Diversidade, Equidade & Inclusão Reveladas: Por Que DEI Falha e O Que Fazer em Vez Disso | Daniela Herrera

A maioria das empresas acredita que está praticando DEI. No entanto, normalmente se apoia numa equipa de diversidade, numa campanha do Mês do Orgulho, descrições de cargos inclusivas e num ERG para comprovar isso.

E depois se perguntam por que os números não mudam.

Daniela Herrera tem 17 anos de experiência observando esse padrão se repetir. Nascida e criada em Buenos Aires, ela já fazia o que hoje chamamos de recrutamento de diversidade muito antes dessa função ter um nome. Ao mudar-se para Nova Iorque há sete anos, descobriu que seu trabalho já era uma profissão formalizada, e desde então tem ajudado organizações a irem além da versão performativa.

Neste episódio #11 do Xobin Talks, o anfitrião Amrit Acharya, Co-Fundador e COO da Xobin, faz a Daniela as perguntas que a maioria das discussões sobre DEI evita de propósito.

DEI, ED&I, D&I - Por Que Ninguém Concorda Sobre o Nome?

Amrit começa com uma questão que confunde muitos líderes de RH: a nomenclatura é dispersa e totalmente inconsistente. É DEI, ED&I, D&I ou Diversidade e Pertencimento? Mais importante, faz mesmo diferença qual rótulo se escolhe?

Daniela: "Cada profissional de DEI provavelmente vai lhe dar uma resposta diferente, e há um motivo real para isso. As organizações estão em diferentes estágios desse trabalho, e o nome escolhido reflete onde está o foco. Algumas ainda estão concentradas principalmente na representação, 'a parte da diversidade'. Outras já priorizam equidade e inclusão nas operações. E é assim que nomeiam suas equipas e disciplinas."

Ela prefere o termo ED&I (Equidade, Diversidade e Inclusão) porque acredita firmemente que a equidade deve vir em primeiro lugar, e explica o porquê.

Daniela: "Acredito muito que precisamos focar primeiro na equidade. Garantir que tenhamos processos, sistemas e políticas equitativos que apoiem o talento. E, a partir daí, se tudo for equitativo e inclusivo, o talento diverso virá até você. Será mais fácil recrutar e reter essas pessoas."

A distinção parece superficial, mas na prática reflete um modelo operacional totalmente diferente. Uma empresa focada em diversidade pergunta: "Como contratamos mais pessoas de grupos sub-representados?" Uma empresa focada em equidade pergunta: Nossos processos de contratação, promoção e retenção excluem sistematicamente certos grupos? Se sim, o que precisa mudar?

A segunda pergunta é mais desafiadora porque exige rever práticas antigas, aceitas sem questionamento. E é exatamente por isso que é tão importante enfrentá-la.

DEI Deve Mesmo Reportar ao RH? Porque Acho Que a Resposta Pode Ser Não.

Aqui, Amrit coloca a questão controversa na mesa e Daniela não hesita.

Daniela: "DEI, na minha opinião, não é um problema do RH. Políticas de RH, práticas de recrutamento, ciclos de promoção e toda a experiência do talento foram desenhados de forma desigual e excludente há muito tempo. Por isso, acredito que não podemos desconstruir algo desigual seguindo os mesmos sistemas que usamos há décadas sem questioná-los."

A recomendação dela é clara: DEI deve ser um departamento totalmente separado, reportando diretamente ao CEO, ao conselho ou ao líder máximo do negócio. Não ao RH. Não como subfunção de operações de pessoas.

Daniela: "Essa abordagem facilita integrar diversidade e inclusão em todas as políticas, práticas e sistemas. E, ao mesmo tempo, você tem um profissional externo que pode analisar os processos e plataformas com outro olhar e experiência, e dizer: 'Olha, a forma como recrutamos ou promovemos talentos é desigual, e aqui está uma alternativa melhor.'"

E Se Houver Compromisso Real – O RH Deveria Reportar a DEI?

Amrit vai além: se a empresa realmente se comprometer, o RH deveria reportar a DEI por um período?

Daniela: "Se você insistir? Sim, especialmente no início. Afinal, estamos falando em romper com práticas ultrapassadas de contratação, promoção e retenção. Até que todos os sistemas sejam justos e inclusivos, acredito que o RH deve continuar reportando sobre diversidade e inclusão por um tempo. Assim, as empresas podem criar ambientes mais equitativos antes de relaxar esses esforços."

