Pourquoi les leaders RH se sous-estiment et comment y remédier | Su Patel

Su Patel a débuté sa carrière comme caissière chez Tesco à 18 ans. Elle n’avait pas prévu de travailler dans les RH et n’avait aucune stratégie, seulement un instinct naturel pour les relations humaines qui l’a menée de la caisse à un poste de responsable des opérations, puis vers les RH, avant de créer son propre cabinet de coaching.

Depuis, elle consacre sa carrière à aider les professionnels RH à se libérer des obstacles qui les freinent. Beaucoup se retrouvent à réagir sans cesse aux problèmes, occupent des postes qui ne reflètent pas leur véritable potentiel, ou pensent que les opportunités de leadership sont réservées à d’autres. Grâce à son accompagnement, elle les aide à changer de perspective et à avancer avec confiance.

Dans l’épisode #13 de Xobin Talks, Amrit Acharya, cofondateur et COO de Xobin, s’entretient avec elle pour aborder les questions difficiles que de nombreux professionnels RH évitent souvent de se poser. Au fil de la discussion, de nouveaux points de vue émergent, des conseils concrets sont partagés, ainsi qu’une réflexion honnête sur les défis qui façonnent le monde du travail actuel.

Comment êtes-vous arrivée dans les RH ? Je ne pense pas que c’était prévu.

Su : « C’est très simple. J’ai commencé comme caissière chez Tesco à 18 ans, sans plan ni idée précise de ce que je voulais faire. Puis un poste de superviseur s’est libéré, et j’ai tenté ma chance parce que j’aimais travailler avec les gens. J’ai obtenu le poste. Mon manager a remarqué que j’avais une vraie capacité à inspirer les autres. J’ai été promue chef d’équipe, puis responsable des opérations. »

Un jour, un directeur de groupe lui demande ce qu’elle souhaite faire ensuite.

Su : « J’ai répondu que je voulais vraiment aller vers le “personnel”. À l’époque, on appelait ça comme ça. Il m’a dit “D’accord, parfait.” Le lundi suivant, j’étais en poste RH, sans formation, sans diplôme, rien. Je suis passée de responsable commercial à responsable RH du jour au lendemain. »

Aucun regret.

Su : « Mon premier poste était dans un magasin à l’est de Londres pendant le Ramadan. Beaucoup de mes collègues étaient musulmans et la communauté locale très diverse, ce qui m’a permis de découvrir différentes cultures et traditions. J’ai remarqué qu’on servait le déjeuner entre midi et 14h, alors que la rupture du jeûne avait lieu vers 16h ou 16h30. Je me suis demandé pourquoi il n’y avait pas de nourriture pour ceux qui voulaient rompre le jeûne. J’en ai parlé au responsable du restaurant pour qu’on prévoie des plats pour nos collègues musulmans. Cela a été très bien accueilli. Déjà, je commençais à comprendre : “Que peut-on faire pour rendre le lieu de travail vraiment exceptionnel ?” »

Cette anecdote, souligne Amrit, ouvre également son livre.

Si on vous demandait de décrire les RH aujourd’hui, votre réponse serait-elle vraiment positive ?

Amrit partage ce qu’il entend lorsqu’il interroge des dirigeants sur leur fonction RH : axée sur les processus, rigide, invisible sauf en cas de problème. Les RH ne deviennent visibles qu’à l’intégration, lors des entretiens de départ ou des évaluations de performance.

Su : « Le problème, c’est que les professionnels RH se retrouvent souvent coincés entre deux mondes. D’un côté, ils sont payés par l’entreprise pour gérer les problèmes. De l’autre, chaque RH a choisi ce métier pour aider les gens. Alors, sont-ils là pour l’entreprise ou pour les salariés ? »

Pour Su, il faut sortir de ce piège de la réactivité.

