O músculo do RH atrofiou. Veja como recuperá-lo. | Enrique Rubio

:::pro-tip guest Enrique Rubio, fundador do Hacking HR, uma comunidade global no cruzamento entre o futuro do trabalho, tecnologia e pessoas. :::

Enrique Rubio iniciou sua carreira como engenheiro eletrónico, cansou-se, tentou algo por fora, foi despedido por isso e foi diretamente ao escritório da gestora de RH perguntar por que ninguém o defendeu. Essa conversa mudou o rumo da sua vida.

Hoje é fundador do Hacking HR, uma das maiores comunidades globais de RH no cruzamento entre o futuro do trabalho e a tecnologia, e uma das vozes mais ativas sobre por que o RH precisa deixar de fazer apenas o mínimo, e por que isso é culpa tanto do RH, quanto dos CEOs e também resultado de cem anos a desenvolver o músculo errado.

Neste episódio do Xobin Talks, o anfitrião Amrit Acharya, Co-Fundador e COO da Xobin, dá espaço a Enrique para dizer em voz alta o que muitos evitam.

"Como o RH passou anos a medir impacto em vez de custo"

Amrit: "Quais são as duas ou três principais recomendações que faz à comunidade para se manterem à frente, e como mudou realmente a função de RH?"

Enrique começa pela história, pois acredita que não se pode compreender o problema sem perceber de onde ele veio.

Enrique: "Durante muito tempo, o RH foi visto como um centro de custos, um mal necessário para gerir transações, contratar, despedir, pagar salários e garantir algumas políticas. Isto foi verdade durante muito tempo. O conceito de RH, na altura chamado de gestão de pessoal, surgiu nos anos 1920, quando as empresas e o setor industrial começaram a crescer. E, durante décadas, era só isso: contratar, despedir, pagar e garantir conformidade."

Ele faz uma pausa na linha do tempo.

Enrique: "Durante muito tempo, o RH esteve focado sobretudo em tarefas administrativas, papelada e processos. Mas a posição do RH mudou à medida que as empresas evoluíram. Nos últimos 10 a 15 anos, as organizações passaram a esperar muito mais do RH do que apenas apoio operacional. Hoje, o RH é fundamental para o desenvolvimento de pessoas, definição de estratégia e crescimento do negócio."

A analogia do músculo atrofiado | Enrique: "Tem sido difícil mudar a mentalidade do RH enquanto função, porque estávamos habituados a fazer sempre da mesma forma. É como ir ao ginásio depois de 25 anos parado. Não consegue levantar peso, não aguenta correr muito tempo, os músculos estão atrofiados. Vai doer. O mesmo aconteceu com o RH. O músculo da mudança e da transformação atrofiou porque nunca nos pediram para inovar ou ir além do que já fazíamos. Agora pedem. Por isso, temos de ir ao ginásio."

Os dois conselhos que dá à sua comunidade:

Enrique: "Primeiro: tire o chapéu de RH e pense como um líder de negócio que trabalha em RH. Vendas, IT, marketing, finanças, todos passaram por transformações. Agora é a vez do RH. Portanto, vista o chapéu de negócio."

Enrique: "Segundo, muito ligado ao primeiro: aprenda coisas fora do RH tradicional, mas que impactam o seu trabalho e o negócio. Se fala com alguém de finanças, talvez precise de entender P&L, ler métricas financeiras. Não é para ser especialista, mas para ter noções mínimas de como o RH impacta essas áreas e vice-versa."

"Muitos CEOs dizem que o RH está sempre em modo de resposta. Qual é a sua opinião?"

Amrit refere que muitos CEOs partilham uma preocupação: o RH só intervém depois dos problemas surgirem. Em vez de agir sobre a rotatividade quando os colaboradores já saíram, querem que o RH antecipe desafios e aja antes. Ou seja, esperam que o RH seja parceiro estratégico de crescimento, não apenas uma função de suporte.

Enrique: "Como muitos líderes levantam a mesma questão, partilho da perspetiva desses CEOs. Mas volto ao que disse antes: durante muitos anos, não se esperava que o RH pensasse ou agisse assim. Por isso, a tendência para ser criativo e proativo foi-se perdendo ou nunca teve oportunidade de crescer."

Rapidamente acrescenta que isto não é desculpa.

Enrique: "Isso não significa que devemos ser irresponsáveis e dizer: 'Ninguém investiu em mim, por isso nunca aprendi.' Seria uma posição irresponsável. Mas o que os executivos pedem agora ao RH nunca foi pedido antes. Há uma transição a fazer. O conhecimento, as competências e os modelos de formação do RH nunca foram desenhados para ser proativos ou inovadores. Isso preparou-nos para algum fracasso."

