Pourquoi les critères de recrutement ne sont que des hypothèses sans évaluation | Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith a passé 25 ans à aider les organisations à concevoir et valider des évaluations, bien avant que la plupart des entreprises ne s’y intéressent sérieusement. Titulaire d’un doctorat en psychologie du travail et des organisations, il a mené sa carrière dans le conseil RH, au sein de SHRM et, plus récemment, a été invité à témoigner devant la Chambre des représentants des États-Unis sur le recrutement basé sur les compétences.

Dans l’épisode #20 de Xobin Talks, l’animatrice Manjeet Kaur explore la réalité des évaluations dans le recrutement. L’échange porte sur ce que ces tests mesurent réellement, pourquoi la validation est essentielle et où le recrutement basé sur les compétences présente encore des limites. Ils expliquent aussi comment l’IA transforme la façon dont les entreprises évaluent les candidats et prennent leurs décisions de recrutement.

Que révèlent 25 ans d’expérience dans l’évaluation que la plupart des managers ignorent ?

Mark commence par une observation qui résume tout le secteur : à ses débuts, la majorité des évaluations portaient sur les capacités cognitives. L’idée d’évaluer la personnalité, l’orientation sécurité ou d’autres traits non cognitifs dans un contexte de recrutement était alors vivement contestée.

Mark : « Quand j’ai commencé, la plupart des évaluations mesuraient la capacité à réfléchir, les connaissances et la capacité à appliquer ses compétences. Puis, les évaluations se sont développées sur un autre versant : la personnalité, les compétences comportementales qui ne sont pas cognitives mais tout aussi importantes. L’orientation sécurité, la capacité à travailler en équipe, tout cela est aussi pertinent que les aspects cognitifs. »

En 25 ans, Mark a constaté que la recherche est unanime : combiner évaluations cognitives et non cognitives donne de bien meilleurs résultats que l’une ou l’autre seule. C’est pourquoi il a toujours travaillé sur les deux aspects. Parmi les conclusions majeures : les entretiens structurés sont souvent le meilleur prédicteur individuel de la performance, et les évaluations mixtes (cognitives et non cognitives) surpassent systématiquement les approches isolées.

Un CV offre un aperçu du passé d’un candidat, mais n’évalue pas réellement ses compétences. Les candidats décrivent leur propre expérience, ce qui renseigne sur ce qu’ils ont fait, mais pas sur ce qu’ils savent faire ou comment ils se comporteront au travail. La plupart des managers en sont conscients, mais peinent encore à transformer ce constat en un processus clair menant à de meilleures décisions d’embauche.

En quoi une évaluation de compétences diffère-t-elle d’une évaluation des capacités cognitives ?

C’est la distinction centrale de l’entretien, car elle conditionne tout le reste : ce qu’il faut évaluer, quand le faire et comment exploiter les résultats.

Mark : « Les capacités cognitives, c’est autre chose, car c’est difficile à développer. Si une entreprise mise là-dessus, il faut vraiment l’évaluer chez les candidats et recruter les bonnes personnes. Les compétences et connaissances, en revanche, s’acquièrent par la formation, l’expérience, et on peut vraiment progresser. »

Deux questions, pas une seule

La différence a des conséquences directes sur la façon d’utiliser chaque type d’évaluation. Les capacités cognitives sont relativement stables tout au long de la carrière. Les mesurer permet d’estimer le potentiel à long terme, la complexité que la personne peut gérer et la rapidité d’apprentissage. On les évalue à l’embauche car elles évoluent peu une fois en poste.

Les compétences, elles, sont différentes : elles s’acquièrent, se perfectionnent et dépendent du contexte. Les évaluer renseigne sur ce que la personne sait faire aujourd’hui. Évaluer les salariés en poste permet d’identifier où la formation aura le plus d’impact.

Mark : « Vous voulez savoir à quel niveau votre équipe maîtrise une compétence ? Faites une évaluation rapide. Les résultats montrent où progresser et qui a besoin d’un accompagnement supplémentaire. »

Conséquence pour les organisations : capacités cognitives et compétences répondent à des questions différentes et doivent être évaluées à des moments distincts du parcours talent. Les confondre ou n’en utiliser qu’une seule revient à se priver d’informations clés.

