Os Três Equívocos que Travaram o RH e Como Corrigi-los | Julie Turney

Julie Turney não planeava seguir carreira em RH. O que a levou até lá foi um mau gestor, alguém que, segundo ela, teria agido de forma muito diferente se tivesse recebido orientação adequada. Essa experiência marcou-a e, mais tarde, construiu toda uma carreira dedicada a melhorar o RH: para os colaboradores, para os próprios profissionais de RH e para as organizações que frequentemente não compreendem o verdadeiro papel do RH.

É fundadora da HR at Heart Consulting, apresentadora do podcast HR Sound Off e dinamizadora de comunidades como CollaboHR, Disrupt HR, HR for HR, entre outros espaços onde profissionais de RH procuram entender o seu propósito e atuação.

Neste episódio #14 do Xobin Talks, o anfitrião Amrit Acharya, cofundador e COO da Xobin, conversa com Julie. Ela aborda os equívocos mais comuns, as realidades da saúde mental, questões de desempenho das equipas e o tema da neurodiversidade, tópicos raramente aprofundados em podcasts de RH.

Através do HR Sound Off, Já Conversou com Inúmeros Líderes de RH. Que Equívocos Sobre RH Continuam a Surgir?

Julie: "Todas as semanas ouço muitos equívocos diferentes. Alguns são novos para mim; outros já são velhos conhecidos. Mas os meus três principais seriam estes."

Ela explica um a um.

Julie: "Primeiro: RH é responsável por contratar e despedir. Não somos. Trabalhamos com os líderes, procuramos entender os seus sentimentos e opiniões sobre uma situação, fazemos recomendações. Muitas vezes, as nossas recomendações são contrárias ao resultado final. Portanto, é fundamental deixar claro que o RH não toma a decisão final, nem mesmo na contratação. Esse é um equívoco que precisa ser esclarecido."

Julie: "Segundo: RH é responsável pela cultura. Cultura é responsabilidade de todos. É preciso toda a organização para construir uma cultura forte. Líderes que tentam impor a cultura ao RH acabam por prejudicar o próprio RH e aumentam as hipóteses de insucesso. Mas se dissermos, 'Vamos trabalhar juntos para construir a nossa cultura', em parceria com o RH, aí sim é possível criar algo realmente sólido e significativo."

Julie: "Terceiro: RH é responsável pelo desempenho dos colaboradores. Costumo dizer: se eu fosse responsável pelo desempenho, então todos deveriam responder a mim. Mas não é assim. Cada um responde ao seu departamento e a si. Portanto, o desempenho é responsabilidade da liderança. O papel do RH é garantir que existam ferramentas, recursos e processos para que a gestão de desempenho aconteça de forma eficaz. Mas não cabe ao RH gerir o desempenho dos colaboradores. Isso é totalmente da liderança."

Falou em Equipas de Alto Desempenho. Para Si, O Que Isso Significa de Verdade?

Amrit pega numa expressão muito usada pelos gestores e pede a Julie uma definição real, não corporativa.

Julie: "Lembro-me sempre do provérbio que ouvia em criança: 'É preciso uma aldeia para educar uma criança.' Para mim, as organizações têm uma grande oportunidade de criar um verdadeiro sentido de comunidade. Quando isso acontece, lançam as bases para equipas que colaboram melhor, atingem níveis mais altos de desempenho e alcançam grandes resultados em conjunto."

Mas ela alerta que nem todos entendem o mesmo por equipa de alto desempenho.

Julie: "Cada pessoa tem uma ideia diferente do que é uma equipa de alto desempenho. Para alguns, é uma equipa que cumpre sempre os objetivos. Para outros, é um grupo que incentiva a criatividade e o pensamento inovador. Muitas vezes, as equipas atingem o seu melhor quando as pessoas se sentem à vontade para falar, experimentar ideias novas e aprender com os erros. Quando os colaboradores sabem que podem partilhar as suas opiniões sem medo de críticas, colaboram mais, crescem e contribuem com confiança. Além disso, uma equipa forte apoia os seus membros quando estão prontos para crescer e assumir novos desafios. Para mim, todas estas características são essenciais numa equipa verdadeiramente de alto desempenho."

