Por que os líderes de RH estão se subestimando, e como mudar isso | Su Patel

Su Patel iniciou sua carreira como caixa no Tesco aos 18 anos. Ela não planejava atuar em RH e não tinha uma estratégia definida, apenas um instinto natural para lidar com pessoas, que a guiou do caixa à gerência de operações sênior, depois para o RH e, por fim, à construção de sua própria prática de coaching.

Desde então, ela se dedicou a ajudar profissionais de RH a romper com os desafios que os impedem de avançar. Muitos se veem sempre reagindo a problemas, ocupando funções que não refletem seu verdadeiro potencial ou acreditando que oportunidades de liderança são para outros. Por meio do seu coaching, ela os ajuda a mudar essa mentalidade e avançar com confiança.

No Episódio #13 do Xobin Talks, Amrit Acharya, Co-Fundador e COO da Xobin, conversa com Su para explorar as perguntas difíceis que muitos profissionais de RH evitam fazer a si mesmos. Ao longo do diálogo, surgem novas perspectivas, dicas práticas e reflexões honestas sobre os desafios que moldam o ambiente de trabalho atual.

Como você foi parar no RH? Não parece que foi planejado.

Su: "Foi muito simples. Comecei como caixa no Tesco aos 18 anos, sem plano, sem ideia do que queria fazer. Surgiu uma vaga de supervisora, resolvi tentar porque gostava de trabalhar com pessoas. Consegui o cargo. Meu gerente percebeu que eu tinha uma habilidade natural para inspirar pessoas. Fui promovida a gerente de equipe, depois a gerente sênior de operações."

Até que um dia, um diretor perguntou o que ela queria fazer a seguir.

Su: "Disse que queria ir para o setor de pessoal." Na época, era assim que o RH era chamado. Ele respondeu: "Ok, legal." Na segunda-feira seguinte, fui colocada em uma função de RH sem treinamento, sem formação, nada. Passei de gerente de operações para gerente de RH da noite para o dia."

Ela não se arrepende nem um pouco.

Su: "Meu primeiro trabalho foi em uma loja de varejo no leste de Londres durante o Ramadã. Muitos colegas eram muçulmanos e a comunidade local era extremamente diversa, então pude vivenciar diferentes culturas e tradições de perto. Notei que servíamos almoço entre meio-dia e duas, mas o jejum só era quebrado às quatro ou quatro e meia. Pensei: por que não há comida disponível para essas pessoas quebrarem o jejum? Falei com o gerente do restaurante e sugeri garantir comida para os funcionários muçulmanos. Foi muito bem recebido. Ali comecei a entender: 'O que podemos fazer para tornar o ambiente de trabalho realmente fantástico?'"

Essa história, como Amrit destaca, também abre o livro dela.

Se alguém pedisse para você descrever o RH hoje, sua resposta seria realmente positiva?

Amrit compartilha o que ouve ao perguntar a líderes sobre o RH: processos, regras, invisível até surgir um problema. O RH só aparece na integração, nas entrevistas de desligamento e nas avaliações de desempenho.

Su: "É o seguinte. Profissionais de RH frequentemente ficam no meio do caminho. Por um lado, são pagos pela empresa para lidar com problemas. Por outro, todo profissional de RH entrou na área porque quer ajudar pessoas. Então ficam presos: estão ali para o negócio ou para o colaborador?"

Para Su, a resposta é sair desse ciclo reativo.

Su: "No meu livro, insisto muito que, para evitar que o trabalho se torne excessivamente reativo, é preciso criar oportunidades para prevenir problemas. Integração, desligamento e avaliações são atividades reativas. A verdadeira questão é: como podemos ser mais proativos? E além disso, como construir uma experiência do colaborador realmente diferenciada? E, à medida que avançamos, como ajudar as pessoas a desenvolver habilidades, melhorar a retenção e preparar gestores para conhecer melhor suas equipes?"

Ela exemplifica com sua própria experiência na loja.

Su: "Nunca ficava sentada na minha mesa. Estava sempre no salão de vendas com as pessoas. O que você está fazendo? Como você está? Me conte o que está passando. Tínhamos 300 funcionários e eu sabia praticamente tudo: quem tinha cachorro, quem tinha netos, o nome de todo mundo. Era assim que eu queria estar no mundo das minhas pessoas. E foi isso que me tornou eficaz na função."

O centro versus o canto

Su: "Sempre achei que o RH deveria ser parte essencial da empresa. Deveria estar no coração do negócio. Quando o RH está realmente envolvido, torna-se a força que mantém tudo unido. Em muitos aspectos, é a base que sustenta a empresa, não apenas o departamento procurado quando algo dá errado."

Converso com 25 líderes de RH toda semana. Surpreendentemente, poucos se veem como futuros CEOs.