Aponta três mudanças que têm de acontecer em simultâneo.

Três alavancas para um RH mais proativo | Enrique: "Primeiro, um CEO não pode simplesmente dizer 'Quero que seja mais proativo' e depois abandonar o RH. Tem de o trazer para dentro da sala. Dar-lhe oportunidade. Inclua-o nas conversas de negócio ao mais alto nível. Talvez fique calado no início porque está a aprender. Tudo bem. É assim que todos começamos. Dê-lhe a oportunidade de mostrar valor transformador."

Enrique: "Ao mesmo tempo, os CEOs e líderes de negócio estão a dar ao RH a oportunidade de provar o seu valor estratégico. Em vez de ser visto só como centro de custos, o RH pode ser peça-chave no sucesso do negócio. Incluam-nos na conversa para percebermos o contexto e ligarmos o que se discute ao nosso trabalho em RH."

Enrique: "O terceiro conselho é para o RH: tem de mudar de perspetiva. O que fez no passado já não chega. Se for convidado para essas conversas e nunca disser nada, nunca aprender nada, nunca acrescentar valor, um dia vão perceber que não está a contribuir e deixam de o convidar. O mínimo, o RH transacional, o administrador de processos, já não basta. Tem de ir muito além. E isso depende do RH."

"Foi despedido porque iniciou um projeto paralelo. Foi assim que entrou no RH?"

Amrit quer saber a história de origem. O percurso de Enrique, engenheiro, despedido, RH, empreendedor, é invulgar e merece ser compreendido.

Enrique: "Sempre fui alguém que precisa de novos desafios. Não me aborreço logo, mas perco o interesse mais depressa que a maioria se estiver sempre a fazer o mesmo. Há uns 18 a 20 anos, trabalhava numa empresa onde todos os dias eram iguais. Percebi que já tinha aprendido tudo o que o cargo podia ensinar. Como era uma empresa pequena, não havia muito por onde crescer. Em vez de esperar, comecei a criar algo meu em paralelo. Mantive o emprego, mas explorei um novo caminho que me entusiasmava."

Enrique: "O presidente da empresa descobriu. Ficou furioso e despediu-me. E a gestora de RH, a responsável de pessoal, era minha amiga. Nunca esquecerei ter ido ao escritório dela e perguntar: 'O que aconteceu? Primeiro, isto é ilegal; não estou a fazer nada contra a empresa. Segundo, por que não disseste nada? És RH e és minha amiga.' E as coisas acabaram como acabaram. Isso motivou-me a entrar no RH, porque pensei: 'Não acredito que as coisas funcionam assim.'"

O que motiva um empreendedor | Anos depois, noutra empresa, voltou a aborrecer-se ao fim de três anos. Criou um evento interno de inovação, tipo TED Talk, sem pedir autorização.

Enrique: "A minha chefe ficou furiosa quando organizei o evento pela primeira vez. 'Por que fazes isto?', perguntou. 'Não é o teu trabalho; não pediste autorização.' E eu disse: 'Se queres cancelar, tens de falar com as 250 pessoas inscritas e dizer que és tu a cancelar, não eu.' Ela respondeu: 'Não, faz à tua maneira.'"

Reflete sobre o que move os empreendedores, e não é o que muitos pensam.

Enrique: "Um empreendedor é muitas vezes alguém que quer criar valor, mas não acho que o objetivo principal seja gerar mais lucro para os acionistas. O que os move é: estou tão aborrecido que preciso de fazer algo diferente. Quando uma empresa investe em mim, quero dar o meu melhor em troca. Por isso, aceito desafios que me fazem aprender, crescer e ter impacto positivo no negócio a longo prazo."

A ciência por trás do impulso empreendedor | Refere dois livros que moldaram o seu pensamento: Flow, de Mihaly Csikszentmihalyi, sobre como o tempo desaparece quando fazemos algo que nos apaixona; e a teoria do equilíbrio entre apoio e desafio, de Nevitt Sanford, que diz que demasiado apoio gera tédio, demasiado desafio gera ansiedade, e o ideal é o equilíbrio calibrado entre ambos.

Enrique: "A maioria das organizações contrata alguém, ensina-lhe algo durante seis meses, depois põe-no a fazer aquilo para sempre. Os programas de aprendizagem oferecem melhorias incrementais, mas não chegam para manter o interesse ou o envolvimento genuíno. É isso que acontece com os empreendedores."