Su : « J’insiste beaucoup dans mon livre sur le fait que pour éviter de tomber dans la réactivité, il faut créer des opportunités pour prévenir les problèmes. L’intégration, les départs, les entretiens annuels sont des activités très réactives. La vraie question, c’est : comment adopter une démarche plus proactive ? Et au-delà, comment construire une expérience collaborateur vraiment différenciante ? Comment accompagner le développement des compétences, améliorer la fidélisation, et donner aux managers une meilleure compréhension de leurs équipes ? »

Pour illustrer, elle évoque sa propre expérience en magasin.

Su : « Je n’étais jamais à mon bureau. J’étais toujours sur le terrain avec les équipes. Qu’est-ce que tu fais ? Comment ça va ? Dis-moi ce que tu traverses. Nous étions 300 salariés, et je savais à peu près tout : qui avait un chien, des petits-enfants, et je connaissais le prénom de chacun. C’est ce qui m’a permis d’être efficace dans mon rôle. »

Le cœur vs. le coin

Su : « J’ai toujours pensé que les RH devaient être au cœur de l’entreprise. Quand les RH sont vraiment impliquées, elles deviennent la force qui relie tout. C’est le socle qui soutient l’organisation, pas seulement le service qu’on sollicite en cas de problème. »

Je discute chaque semaine avec 25 leaders RH. Étonnamment, très peu se projettent en tant que CEO.

Amrit évoque une statistique récurrente : le CFO est toujours pressenti pour devenir CEO, le COO parfois, mais le CHRO presque jamais. Les RH se sous-estiment-elles ?

Su : « Absolument. Beaucoup de professionnels RH, même à la tête de la fonction, ont une faible estime d’eux-mêmes. Ils manquent de confiance, doutent de leur valeur. Ils ont évolué dans des organisations où ils ne se sont pas sentis reconnus. Et ils ne s’imaginent pas capables de prétendre à un salaire de CEO, de diriger autant de personnes ou d’occuper ce poste. »

Les chiffres le confirment : seuls 5% des CHRO deviennent CEO, et 42% retournent à des fonctions RH moins élevées après avoir quitté le comité de direction (Josh Bersin Company, 2025). À peine 3 CHRO sur 10 ont une expérience dans des fonctions business. Pourtant, les attentes évoluent et la compréhension des enjeux business est plus cruciale que jamais.

Amrit partage une expression courante dans son pays.

Amrit : « Ici, on dit : “On ne devient pas général si on n’a pas été fantassin.” Je pense que cela influence les RH : ils estiment que, n’ayant pas occupé de poste opérationnel, ils n’ont pas le droit de viser plus haut. »

Su : « Tout est une question d’état d’esprit. Beaucoup ne croient pas pouvoir devenir CEO, même s’ils ont les compétences et l’expérience. Ils ont peur de réussir, se sentent imposteurs, ou hésitent par peur de l’échec. Le problème n’est pas leur parcours, c’est la façon dont ils se perçoivent. »

Alors, comment franchir ce cap ? Que dites-vous à vos clients ?

Amrit se met dans la peau d’un RH en début de carrière, deux niveaux en dessous de son objectif. Su devient sa coach : que se passe-t-il ?

Su : « La première étape, c’est de clarifier ce que vous voulez. Ne pas se contenter de ce que l’on a. Beaucoup de RH se contentent de leur situation, pensent qu’ils ne peuvent pas viser plus haut, qu’ils ne sont pas assez compétents, ou souffrent du syndrome de l’imposteur. Mais ce n’est pas une question de compétences. Il s’agit de savoir ce que vous voulez, puis de travailler pour l’obtenir. »

Elle propose un exercice.

Su : « Prenez une feuille blanche. S’il n’y avait aucune contrainte, ni financière, ni mentale, ni sociale, qu’aimeriez-vous faire ? Où voulez-vous être dans trois ans ? Dans cinq ans ? Vous n’aurez peut-être pas la réponse exacte, cela peut évoluer, mais au moins vous aurez une direction. Chacun a besoin d’un plan de carrière. »

Qui devez-vous devenir ?

