообществе ищет рекомендации, самый убедительный голос, тот, кто уже вернулся и остался доволен. Внутренние возвращающиеся обеспечили поток рекомендаций, который не заменит никакой внешний маркетинг.

Как сбалансировать соответствие культуре и её развитие?

Тепловая карта команды: В Kensium используют тепловую карту команды по пяти параметрам лидерства и культуры. Каждый квартал HR проводит структурированные индивидуальные встречи с членами команды, агрегирует ответы и передаёт руководителям отделов.

При рассмотрении нового кандидата его карта личности, созданная ИИ, сравнивается с тепловой картой команды. Вопрос, не только впишется ли человек в коллектив, но и закроет ли он пробел в команде.

Когда команде нужна встряска: Например, если команда продаж состоит в основном из мужчин с агрессивным стилем, возможно, нужен человек с иной манерой напора или с процессным мышлением. Такой сотрудник не разрушит команду, а сделает её сильнее.

Подход Sharmilaa прозрачен: дополняет ли кандидат команду, легко ли интегрируется или продуктивно встряхнёт коллектив? В зависимости от стадии развития команды, застой, высокий результат без инноваций или сплочённость на этапе роста, ответ будет разным. Тепловая карта помогает принимать решение на основе данных, а не интуиции.

Частота оценки команд: Тепловые карты обновляются ежеквартально, но не воспринимаются как разовые события. Данные из индивидуальных встреч формируют динамическую картину здоровья команды на годы вперёд. Если команда была немотивированной во втором квартале, а в первом следующего года, на подъёме, это повод разобраться. Такой подход отличает реальный мониторинг культуры от формального соблюдения требований.

Как строить культуру в гибридной и удалённой компании?

Смешанный подход Kensium: Компания работает в пяти странах, включая удалённых сотрудников в Индии, США, Польше, Канаде и других регионах. Политика зависит от роли и локации: поддерживающие функции чаще работают из офиса, стажёры, только в офисе (для обучения через наблюдение), остальные, по гибридной модели, где очные встречи строятся вокруг задач сотрудничества.

Онбординг как основа культуры: Для сотрудников, которые никогда не увидят офис Kensium, опыт онбординга особенно важен. 15-дневная программа включает обязательные 30-минутные встречи с каждым членом руководства.

Каждый лидер делится личной историей, рассказывает о вкладе своей функции в миссию компании и подчёркивает 1-2 ключевые ценности Kensium. Это не презентация, а серия личных бесед о том, почему люди выбрали эту компанию и во что верят. За первые две недели новые сотрудники слышат 10-12 таких историй, и это формирует культуру сильнее любых документов.

Культуру создают люди, а не программы: Главное наблюдение Sharmilaa о культуре, структурное. Культура живёт в ежедневных поступках тех, кто чаще всего взаимодействует с сотрудниками: менеджер, который подключается к сложному проекту без просьбы; коллега, который остаётся помочь; лидер, который волонтёрит в школе на корпоративном празднике вместо вечеринки.

День основания Kensium называется Kensium Cares Day: компания полностью прекращает коммерческую деятельность, а сотрудники с семьями участвуют в волонтёрских проектах. Например, в Хайдарабаде 150 человек вместе восстановили школьную библиотеку и IT-лабораторию. Такой день говорит о ценностях компании больше, чем любой документ.

Для массового найма сочетание AI-интервью и структурированных оценок навыков даёт рекрутёрам масштабируемый, учитывающий предвзятость сигнал, как у Kensium, где фокус был на топ-15% кандидатов.