"Por que os centros de inovação continuam a falhar? Tem opiniões fortes sobre isso."

Amrit aponta um padrão: bancos, tecnológicas e grandes empresas criam centros de inovação. Estes centros perdem 30-40% das pessoas no primeiro ano. Saem para criar as suas próprias empresas, levando as ideias consigo.

Enrique: "Mais do que isso: pense nisto. O que fazem quando saem? Não vão procurar outro emprego. Vão criar a sua própria empresa. Com as ideias que queriam desenvolver nos centros de inovação, mas nunca lhes permitiram. Saem e dizem: 'Queria fazer isto.' E às vezes estão tão fixados numa ideia que a empresa nunca acreditou, que vão criá-la por conta própria."

Aponta o padrão na história dos negócios: WhatsApp, inventado por um colaborador do Facebook que mostrou a ideia à liderança, foi ignorado, saiu e anos depois vendeu-a à mesma empresa por 20 mil milhões de dólares. Steven Sasson criou a primeira câmara digital na Kodak em 1975, quando a empresa dominava o mercado da fotografia, avisou que podia revolucionar o setor em dez anos e ouviu: 'Interessante, vamos patentear, mas não vamos mudar nada.'

Enrique: "A Kodak faliu. Hoje, a fotografia digital reina. Quando não encontra espaço para as ideias, só resta sair. Caso contrário, vai sentir-se desconfortável e frustrado todos os dias."

Por que falha o modelo dos centros de inovação | Enrique: "A inovação não nasce só de um centro de inovação. Surge quando os líderes valorizam o bom trabalho e os gestores incentivam a experimentar sem medo de falhar. Se os colaboradores são desencorajados a correr riscos, a criatividade desaparece. Obrigar todos a voltar ao escritório não vai gerar inovação. Pelo contrário, a inovação floresce onde as pessoas se sentem confiantes, respeitadas e à vontade para experimentar novas abordagens."

Dá um exemplo pessoal: é corredor competitivo. As melhores ideias surgem durante uma corrida de duas horas, não em oito horas à secretária.

Enrique: "Imagine dizer a um gestor tradicional: 'Preciso de uma corrida de duas horas para pensar e ter ideias.' A maioria diria: 'Volta para a secretária e trabalha.' Mas se regressasse com soluções criativas, essas duas horas passavam a valer a pena. É preciso mente aberta para acreditar nisto. Só assim dirão: 'Enrique, vai correr.' Estamos presos em discussões inúteis sobre voltar ao escritório ou ficar remoto. Que importa? Se alguém trabalha remotamente, faz uma corrida de duas horas e cria algo incrível, em vez de estar oito horas sentado, dê-lhe essa oportunidade."

"Construiu uma plataforma de recrutamento com IA. Se a criasse hoje, o que faria diferente?"

Amrit fala da Cotopaxi, a plataforma de recrutamento com IA para a América Latina que Enrique co-fundou. Com as ferramentas de IA atuais, especialmente o ChatGPT, o que faria diferente?

Enrique: "Não usávamos IA como existe hoje. Era machine learning básico. Agora uso o ChatGPT todos os dias, para quase tudo: textos, emails, até para passar de informal a formal. Nem sempre concordo, mas orienta-me."

É igualmente honesto sobre o insucesso da plataforma original.

Enrique: "Do ponto de vista de negócio, o que aconteceu foi que pensei que as pessoas tinham um problema que afinal não tinham, ou não lhes importava. Criei um produto para algo que ninguém precisava. Isso acontece muito aos empreendedores: criam algo que ninguém quer, ou não é o momento certo."

Conta a história do Post-it: um engenheiro da 3M inventou o adesivo por acaso, mostrou a toda a gente, ninguém ligou, e uma década depois alguém pegou na ideia, mudou as cores e tornou-a um sucesso mundial.

Enrique: "Algumas ideias simplesmente não funcionam. Outras podem funcionar, mas não têm mercado. Outras são boas, mas não é o momento. Foi o que aconteceu comigo. Hoje, criaria algo que se alimentasse de uma base de conhecimento interna e da base do GPT, para dar respostas completas e personalizadas ao que as pessoas procuram."

"O que pensa atualmente sobre tecnologia para RH? Chatbots e rastreadores de rato. Tudo."

Amrit descreve o cenário: software de controlo de tempo que monitoriza teclas e rato, ferramentas de gestão em que os colaboradores não confiam, chatbots a fazer de RH e ferramentas de vigilância compradas pela gestão mas detestadas pelos colaboradores.

