Diversité, équité et inclusion : pourquoi les initiatives DEI échouent et comment faire autrement | Daniela Herrera

La majorité des entreprises pensent mettre en œuvre une politique DEI. Pourtant, elles se contentent souvent d’une équipe dédiée à la diversité, d’une campagne pour le mois des Fiertés, de descriptions de poste inclusives et d’un ERG pour en attester.

Et elles s’étonnent ensuite que les indicateurs ne progressent pas.

Daniela Herrera observe ce schéma depuis 17 ans. Née et élevée à Buenos Aires, elle pratiquait ce que l’on appelle aujourd’hui le recrutement axé sur la diversité bien avant que la fonction ne soit reconnue. En s’installant à New York il y a sept ans, elle découvre que son expertise s’inscrit dans une profession structurée, et consacre depuis son énergie à aider les organisations à dépasser l’approche purement symbolique.

Dans cet épisode #11 de Xobin Talks, l’animateur Amrit Acharya, cofondateur et COO de Xobin, pose à Daniela les questions que la plupart des discussions sur la DEI évitent soigneusement.

DEI, ED&I, D&I – Pourquoi personne n’est d’accord sur le nom à utiliser ?

Amrit commence par une question qui déroute de nombreux responsables RH : la terminologie est omniprésente et totalement incohérente. Est-ce DEI, ED&I, D&I ou Diversité et appartenance ? Mais au fond, le choix du terme a-t-il vraiment de l’importance ?

Daniela : « Chaque professionnel de la DEI vous donnera probablement une réponse différente, et il y a une vraie raison à cela. Les organisations n’en sont pas toutes au même stade, et le nom choisi reflète la priorité du moment. Certaines se concentrent encore principalement sur la représentation, ‘la diversité’. D’autres ont fait de l’équité et de l’inclusion leurs priorités opérationnelles. C’est ainsi qu’elles nomment leurs équipes et leurs disciplines. »

Elle privilégie le terme ED&I (Équité, Diversité et Inclusion) car, selon elle, l’équité doit passer avant tout, et elle explique pourquoi.

Daniela : « Je suis convaincue qu’il faut d’abord se concentrer sur l’équité. Il s’agit de garantir des processus, des systèmes et des politiques équitables pour soutenir les talents. Ensuite, si vos processus sont équitables et inclusifs, la diversité viendra naturellement à vous. Il sera plus facile de recruter et de fidéliser ces talents. »

La distinction peut sembler superficielle, mais elle traduit en réalité deux modèles d’organisation très différents. Une entreprise axée sur la diversité se demande : « Comment recruter davantage de personnes issues de groupes sous-représentés ? » Une entreprise axée sur l’équité s’interroge : nos processus de recrutement, de promotion et de fidélisation excluent-ils systématiquement certains groupes ? Et si oui, que faut-il changer concrètement ?

La seconde question est plus difficile, car elle implique de remettre en cause des pratiques ancrées depuis des années. C’est précisément pour cela qu’il est crucial de s’y attaquer.

La DEI doit-elle vraiment dépendre des RH ? Je pense que la réponse est non.

C’est ici qu’Amrit pose la question qui fâche, et Daniela n’hésite pas.

Daniela : « À mon sens, la DEI n’est pas un problème RH. Les politiques RH, les pratiques de recrutement, les cycles de promotion et l’ensemble de l’expérience collaborateur ont été conçus de façon inéquitable et peu inclusive depuis bien trop longtemps. On ne peut pas déconstruire un système inéquitable en s’appuyant sur les mêmes méthodes que l’on applique depuis des décennies sans jamais les remettre en question. »

Sa recommandation est claire : la DEI doit être un département à part entière, rattaché directement au CEO, au conseil d’administration ou au dirigeant le plus haut placé. Pas aux RH. Pas comme sous-fonction des opérations RH.

Daniela : « Cette approche, parmi tant d’autres, facilite l’intégration de la diversité et de l’inclusion dans toutes les politiques, pratiques et systèmes. Et en même temps, un professionnel externe peut venir examiner vos processus et vos outils avec un regard neuf, une expérience différente, et vous dire : ‘La façon dont nous recrutons ou promouvons les talents est inéquitable, voici comment faire mieux.’ »

Et si l’on s’engage vraiment – les RH devraient-elles dépendre de la DEI ?

Amrit va plus loin : si l’on s’engage réellement, faudrait-il que les RH rendent compte à la DEI pendant un temps ?