Su : « Ensuite, la question est : qui devez-vous devenir pour atteindre cet objectif ? Neuf fois sur dix, ils ne sont pas encore cette personne. Ils manquent de confiance, se sentent en difficulté, parfois victimes dans l’organisation. Mais que faut-il vraiment pour réussir ? Il faut grandir en tant que leader, prendre davantage de responsabilités, mieux comprendre les enjeux business. Et surtout, être prêt à avoir un impact plus large que ses missions quotidiennes. »

Elle insiste sur ce point.

Su : « Beaucoup de RH ne connaissent pas vraiment la performance de leur entreprise. Combien suivent régulièrement le chiffre d’affaires, la marge, ou consultent le bilan ? Peu le font. Ils se concentrent sur les activités RH et négligent la vision globale. Je ne vais pas mentir, j’ai moi-même eu du mal avec les chiffres au début. Mais il faut s’y mettre, car c’est précisément ce qui fait la différence pour accéder à des postes de direction. »

Le miroir du rôle modèle

Su : « Si vous voulez devenir DRH, commencez à agir comme tel. Les DRH comprennent le business, construisent des réseaux solides, restent connectés aux bonnes personnes. Surtout, ils connaissent leur valeur et l’assument pleinement. Il faut créer cette identité en soi, celle de la personne que vous aspirez à devenir. »

Korn Ferry a constaté que les leaders RH passent rarement à des fonctions business. Est-ce un frein à leur impact ?

Amrit cite une étude montrant que, lorsqu’on propose à des RH de prendre un poste business, la plupart refusent et préfèrent rester dans leur domaine. Su explique pourquoi, sans détour.

Su : « Beaucoup pensent ne pas avoir les compétences. Ou bien ils voient leur supérieur occuper un poste business sans briller, et ne veulent pas de ce job. Mais surtout, ils n’ont pas de mentor. Personne autour d’eux n’incarne le poste auquel ils aspirent et ne leur montre que c’est possible. »

Elle insiste sur l’importance de l’entourage.

Su : « On devient la moyenne des cinq personnes qu’on fréquente le plus. Qui côtoyez-vous ? De qui apprenez-vous ? Les RH n’osent pas demander de l’aide, de peur d’être perçus comme faibles. Mais en réalité, ils progresseront s’ils s’entourent de personnes plus avancées. C’est ainsi qu’on grandit. »

La vulnérabilité comme outil de leadership

Su : « Je n’hésite pas à être vulnérable, car l’honnêteté ouvre la porte à un vrai soutien. Quand je partage mes difficultés, les autres comprennent mieux comment m’aider. La vulnérabilité crée la confiance. Les gens veulent vous aider si vous êtes ouvert sur vos besoins. Mais il faut aussi être prêt à accepter cette aide, pas seulement la demander. »

L’IA va-t-elle remplacer les emplois RH ? C’est la question que mes clients posent sans cesse.

Amrit rapporte ce que lui disent chaque semaine de jeunes RH : est-ce que ChatGPT va me prendre mon poste ?

Su : « Ce que je dirais, c’est que si vous n’apprenez pas en continu et n’évoluez pas, votre poste est en danger. On dit que si on n’apprend pas, on régresse. C’est à nous de prouver à l’organisation que notre rôle va bien au-delà de ce que la technologie peut faire. »

Mais elle va plus loin : l’IA n’est pas une menace, c’est une opportunité.

Su : « Si je suis dehors à parler avec les gens, à interagir avec les collaborateurs, quel rapport avec la technologie ? Aucun. Je n’ai pas à m’en inquiéter. Au contraire, c’est formidable : cela me libère du temps pour être plus présente auprès des équipes. Les RH doivent s’éloigner des process, des tableaux Excel, des politiques, et aller davantage à la rencontre des personnes dans l’organisation. »

Elle rejoint ce qu’Amrit dit à ses propres clients.