A Analogia da Orquestra

Amrit propõe a sua própria analogia: uma equipa de alto desempenho é como uma orquestra. Quando todos tocam a sua parte, é música; se algo falha, percebe-se logo.

Julie: "Isso faz-me lembrar quando aprendi violoncelo. Numa orquestra, se alguém está com dificuldades, não se substitui logo. Ajuda-se a pessoa a melhorar e incentiva-se a praticar mais. Claro que o feedback pode ser desconfortável no início. Mas é através dos erros e do progresso contínuo que se cresce. O mesmo vale para equipas de alto desempenho. Não se constroem de um dia para o outro; fortalecem-se com paciência, apoio e melhoria contínua."

Ela destaca um modelo fundamental que muitos líderes ignoram.

Julie: "Se pensarmos no processo de construção de uma equipa, há uma fase de formação, depois de conflito, depois normaliza-se e só então se atinge o desempenho. Para ter uma equipa de alto desempenho, é preciso passar por todas essas etapas. E está tudo bem, mesmo que seja confuso. Se houver um bom líder capaz de abraçar esse processo e ajudar a equipa a chegar à fase de desempenho, todos saem a ganhar."

Sobre Avaliações Anuais de Desempenho

A conversa passa para a forma de medir o desempenho de uma equipa de alto rendimento, e Julie é direta.

Amrit: "Não acredito que a curva normal seja adequada para equipas de alto desempenho. Então, como se avalia uma equipa dessas?"

Julie: "Detesto ouvir que as avaliações são feitas uma vez por ano. Isso é absurdo. Como é possível saber o que correu mal só ao fim de um ano? É nessa altura que muitos gestores vão buscar o caderninho preto com todos os erros que nunca mencionaram durante o ano. Isso não é gerir uma equipa de alto desempenho."

Ela recomenda uma abordagem concreta.

Julie: "A revisão tem de ser consistente. Recomendo avaliações trimestrais. E também sugiro reunir com a equipa no final de cada projeto para fazer uma retrospetiva. Bons líderes perguntam sempre: 'O que fiz para vos apoiar?' 'O que poderia ter feito melhor?' Porque bons líderes são vulneráveis. E quando se cria esse espaço de segurança psicológica, as equipas prosperam."

Acrescenta ainda a importância da 'stay interview', não só da entrevista de saída.

Julie: "No final de cada mês dentro do trimestre, costumo perguntar: 'O que está a gostar em trabalhar comigo? E com a organização?' 'O que não está a gostar? Sente que as suas competências estão a ser bem aproveitadas? O que acha que faço bem e onde posso melhorar como líder?' Fazer essas mudanças, especialmente se forem rápidas, faz com que as pessoas se sintam realmente valorizadas."

As Equipas de RH Passaram por Muito Recentemente. Como Está a Realidade da Saúde Mental?

Amrit aponta o que tem observado: congelamento de contratações, Covid, transição para trabalho remoto, tudo a recair sobre o RH. Pergunta a Julie, enquanto coach de RH, o que tem visto na prática.

Julie: "Muitas vezes, as pessoas acham que é só burnout. Ouvi muito essa palavra durante a pandemia. Mas não é só burnout. É um problema triplo."

Nomeando a Tríade

Ela detalha cada parte do que chama de tríade.

Julie: "Os profissionais de RH sofrem de burnout, sim. Mas o burnout surge quando o stress se prolonga por muito tempo. Antes de chegar ao burnout, há a fadiga por compaixão. É aquela falta de interesse e energia para apoiar os outros. É quando o profissional de RH pensa: 'Deixem-nos fazer o que quiserem.' Deixem a organização arder. Porque já não há capacidade de se importar."

Julie: "Depois há o trauma. O RH é o saco de pancada da organização. Se os líderes podem passar decisões difíceis, passam para o RH. Deixam o RH comunicar essas decisões e fazem parecer que foi o RH que decidiu, quando não foi. E muitos profissionais de RH deixam que isso aconteça."