Daniela : « Si vous me poussez dans mes retranchements ? Oui, surtout au début. Après tout, il s’agit de rompre avec des pratiques dépassées en matière de recrutement, de promotion et de fidélisation. Tant que les systèmes ne sont pas équitables et inclusifs, je pense que les équipes RH doivent continuer à rendre des comptes sur la diversité et l’inclusion. Cela permet de créer un environnement plus juste avant de relâcher ces efforts. »

La raison est simple : l’entité auditée ne doit jamais contrôler elle-même le processus d’audit. Sinon, il y a conflit d’intérêts structurel. Pourtant, de nombreuses organisations persistent dans ce schéma sans en mesurer pleinement les risques.

93 % des responsables RH considèrent la DEI comme une priorité. Mais ce chiffre tombe à 33 % chez les dirigeants. Comment combler cet écart ?

Amrit partage une statistique qui interpelle Daniela : chez les responsables RH interrogés par Xobin, 93 % placent la DEI dans le top 5 des priorités. Mais chez les dirigeants hors RH, ce chiffre chute à 33 %.

Daniela : « J’adore cette question, et je sais que ma réponse est parfois difficile à entendre pour les RH, car ils ne sont pas toujours d’accord d’emblée. Mais il n’existe pas de solution universelle pour convaincre un dirigeant. En tant que spécialistes ou consultants DEI, nous commençons par évaluer la situation de l’entreprise, la position du leader, et les obstacles. Ensuite, nous essayons de leur montrer en quoi la diversité, l’équité et l’inclusion peuvent rendre leur entreprise plus performante et plus prospère. »

Certaines entreprises fonctionnent encore sur le modèle du business case : elles veulent des données, des projections, du ROI. D’autres sont allées au-delà. Le point de départ reste toujours le même : comprendre où se situe le dirigeant, ce à quoi il résiste, et quel langage l’atteindra.

Daniela souligne une réalité difficile : sans engagement réel de la direction, un CDO ne peut pas réussir. Aucune donnée, stratégie ou persuasion ne remplace l’implication et le soutien effectif des dirigeants.

Les entreprises célèbrent le mois des Fiertés et le mois de l’Histoire des Noirs. Est-ce que cela a un réel impact ?

Amrit évoque un phénomène qu’ils ont tous deux observé dans le secteur : en 2015, les entreprises tech ont commencé à publier leurs statistiques de diversité. Beaucoup pensaient que les chiffres progresseraient rapidement. Ce ne fut pas le cas. Et aujourd’hui, en 2024, nombre d’entre elles font marche arrière discrètement.

Daniela : « Pourtant, beaucoup d’entreprises se concentrent encore uniquement sur des actions symboliques. Surtout après 2020 et la mort de George Floyd, toutes ont voulu recruter des talents divers, des talents noirs, constituer des équipes DEI. Et trois ans plus tard, elles reviennent à la situation de 2019, tant sur le télétravail que sur la diversité et l’inclusion. »

Elle précise ce qui distingue l’action symbolique de l’action réelle.

Daniela : « Elles se limitent à la célébration de la diversité et de l’inclusion. Elles se focalisent sur le recrutement sans s’attacher à bâtir des processus équitables, accessibles et inclusifs. Je l’ai déjà dit, alors prenons un exemple. »

Son exemple : la description de poste. La plupart des entreprises intègrent un langage inclusif dans leurs annonces, mais qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Daniela : « Se limite-t-on à un langage inclusif sur le genre ? Ou adopte-t-on aussi un langage simple, compréhensible par tous, quel que soit le parcours, le niveau d’études, la culture ou la langue maternelle ? Car rédiger des offres en langage clair, c’est les rendre accessibles à tous. »

L’audit que la plupart des entreprises négligent

Elle détaille ensuite le reste de l’audit, souvent totalement oublié.

Une personne utilisant un lecteur d’écran peut-elle accéder et postuler sur votre site carrière ? Vos recruteurs sont-ils formés à évaluer les candidats de façon équitable, ou posent-ils les mêmes questions qu’il y a quinze ans ? Les managers sont-ils formés à rédiger des retours qui limitent les biais ?

Daniela : « Rien de tout cela n’est glamour. Mais c’est exactement ce que j’entends par ‘rendre chaque processus équitable par conception, plutôt qu’exclusif ou inéquitable’. »

Les questions comportementales sont censées être objectives. Mais le sont-elles vraiment ?