Amrit : « Nous répétons souvent : l’IA, ici, ce n’est pas intelligence artificielle, mais intelligence augmentée. Elle est là pour soutenir la fonction RH, pas la remplacer. On ne pourra jamais retirer l’humain des ressources humaines. »

Su : « Exactement. Et j’adore ChatGPT, car il me fait gagner du temps sur l’administratif, la rédaction de politiques, les process. J’ai plus de temps pour accompagner, former, faire grandir les gens, pour incarner pleinement mon rôle humain. C’est ça, les ressources humaines : il faut être plus humain. »

Comment le rôle de CHRO évolue-t-il pour l’avenir ?

Su : « Pour moi, tout repose sur le développement de la marque RH. Les RH ont longtemps eu une mauvaise image, on les appelle parfois “restes humains”, il y a beaucoup de négativité autour d’un manque de soutien. Mais je pense qu’il y a un vrai potentiel pour bâtir une image beaucoup plus positive. »

Elle décrit le rôle tel qu’il évolue selon elle.

Su : « À l’avenir, ce rôle sera indéniablement influent. Un rôle visionnaire. Quelqu’un qui construit la marque RH pour la rendre indispensable et précieuse dans toute organisation. Pas la personne qu’on va voir en cas de problème, mais celle qui fait le lien, le socle, celle qui aide le directeur financier, le directeur commercial, le directeur des opérations à devenir eux-mêmes de meilleurs leaders. »

Les chiffres confirment cette évolution : aujourd’hui, les CHRO consacrent 80% de leur temps aux sujets les plus stratégiques avec les parties prenantes de la direction, succession, stratégie du futur du travail, transformation organisationnelle (Russell Reynolds, 2025). Ce n’est plus une fonction support, c’est un siège au conseil d’administration.

Su : « Les RH ne travaillent plus en coulisses. Aujourd’hui, elles occupent un rôle central, influencent la stratégie, renforcent la culture et contribuent directement à la réussite de l’entreprise. Si elles sont au centre, alors les ventes, les opérations, la finance gravitent autour, mais les RH montrent la voie et sont presque la colle ou le socle de l’organisation. »

Une dernière chose. Vous avez traversé de vraies épreuves personnelles. Qu’en avez-vous tiré ?

Su conclut avec un message qui va au-delà du professionnel. En 2016, elle s’est séparée de son mari, a perdu son emploi et a dû vendre sa maison, tout cela en trois mois.

Su : « Ça a été une période extrêmement difficile. Mais j’ai compris que lorsqu’on touche le fond, il n’y a qu’une direction possible : remonter. Tout ce que je partage aujourd’hui, ce sont les outils que j’ai appliqués à moi-même. J’ai créé un tableau de visualisation, trouvé un mentor, rejoint des communautés bienveillantes. J’ai continué à grandir et à devenir la personne que je suis aujourd’hui. »

Elle termine par un conseil qu’elle aurait aimé recevoir en entreprise.

Su : « Ce que je n’avais pas compris en entreprise, c’est qu’on ne peut pas dépendre d’une seule source de revenus. On ne vous l’apprend ni à l’école, ni au travail. Mais quand on ressent la peur de perdre son emploi, on devient victime du manager toxique ou de l’environnement néfaste, car on n’a pas d’alternative. Il faut se créer des options pour ne pas rester coincé. Il s’agit de se donner plus de liberté. »

À propos de Su Patel

Su Patel est fondatrice et directrice de HR Training and Consultancy Limited et autrice de Putting Humans Back into HR. Elle a commencé comme caissière chez Tesco en 1988 à 18 ans, puis a gravi les échelons jusqu’à des postes de management opérationnel avant de rejoindre les RH sans formation formelle, portée uniquement par son instinct pour l’humain.

Après des décennies dans les RH de grands groupes, elle a créé son cabinet de coaching où elle accompagne aujourd’hui des professionnels RH à tous les stades de leur carrière pour dépasser les barrières mentales qui les freinent. Son approche combine planification de carrière, développement de la confiance, sensibilisation business et compétences concrètes en leadership.