Amrit traz um dado recorrente: o CFO está sempre na fila para virar CEO, o COO também, mas quase nunca o CHRO. O RH está se subestimando?

Su: "Com certeza. Muitos profissionais de RH, mesmo no topo, têm uma grande lacuna na forma como se enxergam. Falta autoestima. Muitas vezes vêm de ambientes onde não se sentiram valorizados. E também não se veem como alguém capaz de receber salário de CEO, assumir essa responsabilidade ou liderar tanta gente."

Os dados confirmam: apenas 5% dos CHROs chegam a CEO, e 42% vão para cargos de RH inferiores após sair do C-level (Josh Bersin Company, 2025). Só 3 em cada 10 CHROs têm experiência em áreas de negócio. Mesmo assim, as expectativas do cargo estão mudando e o entendimento de negócios é mais importante do que nunca.

Amrit compartilha um ditado comum em sua região.

Amrit: "Aqui se diz: 'Você nunca será general se não serviu na infantaria.' Acho que isso entra na cabeça do pessoal de RH; sentem que, por não terem feito algo operacional, não têm direito de ser esse general."

Su: "Tudo se resume à mentalidade. Muitos não acreditam que podem ser CEO, mesmo tendo as competências e experiência. Ao mesmo tempo, têm medo do sucesso, sentem-se impostores ou hesitam por medo de fracassar. Na maioria das vezes, o problema não é a qualificação, mas a forma como se enxergam."

Como realmente romper esse teto? O que você diz aos seus clientes?

Amrit faz o papel de um profissional de RH no início da carreira, dois níveis abaixo de onde gostaria de estar. Su acaba de se tornar sua coach; o que acontece a seguir?

Su: "Ter clareza do que você quer é o primeiro passo. Não se contentar com o que tem. A maioria dos profissionais de RH se acomoda, acha que não pode ter mais porque não se sente bom o suficiente, por síndrome do impostor ou por achar que não tem as competências. Mas não tem a ver com competências. É sobre saber o que quer e trabalhar para isso."

Ela propõe um exercício.

Su: "Pegue uma folha em branco. Se não houvesse restrições na sua vida, sem limitações financeiras, de mentalidade ou pessoas te segurando, o que você adoraria fazer? Onde quer estar em três anos? Em cinco anos? Talvez você não saiba exatamente, e pode mudar no meio do caminho. Mas pelo menos tem um plano. Todo mundo precisa de um plano de carreira."

Quem você precisa ser?

Su: "A próxima pergunta é: quem você precisa ser para alcançar esse objetivo? Nove em cada dez vezes, a pessoa ainda não é quem precisa ser. No momento, sente-se insegura, desafiada, como vítima na organização. Mas o que realmente é necessário para ter sucesso? É preciso crescer como líder, assumir mais responsabilidade e desenvolver uma visão mais ampla do negócio. E, acima de tudo, estar pronto para causar um impacto maior e contribuir além das tarefas do dia a dia."

Ela é direta nesse ponto.

Su: "Muitos profissionais de RH não têm uma visão clara de como o negócio está indo. Quantos acompanham regularmente os números de vendas, entendem margens de lucro ou analisam o balanço da empresa? Na maioria dos casos, não fazem isso. Focam só nas atividades de RH e deixam de lado o panorama geral. E, sendo sincera, eu mesma tive dificuldade com números no início. Mas é preciso se dedicar e aprender, porque é exatamente por isso que não estão na fila para o cargo de CEO."

O espelho do seu modelo

Su: "Se você quer ser Diretor de RH, comece a agir como tal. Diretores de RH entendem o negócio, constroem redes sólidas e mantêm contato com as pessoas certas. Mais importante: sabem seu valor e não têm medo de assumir isso. Você precisa criar essa identidade em si mesmo. A identidade da pessoa que deseja se tornar."

Korn Ferry constatou que líderes de RH raramente migram para funções de negócio. Isso pode limitar seu impacto?

Amrit cita pesquisas mostrando que, quando perguntados se querem assumir funções de negócio, a maioria dos líderes de RH diz não; preferem ficar no RH. Su é franca ao analisar o motivo.

Su: "Muitas vezes, não acreditam que têm as competências. Ou olham para o chefe fazendo o papel de negócio muito mal e não querem aquele trabalho. Mas o principal é que não têm um mentor. Falta alguém que já esteja onde querem chegar e mostre que é possível."

Ela destaca a importância de ter as pessoas certas ao redor.

Su: "Você se torna a média das cinco pessoas com quem mais convive. Com quem você conversa? De quem está aprendendo? Profissionais de RH não costumam pedir ajuda; acham que serão vistos como fracos. Mas, na verdade, vão se desenvolver se se cercarem de pessoas mais avançadas. É isso que faz crescer."