Pourquoi un excellent CV ne garantit-il pas une bonne embauche ?

C’est la question que soulève Manjeet du point de vue du tri des candidatures, et la réponse de Mark redéfinit l’objectif du recrutement.

Mark : « Quand on analyse un recrutement raté, on se rend souvent compte que les compétences n’étaient pas le vrai problème. L’employé connaissait bien le travail mais avait du mal à s’intégrer. Il pouvait avoir des difficultés avec ses collègues, ignorer les consignes de sécurité ou ne pas répondre aux attentes. Recruter quelqu’un qui sait faire le travail n’est qu’une partie du processus. Il faut aussi des personnes capables de collaborer, de respecter les règles et d’apporter une valeur ajoutée à l’équipe. »

Les connaissances et capacités prédisent la performance sur les tâches, tandis que la personnalité et les traits non cognitifs déterminent si la personne s’épanouira réellement dans le poste. Les licenciements concernent rarement un manque de savoir-faire ; ils sont dus à des aspects qu’un CV ne peut révéler, mais qu’une évaluation psychométrique aurait pu détecter avant l’embauche.

L’exemple de l’évaluation sécurité

Mark : « Une entreprise avait des clients exposés à des métiers dangereux où la sécurité était cruciale. Le client voulait mesurer l’orientation sécurité : recruter des personnes qui ne prennent pas de risques, respectent les règles et sont donc plus sûres. Nous avons pu démontrer que les personnes recrutées sur la base de cette évaluation avaient ensuite moins d’incidents. »

Des managers opposés à ce filtre ont fait pression pour le supprimer, ce que l’entreprise a accepté. Les incidents sont repartis à la hausse, puis ont de nouveau diminué après la réintroduction de l’évaluation. Une quasi-expérience que Mark n’aurait jamais pu concevoir, mais qui prouve l’efficacité de la mesure.

Qu’est-ce que la validation et pourquoi un manager doit-il s’y intéresser ?

La plupart des professionnels RH ont déjà entendu parler de validation, souvent dans des sens différents. Mark clarifie ce que cela signifie en psychologie du travail.

Mark : « La validation prouve qu’une évaluation mesure des compétences utiles pour le poste. La validation critériée : c’est assez simple en théorie mais complexe à mettre en œuvre. On fait passer l’évaluation à des salariés en poste, on mesure leur performance, puis on corrèle statistiquement les deux : est-ce que de bons résultats au test prédisent de bons résultats au travail ? »

La validation critériée relie les scores d’évaluation à des résultats concrets : il ne s’agit plus d’une opinion, mais de données montrant que les meilleurs scores correspondent à de meilleures performances.

Conséquence pratique : la responsabilité. Une évaluation non validée dans un processus de recrutement n’est qu’une hypothèse. Sans données de validation montrant qu’elle prédit la performance dans votre contexte, il n’y a aucune raison défendable de l’utiliser, et dans certains pays, cela expose à des risques juridiques.

Mark : « Les ingénieurs valident toujours le processus. Mais j’ai aussi vu des ingénieurs essayer de le faire eux-mêmes sans savoir ce qu’on peut raisonnablement attendre comme niveau de corrélation. Ils aiment parler du processus mais ont besoin d’aide pour mener une vraie étude de validation. »

Ce n’est pas une critique des ingénieurs, mais le constat d’un expert ayant mené des centaines d’études : la validation requiert des compétences spécifiques et il est facile de commettre des erreurs invisibles jusqu’à ce qu’elles aient des conséquences.

Pourquoi le Congrès américain vous a-t-il sollicité pour parler du recrutement basé sur les compétences ?

Le recrutement basé sur les compétences dépasse désormais le cadre des conférences RH et devient une priorité législative.