A Camada do Trauma

Ela faz uma pausa para explicar o que o RH realmente ouve no dia a dia.

Julie: "Como especialistas de RH, lidamos com muito mais do que gestão de pessoas e regulamentos. Os colaboradores procuram-nos com desafios pessoais profundos, seja assédio, bullying ou até situações difíceis em casa, como violência doméstica. Por isso, o RH acaba por ser um apoio de confiança nos momentos mais difíceis da vida dos colaboradores. Se um colaborador morre, somos nós a comunicar. Se um despedimento corre mal, muitas vezes os problemas domésticos acabam por surgir no trabalho, e é o RH que tem de lidar com isso. Há muito trauma no RH."

O resultado, diz ela, é uma tríade: burnout pelo stress prolongado, fadiga por compaixão pela exaustão emocional e trauma vicário por absorver a dor dos outros.

Julie: "O RH está cansado. Frustrado. Saturado. Muitos profissionais de RH decidiram sair da área. Ou deixam de ser generalistas para se tornarem especialistas ou abrir o seu próprio negócio. Outros, que já estavam na consultoria, querem voltar ao mundo corporativo porque sentem falta do que chamo de 'a loucura'. Por isso, ajudo profissionais de RH em todas as fases da carreira."

Por Que as Carreiras em RH Parecem Andar de Lado e Não Para Cima?

Amrit identifica um padrão: em vendas, marketing e tecnologia, a progressão de carreira é clara. Em RH, parece que o movimento é lateral ou nulo.

Julie: "Vejo frequentemente que o RH dedica muito tempo a construir planos de carreira para todos na organização, mas raramente faz o mesmo para si próprio. Por isso, a primeira pergunta que faço aos profissionais de RH é: 'Tem um plano de carreira claro?' Na maioria das vezes, a resposta é não. Em muitas organizações, não existe um percurso estruturado para as equipas de RH. Assim, as pessoas não sabem que competências precisam de desenvolver ou que passos dar para evoluir. Também faltam frameworks de competências para orientar o crescimento e a progressão na carreira."

O Problema da Perceção

Ela aponta ainda o problema de perceção que mantém o RH estagnado.

Julie: "Muitos líderes ainda veem o RH com base num curso que fizeram há anos. Por isso, têm uma visão limitada do que o RH deve ser. Mas você é o especialista, e cabe-lhe mostrar à liderança o que o RH precisa de ser na sua organização. Eles confiam em vendas, marketing e finanças quando pedem recursos. Mas o RH é sempre questionado porque essas perceções antigas nunca foram desafiadas."

Para quem já fez tudo certo e mesmo assim está estagnado, ela aconselha.

Julie: "Se sabe onde quer chegar na carreira de RH mas sente-se bloqueado, fale com a sua organização sobre os seus objetivos e as oportunidades que gostaria de ter. Pergunte como podem ajudar a desenvolver as competências necessárias para avançar. Se não houver apoio ao seu crescimento, talvez seja altura de procurar uma organização que invista no seu desenvolvimento e o ajude a chegar onde quer."

Vamos Falar de Neurodiversidade: Tem ADHD. O Que o RH Precisa Saber?

Amrit introduz o tema e Julie parte da sua própria experiência.

Julie: "Neurodiversidade significa reconhecer que as pessoas pensam e aprendem de formas diferentes, e essas diferenças podem acrescentar valor ao local de trabalho e à vida. Algumas pessoas são neurotípicas, ou seja, dentro do padrão considerado 'normal'. Mas há pessoas como eu, neurodivergentes. Tenho ADHD. E há pessoas no espectro do autismo, com dislexia, ou com perturbações da fala como a síndrome de Tourette. Em geral, são estas as pessoas que compõem a categoria neurodiversa nas empresas."

Ela avança rapidamente para o argumento de negócio, porque só a sensibilização não muda as organizações.

Julie: "Estudos mostram que pessoas no espectro do autismo têm maior atenção ao detalhe e são mais criativas. Se procura alguém para uma função que exige atenção ao detalhe, seja em finanças ou programação, alguém no espectro do autismo pode ter um desempenho superior a uma pessoa neurotípica. O programa Autism at Work da JPMorgan Chase acompanhou resultados ao longo do tempo e verificou que estes profissionais cometem significativamente menos erros e superam colegas neurotípicos em produtividade entre 90% e 140%. E as taxas de retenção nestes programas ultrapassam consistentemente os 90%."