Vulnerabilidade como ferramenta de liderança

Su: "Não hesito em ser vulnerável porque acredito que a honestidade abre portas para apoio verdadeiro. Quando compartilho meus desafios, as pessoas entendem melhor como podem ajudar. E, na verdade, vulnerabilidade gera confiança. As pessoas querem ajudar quando você é aberto sobre onde está e o que precisa. Mas é preciso estar disponível para receber ajuda, não apenas pedir."

A IA vai substituir os empregos em RH? Porque é isso que meus clientes sempre perguntam.

Amrit compartilha a dúvida recorrente dos jovens profissionais de RH: o ChatGPT vai tirar meu emprego?

Su: "O que eu diria é: se você não estiver sempre aprendendo e se adaptando, seu emprego pode estar em risco. Dizem que quem não aprende, está ficando para trás. Cabe a nós mostrar à organização que nosso papel vai muito além do que a tecnologia pode fazer."

Mas ela vai além; não se sente ameaçada pela IA. Pelo contrário, vê como uma oportunidade.

Su: "Se estou lá fora, conversando com pessoas, interagindo com seres humanos, o que isso tem a ver com tecnologia? Nada." "Não preciso me preocupar. Na verdade, é ótimo, porque vai me dar mais tempo para interagir com as pessoas. O RH precisa se afastar dos processos, planilhas e políticas e se aproximar mais dos seres humanos na organização."

Ela reforça o que Amrit diz a seus clientes.

Amrit: "Sempre dizemos: IA, nesse contexto, não é inteligência artificial, é inteligência aumentada. Serve para apoiar o profissional de RH, não substituí-lo. Nunca se pode tirar o humano dos recursos humanos."

Su: "Exatamente. E estou adorando o ChatGPT porque me libera tempo; gasto menos com papelada, políticas e processos. Tenho mais tempo para desenvolver pessoas, treinar, crescer no meu papel humano. É isso: recursos humanos. Ou seja, é preciso ser mais humano."

Como está mudando o papel do CHRO para o futuro?

Su: "Para mim, tudo gira em torno de desenvolver a marca do RH. O RH tem uma reputação negativa, chamam de 'restos humanos', há muita crítica sobre não apoiar as pessoas. Mas vejo um potencial real para construir uma marca muito mais positiva."

Ela descreve como enxerga a evolução do papel.

Su: "O papel será, sem dúvida, mais influente no futuro. Um papel visionário. Alguém que realmente constrói a marca do RH para ser tão valiosa e necessária em qualquer organização. Não o profissional procurado só quando há problema, mas aquele que é a cola, a base, quem ajuda o financeiro, o comercial e as operações a serem melhores líderes."

Os dados confirmam essa direção. Hoje, CHROs passam 80% do tempo com os principais stakeholders em temas sensíveis: sucessão do C-level, estratégia do futuro do trabalho e transformação organizacional (Russell Reynolds, 2025). O cargo deixou de ser suporte e passou a ser estratégico.

Su: "O RH não é mais uma função que trabalha a portas fechadas. Hoje, tem papel central na organização, influencia a estratégia, fortalece a cultura e contribui diretamente para o sucesso do negócio. Se está no centro, tem vendas, operações, financeiro e todos ao redor, mas o RH lidera e é quase como a cola ou a fundação da organização."

Uma última coisa. Você passou por grandes dificuldades pessoais. O que aprendeu?

Su encerra com uma reflexão que vai além do profissional. Em 2016, separou-se do marido, perdeu o emprego e teve que vender a casa, tudo em três meses.

Su: "Foi um período muito difícil. Mas percebi que, quando você chega ao fundo do poço, só resta subir. Tudo que compartilho aqui são coisas que apliquei em mim mesma. Criei um quadro de visão, encontrei um mentor, entrei em comunidades de apoio. Fui crescendo e me tornando quem sou hoje."

Ela finaliza com algo que gostaria de ter ouvido quando estava no mundo corporativo.

Su: "Uma coisa que não percebi no mundo corporativo é que não se pode depender de uma única fonte de renda. Não ensinam isso na escola, nem no trabalho. Mas quando você sente o medo de perder o emprego, vira refém do chefe que não te valoriza. Vira vítima de ambientes tóxicos porque não tem outra opção. Então, a vida é sobre criar opções para não ficar preso. Crie mais liberdade."

Sobre Su Patel

Su Patel é fundadora e diretora da HR Training and Consultancy Limited e autora de Putting Humans Back into HR. Começou sua carreira como caixa no Tesco em 1988, aos 18 anos, passando por cargos de supervisão, gestão de equipe e operações sênior antes de migrar para o RH sem formação formal, apenas com seu instinto para pessoas.

Atuou por décadas em RH em grandes organizações antes de criar sua prática de coaching, onde hoje trabalha com profissionais de RH de todos os níveis para romper barreiras de mentalidade. Seu coaching combina planejamento de carreira, desenvolvimento de confiança, visão comercial e habilidades práticas de liderança.