O motivo é simples: quem está sendo auditado não deve controlar o próprio processo de auditoria. Caso contrário, há um conflito estrutural claro. Mesmo assim, muitas organizações continuam nesse modelo falho sem perceber o risco.

93% dos Líderes de RH Dizem Que DEI É Prioridade. Mas Esse Número Cai Para 33% Entre os CXO. Como Reduzir Essa Lacuna?

Amrit traz um dado que faz Daniela parar: quando a Xobin conversa com líderes de RH, 93% citam DEI como prioridade máxima. Entre CXOs fora do RH, esse número cai para 33%.

Daniela: "Adoro essa pergunta e sei que minha resposta é um pouco difícil, principalmente para quem está no RH, porque nem sempre concordam comigo. Não existe uma solução única para convencer o líder do negócio. Como especialistas ou consultores de DEI, começamos tentando identificar o estado atual da empresa, onde está o líder e quais os obstáculos. Depois, mostramos como diversidade, equidade e inclusão podem tornar a empresa melhor e mais bem-sucedida."

Algumas empresas ainda operam pelo modelo do business case: precisam de dados, projeções e ROI. Outras já superaram essa fase. O ponto de partida é sempre entender onde está esse líder, o que o impede e qual linguagem o alcança.

Daniela destaca uma realidade difícil: sem compromisso real da liderança, um CDO não consegue ter sucesso. Nenhuma quantidade de dados, estratégia ou persuasão substitui o apoio e envolvimento executivo genuíno.

Empresas Celebram o Mês do Orgulho e o Mês da História Negra. Isso Realmente Faz Diferença?

Amrit aponta algo que ambos já viram no setor: em 2015, empresas de tecnologia começaram a publicar estatísticas de diversidade. Muitos acharam que os números melhorariam em poucos anos. Não foi o que aconteceu. E agora, em 2024, muitas dessas empresas estão recuando discretamente.

Daniela: "Muitas empresas ainda se concentram apenas em ações performativas. Especialmente depois de 2020, com o assassinato de George Floyd, todas as empresas focaram em contratar talentos diversos, talentos negros e equipas de DEI. Três anos depois, quase todas estão voltando ao cenário de 2019, tanto no trabalho remoto quanto em diversidade e inclusão."

Ela explica o que diferencia ações performativas de mudanças reais.

Daniela: "Elas se limitam à celebração da diversidade e inclusão. Focam só na contratação, sem construir processos equitativos, acessíveis e inclusivos. Sei que já repeti isso, então vou dar um exemplo."

O exemplo é a descrição de cargos. Muitas empresas usam linguagem inclusiva nos anúncios, mas o que isso significa na prática?

Daniela: "Estamos focando só em linguagem inclusiva de género? Ou também usamos linguagem simples, que todos compreendem, independentemente de formação, grau de escolaridade, cultura ou língua materna? Quando as empresas escrevem descrições de cargos em linguagem clara, tornam-nas acessíveis para todos."

A Auditoria Que a Maioria das Empresas Ignora

A partir daí, ela detalha o resto da auditoria que quase ninguém faz.

Alguém que usa leitor de ecrã consegue aceder e preencher o formulário de candidatura? Os entrevistadores estão treinados para avaliar candidatos de forma justa ou usam as mesmas perguntas de quinze anos atrás? Os gestores de contratação sabem escrever feedback minimizando vieses?

Daniela: "Nada disso é glamoroso. Mas é exatamente isso que quero dizer quando digo que precisamos revisar cada processo e garantir que seja equitativo por princípio, e não excludente ou desigual."

Perguntas Comportamentais Deveriam Ser Imparciais. Mas São Mesmo?

Amrit pergunta sobre as perguntas comportamentais em entrevistas, consideradas padrão ouro para uma seleção justa. Daniela é direta.

Daniela: "São melhores do que entrevistas não estruturadas. Mas não são imparciais por natureza. O desempenho passado não garante desempenho futuro. O desempenho anterior geralmente depende de oportunidade, privilégio e outros fatores."

Ela dá um exemplo concreto.

Daniela: "Se eu perguntar a alguém como geriu um projeto de nove milhões de dólares, posso achar que estou sendo objetiva. Mas é uma pergunta enviesada. Estou assumindo que a pessoa teve o privilégio e a oportunidade de trabalhar em projetos desse porte."

A solução não é abandonar as perguntas comportamentais, mas desvinculá-las de circunstâncias específicas.