Os números, diz ela, deviam acabar com as dúvidas.

Como Redesenhar a Contratação para Candidatos Neurodiversos

Julie: "Muitos empregadores ainda hesitam em contratar pessoas no espectro do autismo porque não sabem como lidar com certos comportamentos ou dar o apoio certo. Por isso, muitos talentos são ignorados. O caminho passa por educar-se, educar a sua equipa e trabalhar com organizações que ajudam a recrutar pessoas no espectro do autismo, para saber que perguntas fazer e como obter as respostas certas."

Empresas como Microsoft, HP e SAP já têm programas dedicados a este tema. Para organizações sem programas próprios, o ponto de partida é trabalhar com parceiros especializados que conhecem o talento e sabem como desenhar entrevistas adequadas.

A investigação mostra que mais de três quartos dos candidatos neurodivergentes consideram que métodos tradicionais de recrutamento, como testes cronometrados, entrevistas em painel e formatos de alta pressão, os colocam em desvantagem direta. O processo padrão não é neutro; exclui ativamente pessoas para quem nunca foi pensado.

Julie: "Ao contratar alguém, é importante ajudar a equipa a perceber o que essa pessoa precisa para trabalhar com conforto. Por exemplo, alguns preferem menos contacto físico, outros precisam de um espaço mais silencioso ou com luz mais suave. Pequenas adaptações como estas fazem uma grande diferença. Pode parecer um esforço extra, mas o valor que se obtém em troca é muito maior. Pode ganhar um colaborador com atenção ao detalhe excecional e capacidade de trabalhar de forma mais eficiente em certas áreas."

A Dimensão do ADHD

Julie: "Para alguém com ADHD, como eu, o segredo é encontrar projetos que mantenham a energia e o foco. Quando o trabalho é envolvente e dinâmico, é muito mais fácil manter a motivação, o envolvimento e a produtividade. E também saber quando é preciso travar. Porque quem tem ADHD pode facilmente dispersar-se. Somos muito criativos, mas também nos distraímos com facilidade. O 'síndrome do objeto brilhante' é real. Por isso, é importante saber gerir essa energia."

Amrit liga isto ao que observa na plataforma da Xobin: atenção ao detalhe é uma das competências mais avaliadas em todos os setores há 12 anos, aparecendo sempre em RH, processamento salarial e recrutamento financeiro.

Amrit: "Agora tudo faz sentido. Uma pessoa com perfil autista pode ter um desempenho excecional nessas funções, e essa é uma das competências mais procuradas. Estou a ligar os pontos agora."

Julie: "Exatamente. E não devemos deixar de contratar estas pessoas por receio do resultado. Pense no sucesso que pode advir de recrutar talento neurodiverso. Mas é preciso criar o ambiente certo, educar a equipa, fazer as adaptações necessárias no escritório e garantir que todos sabem como agir com colegas neurodiversos."

Sobre Julie Turney

Julie Turney é fundadora e Chief Impact Architect da HR at Heart Consulting. A sua entrada no RH aconteceu após uma experiência difícil com um gestor que não tinha as competências de orientação e coaching necessárias para a apoiar. Por causa disso, tornou-se apaixonada por ajudar profissionais de RH, gestores e colaboradores a criar melhores experiências no trabalho.

Hoje, Julie apresenta o podcast HR Sound Off e dinamiza comunidades de RH em várias redes profissionais. Além disso, orienta profissionais de RH em diferentes fases da carreira, ajudando-os a crescer com confiança e propósito.

Julie é também neurodivergente e tem ADHD. Por isso, é uma defensora ativa da contratação neurodiversa e de ambientes inclusivos. O seu trabalho foca-se na prevenção do burnout, apoio ao desenvolvimento de carreira, construção de equipas de alto desempenho e criação de ambientes onde colaboradores neurodivergentes possam prosperar.