Enrique: "Tenho opiniões muito fortes sobre isto. Tecnologia que monitoriza se as pessoas trabalham pelo clique do teclado ou do rato. Acho das coisas mais absurdas que já aconteceram na gestão. Empresas que se dizem inovadoras fazem isto. É ridículo. Das coisas mais estúpidas dos últimos tempos."

A lógica é simples e devastadora.

Enrique: "Se me estão a vigiar e tenho de passar oito horas a teclar em vez de correr duas horas, é isso que vou fazer. Não vão ter o meu valor intelectual ou talento. Só vão ter o movimento físico de teclar. Porque é isso que medem. Já tive um chefe com webcam ligada o tempo todo, a ver o escritório noutro país. Tipo Big Brother. Tipo 1984. Isso não traz valor intelectual de ninguém."

Onde a tecnologia em RH realmente funciona | Distingue claramente tecnologia de vigilância de tecnologia útil.

Enrique: "Falei recentemente com um líder de uma empresa com 200.000 pessoas. É impossível para o RH responder a todas as perguntas desses colaboradores. Imagine uma pergunta por semana por colaborador: 200.000 perguntas por semana. Não é viável para um departamento de RH com 100 pessoas. Por isso, usa-se o ChatGPT, porque muitas dessas questões não exigem conversa humana. Por exemplo: 'Mudaram a política de férias; tinha três dias, quantos tenho agora?' Uma máquina pode responder."

Explica o seu princípio.

Enrique: "Acredito que a tecnologia deve tratar das tarefas rotineiras e administrativas do RH, para que as equipas possam focar-se no que é realmente importante. Assim, gastam menos tempo em processos repetitivos e mais em interações significativas com os colaboradores. A tecnologia pode melhorar a eficiência, mas não substitui as conversas humanas que criam confiança, envolvimento e relações fortes no trabalho. Se não tiver de responder a 200.000 perguntas de políticas, pode falar sobre saúde mental, bem-estar e experiência do colaborador. O tempo é usado de forma mais valiosa."

"Que conselho daria ao seu eu mais jovem se estivesse a terminar o curso hoje?"

Amrit: "Tem quase 20 anos de experiência, 12 deles em RH. Se estivesse a terminar o curso hoje, que conselho daria ao seu eu mais novo para se preparar?"

Enrique: "Diria: experimente coisas. Não fique preso a uma ideia. Tenha mente aberta. Experimente. Algumas coisas vão resultar, outras não. Pode ser despedido de um emprego. Outro pode implorar para não sair, e mesmo assim vai sair porque quer algo diferente. Seja curioso. Experimente ideias novas. O que é relevante hoje pode não ser amanhã. E o que não faz sentido agora pode ser a ideia mais valiosa do mundo amanhã."

Vira o conselho para uma geração que talvez já não precise dele.

Enrique: "Não acho que seja preciso ensinar esta mentalidade às gerações mais novas, elas já vivem assim. Veja a Geração Z: dificilmente ficam muito tempo em empresas que se dizem inovadoras mas não lhes dão espaço para crescer. Mudam rapidamente. Se uma oportunidade não resulta, tentam outra. Às vezes criam algo próprio. Se falha, recomeçam. Para eles, reinventar-se faz parte do processo."

A sua mensagem final é pessoal.

Enrique: "Quando olhar para trás, provavelmente não vai desejar ter jogado pelo seguro. Vai sentir-se grato por ter arriscado, mesmo que nem sempre tenha corrido bem. É muito melhor dizer: 'Tentei e não resultou', do que viver com o arrependimento de nunca ter tentado. Já tive muitas ideias falhadas, mas cada uma trouxe-me uma história, uma lição e uma nova perspetiva. Por isso, mantenha-se curioso, com mente aberta e não tenha medo de experimentar. O mais importante: dê a si próprio liberdade para crescer, mudar e reinventar-se ao longo do caminho."

Se conversas como esta lhe interessam, descubra como as entrevistas com IA da Xobin ajudam as equipas a contratar de forma justa em escala, e como a plataforma de avaliação de competências da Xobin mantém o foco na capacidade e não na vigilância.

Desde então, Enrique dedicou a carreira à construção de comunidades, ao questionamento das práticas ultrapassadas de RH e à defesa de um papel mais forte do RH na estratégia empresarial. Tornou-se uma voz reconhecida no setor. É também Fulbright Scholar e tem um Executive Master of Public Administration pela Maxwell School.