Daniela: "Depois de perguntar 'Como você lida com um projeto importante?', faça perguntas de acompanhamento para garantir objetividade. Para você, o que significa 'grande'? Se tivesse mais recursos, como usaria?"

O mesmo vale para referências culturais e assinaturas pagas. Pedir para comentar uma publicação do setor que exige assinatura paga prejudica quem não pode pagar, mesmo que o entrevistador não perceba. A mesma competência pode ser avaliada pedindo que citem qualquer livro ou artigo inspirador.

Daniela: "São pequenas mudanças. Mas, ao longo de dezenas de entrevistas e centenas de decisões, elas transformam o perfil dos candidatos selecionados."

CDOs Têm a Maior Rotatividade do C-Level. Por Que Saem Tão Rápido?

Amrit destaca uma realidade desconfortável: Chief Diversity Officers são conhecidos pela curta permanência no cargo. A média é de apenas 1,8 anos, contra mais de cinco anos para outros cargos de C-level. Sessenta por cento dos CDOs das empresas S&P 500 saíram entre 2018 e 2021. Por quê?

Daniela: "Primeiro, é muito difícil obter apoio de executivos como CEOs, CXOs e líderes de negócio. Quando não entendem o valor real de DEI ou não se comprometem, o CDO não consegue exercer seu papel."

Ela dá um exemplo recorrente.

Daniela: "O CDO sugere retirar a exigência de diploma universitário para ampliar o leque de candidatos. O líder do negócio diz 'NÃO'. Não tem motivo específico, mas é assim que a empresa sempre contratou. E esse é só um exemplo pequeno. Imagine essa resistência em todos os aspectos do trabalho."

O Burnout É Real – e Vai Além do Excesso de Trabalho

A segunda causa é o burnout, que vai além do excesso de tarefas.

Daniela: "A maioria dos profissionais de DEI vem de comunidades historicamente excluídas. Vivem e sentem a própria exclusão diariamente, inclusive no trabalho e nas equipas. Às vezes percebem que a mudança não é suficiente ou não acontece rápido. O nível de burnout é altíssimo e geralmente decorre da impossibilidade de fazer o trabalho para o qual foram contratados."

Quase nove em cada dez CDOs dizem que o cargo ficou mais estressante nos últimos dois anos. Setenta e sete por cento relatam que o trabalho ficou mais desgastante – e o burnout não é falha pessoal. É resultado de pedir a um departamento que mude a cultura de toda a empresa sem apoio da gestão ou autoridade institucional.

Fala-se Muito em Viés na Contratação. Mas Quase Nada Sobre Viés em Promoções. Por Quê?

Essa é a pergunta que Amrit diz ouvir sempre dos clientes, sem resposta satisfatória. Daniela é direta.

Daniela: "A maioria das empresas foca só na contratação. Contratamos o talento; o que acontece depois não é problema nosso. É isso que ocorre."

A auditoria de promoções começa com perguntas simples, mas poderosas. Quem está sendo promovido, por quem e com que frequência? Por departamento? Equipas de atendimento ao cliente promovem mais do que engenharia? Certos gestores promovem sempre, outros nunca? E, aprofundando, funcionários negros recebem promoções na mesma proporção que brancos? Mulheres negras são promovidas tanto quanto mulheres asiáticas?

O mesmo vale para aumentos salariais: quem está há dois anos ou mais sem aumento, e qual o perfil desse grupo?

Daniela: "Gosto de analisar quem não foi promovido ou recebeu aumento em mais de dois anos. Isso indica o que está acontecendo nos bastidores."

Depois, ela aponta o ponto que muitos ignoram: linguagem enviesada nas avaliações de desempenho.

Daniela: "Há muitos estudos mostrando que mulheres são avaliadas mais pela personalidade do que pelas competências. E, aprofundando, mulheres negras e latinas são avaliadas não só pela personalidade, mas com traços negativos. Já os mesmos traços são vistos como positivos em homens, especialmente brancos."

O exemplo é preciso.

Daniela: "Podemos dizer que Mary é muito direta, o que incomoda a equipa. Mas se dissermos que John é assertivo, dificilmente ele receberá uma avaliação negativa por isso."

Essa avaliação de Mary vira parte do histórico dela. Um novo gestor lê aquilo um ano depois e trata como dado objetivo. O viés se acumula, ciclo após ciclo. Existem ferramentas para identificar esse tipo de linguagem, mas o desafio é maior: quando as pessoas ignoram o viés, o comportamento se espalha.