Mark : « Le Congrès américain compte deux chambres : la Chambre des représentants et le Sénat. Une des commissions de la Chambre, celle de l’Éducation et du Travail, a fait du recrutement basé sur les compétences une priorité. Ils ont organisé une audition et cherchaient des experts. Je ne sais pas comment ils ont eu mon nom, mais j’ai accepté de témoigner. »

Le problème central : un diplôme n’est pas une mesure

Mark : « Une personne obtient un diplôme de comptabilité à l’université. On suppose qu’elle maîtrise la comptabilité de base. Mais certains obtiennent leur diplôme de justesse, d’autres avec brio. Le simple fait d’être diplômé ne garantit donc pas les compétences. Nous pouvons les évaluer directement. »

La plupart des employeurs affirment pratiquer le recrutement basé sur les compétences, mais selon une étude de Harvard Business School et Burning Glass Institute, dans certaines grandes entreprises, moins d’un recrutement sur 700 concernait un candidat sans diplôme, même après la suppression de cette exigence. La politique change, mais les pratiques restent. Il faut donc une meilleure façon d’évaluer les candidats que de se fier aux diplômes.

Deux voies possibles

La première : des évaluations organisées par l’employeur, qui conçoit ou achète des tests mesurant directement les compétences requises. La seconde : des programmes de certification, où les individus obtiennent une preuve vérifiée de leurs compétences auprès d’organismes non universitaires.

Mark : « Pour les postes IT, les entreprises recherchent souvent des certifications pertinentes. Microsoft propose de nombreux tests pour certifier les professionnels sur ses produits à différents niveaux. Google fait de même. Cela transfère la responsabilité de l’évaluation du recruteur au candidat. »

Les deux approches sont valides et reposent sur le même principe : une mesure directe et validée, plutôt qu’une déduction à partir du diplôme.

Comment l’IA peut-elle améliorer les évaluations et quels risques anticiper ?

Mark conclut sur la question devenue centrale dans le secteur depuis l’enregistrement de l’épisode.

Mark : « L’avenir parlera beaucoup d’IA et de son rôle dans les évaluations. C’est complexe, ce n’est pas forcément simple et il y aura beaucoup de lois différentes selon les pays. L’Europe aura ses propres règles sur l’usage de l’IA dans les évaluations. La prochaine étape, c’est d’aider les entreprises à gérer ces évolutions et à utiliser l’IA de façon appropriée tout au long du processus. »

Le problème concret est simple : si les candidats utilisent l’IA pour passer les évaluations, celles-ci ne mesurent plus ce qu’elles sont censées mesurer. Une étude de 2026 dans l’International Journal of Selection and Assessment a montré que moins de 3 % des candidats déclaraient avoir utilisé une IA générative lors d’évaluations pré-embauche en 2024. En incluant d’autres outils algorithmiques, ce chiffre montait à 19 % (Robie et al., 2026). Les avertissements réduisent l’usage déclaré, mais le problème persiste.

La réponse consiste à concevoir des évaluations plus difficiles à détourner par l’IA : épreuves orales, démonstrations en direct, mises en situation nécessitant un raisonnement contextuel, et surveillance qui rend l’aide de l’IA impraticable. Selon Mark, l’IA n’est pas mauvaise en soi dans les évaluations, mais elle doit répondre à la même exigence que tout le reste : améliore-t-elle ou affaiblit-elle la validité de ce que l’on mesure ?

À propos de Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith est docteur en psychologie du travail et des organisations, avec plus de 25 ans d’expérience en recherche RH, développement de tests, validation et évaluation du leadership. Il a rejoint SHRM en 2018 après une longue carrière dans le conseil RH, où il a aidé des organisations de tous secteurs à valider leurs évaluations et à bâtir des systèmes de sélection fondés sur la preuve.

En 2024, il a été invité à témoigner devant la commission Éducation et Travail de la Chambre des représentants américaine sur le recrutement basé sur les compétences, lors d’une audition sur la pertinence des diplômes comme indicateur d’employabilité. Il est aujourd’hui Principal Consultant chez A Better Choice Hire et Scientific Advisor en psychologie du travail pour Xobin, où il accompagne les entreprises dans la mise en place et la validation de leurs évaluations pour la sélection et le développement.

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