Dados São a Resposta de Todos Para DEI. Mas Os Dados Continuam Falhando. Onde Está o Erro?

Amrit traz um gargalo comum: as empresas dizem ser orientadas por dados em DEI, mas os dados nunca parecem gerar mudanças reais.

Daniela: "Como empresa, primeiro pergunte: 'Para que preciso desses dados e o que vou fazer com eles?' Pedir informações demográficas sem um objetivo claro não beneficia a empresa nem quem responde."

O modelo dela são três conjuntos de dados, cada um medindo uma etapa diferente.

Dados de Recrutamento: Quem Não Está Entrando

O primeiro conjunto foca em quem é contratado e, mais importante, quem fica de fora. O funil detalhado revela os verdadeiros insights. Em que etapa candidatos sub-representados são eliminados? É na triagem, ou seja, nem são encontrados? É na entrevista, indicando que algo no processo os exclui? Ou é na oferta, sugerindo que recebem propostas inferiores?

Daniela: "Cada problema exige uma solução diferente. Tratar tudo como um único problema de contratação diversa leva a intervenções erradas."

Dados de Retenção e Pertencimento: Quem Fica – e Por Quê

Daniela: "O segundo conjunto analisa o talento que já está na empresa. Quero ver dados demográficos para entender quem é promovido e quem não é. Mas também quero dados sobre inclusão: se o talento sente que pertence e o que podemos fazer para melhorar."

Uma empresa pode ter bons números de representação e péssimos índices de pertencimento. Os dados superficiais parecem sucesso. Os dados de pertencimento mostram que os funcionários diversos estão presentes, mas não prosperam, e o risco de rotatividade é maior do que parece.

Dados de Saída: A Verdade Sobre o Que Funcionou

Daniela: "Dados de saída são informações que muitas empresas nem consideram. Quero saber por que as pessoas saem. Foi por uma nova oportunidade? Ótimo. Mas foi porque não demos a promoção prometida? Ou por causa de um gestor específico? É esse o dado que precisamos ver."

O teste dela é direto.

Daniela: "Se você contratou dez mulheres latinas e, em seis meses, nove saíram, algo está errado. É aí que se identifica se os esforços de DEI foram reais ou só para inglês ver."

E o Etarismo? Ninguém Fala Disso em DEI.

Amrit traz o etarismo como viés pouco discutido: após certa idade, candidatos enfrentam taxas de rejeição muito maiores, e o debate sobre DEI raramente aborda o tema.

Daniela: "Sem dúvida, precisa fazer parte da conversa de DEI. Concordo, porque infelizmente ainda se fala pouco. Mulheres são impactadas negativamente pelo etarismo em todas as fases da carreira: no início, ao tentar chegar a cargos de gestão e depois dos quarenta. Mas também afeta homens."

O mecanismo é o mesmo de outros vieses: a linguagem.

Daniela: "Nossa percepção do ambiente é influenciada pela linguagem. Se usamos termos etaristas, como 'old school' ou buscamos talentos 'nativos digitais', já estamos embutindo nossos próprios vieses na avaliação dos candidatos."

O conselho prático dela é reduzir o viés no processo seletivo. Recomenda remover ano de formatura e foto do perfil nas primeiras etapas, pois nenhum desses fatores reflete desempenho real, mas ambos podem acionar vieses de idade e aparência antes mesmo do contato. Ela também sugere que as entrevistas avaliem competências reais, não só familiaridade com ferramentas específicas, e que as empresas ofereçam acesso às ferramentas exigidas.

Daniela: "Deveria ser o contrário. Enquanto ajustamos isso, vamos garantir que o talento tenha oportunidade de participar. Esse deve ser o primeiro passo. Mostrar que não é preciso incluir esses detalhes para evitar viés no processo."

Sobre Daniela Herrera

Daniela Herrera é consultora, palestrante e facilitadora premiada em DEI, com 17 anos de experiência em operações de talento, recrutamento e gestão de pessoas. Nascida e criada em Buenos Aires, começou a atuar em recrutamento de diversidade antes mesmo da função existir formalmente na América Latina.

Após mudar-se para Nova Iorque, construiu uma consultoria dedicada a ajudar organizações a identificar, desconstruir e reconstruir práticas de inclusão em todo o ciclo de talento. Seu trabalho já foi destaque na Forbes e Business Insider. Ela orienta empresas em estratégias de DEI com foco em equidade, auditorias de promoção, descrições de cargos e entrevistas inclusivas, além de estruturar dados de DEI que vão além dos números de representação.