Amrit interroge sur les questions comportementales, souvent considérées comme la référence pour un recrutement équitable. La réponse de Daniela est sans détour.

Daniela : « Elles sont meilleures que les entretiens non structurés. Mais elles ne sont pas exemptes de biais. Car la performance passée ne garantit pas la performance future. Et la performance passée dépend souvent des opportunités, des privilèges et de bien d’autres facteurs. »

Elle donne un exemple concret.

Daniela : « Si je demande à quelqu’un de détailler la gestion d’un projet à neuf millions de dollars, je crois poser une question comportementale. Mais c’est biaisé : j’assume que la personne a eu la chance et l’opportunité de gérer de tels projets. »

La solution n’est pas d’abandonner ces questions, mais de les détacher des circonstances précises.

Daniela : « Après avoir demandé ‘Comment gérez-vous un projet d’envergure ?’, il faut enchaîner avec des questions pour objectiver la réponse : Pour vous, qu’est-ce qu’un ‘grand’ projet ? Avec un budget plus élevé, comment l’utiliseriez-vous ? »

Même logique pour les références culturelles ou les abonnements payants. Demander à un candidat de commenter une revue professionnelle payante désavantage ceux qui n’y ont pas accès, même si l’intervieweur n’en a pas conscience. On peut tester la même compétence en demandant simplement quel livre ou article l’a inspiré.

Daniela : « Ce sont de petits ajustements. Mais sur des dizaines d’entretiens et des centaines de décisions, cela change radicalement la composition du vivier de candidats. »

Les CDO affichent le plus fort turnover du comité de direction. Pourquoi partent-ils si vite ?

Amrit souligne une réalité gênante : les Chief Diversity Officers sont connus pour la brièveté de leur mandat. Leur durée moyenne n’est que de 1,8 an, contre plus de cinq ans pour les autres membres du comité de direction. Soixante pour cent des CDO du S&P 500 ont quitté leur poste entre 2018 et 2021. Pourquoi ?

Daniela : « D’abord, il est très difficile d’obtenir le soutien des dirigeants – CEO, CXO, responsables métiers. S’ils ne comprennent pas la valeur de la DEI ou ne s’y engagent pas, le CDO ne peut pas remplir sa mission. »

Elle donne un exemple vécu à maintes reprises.

Daniela : « Le CDO propose de supprimer l’exigence de diplôme pour élargir le vivier de candidats, après avoir relu la fiche de poste. Et le responsable métier répond ‘NON’. Sans raison particulière, juste parce que c’est ainsi que l’entreprise recrute depuis toujours. C’est un exemple minime, mais imaginez si cette résistance s’applique à chaque aspect du poste. »

Le burn-out est réel – et va bien au-delà de la charge de travail

La seconde cause est le burn-out, qui va bien au-delà de la surcharge.

Daniela : « La majorité des professionnels DEI sont issus de communautés historiquement exclues. Ils luttent et vivent eux-mêmes l’exclusion au quotidien. Ils la ressentent au travail, la voient dans leurs équipes. Ils constatent parfois que le changement n’est pas suffisant ou pas assez rapide. Le niveau de burn-out est très élevé, et il découle souvent de l’impossibilité de faire le travail pour lequel ils ont été recrutés. »

Près de neuf CDO sur dix déclarent que leur poste est devenu plus stressant ces deux dernières années. Soixante-dix-sept pour cent estiment que le travail est plus éprouvant, et ce burn-out n’est pas un échec personnel. C’est la conséquence inévitable de demander à un département de transformer la culture d’une entreprise entière sans soutien managérial ni autorité institutionnelle.

On parle beaucoup des biais à l’embauche. Mais presque jamais des biais à la promotion. Pourquoi ?

C’est la question que les clients d’Amrit posent sans jamais obtenir de réponse satisfaisante. La réponse de Daniela est sans détour.

Daniela : « La plupart des entreprises se concentrent uniquement sur le recrutement. On embauche les talents, et après, ce n’est plus notre problème. Voilà ce qui se passe. »

L’audit des promotions commence par quelques questions simples mais puissantes. Qui est promu, par qui, et à quelle fréquence ? Par département ? Les équipes en contact client promeuvent-elles plus que l’ingénierie ? Certains managers promeuvent-ils systématiquement, d’autres jamais ? Et si l’on affine, les salariés noirs sont-ils promus au même rythme que les salariés blancs ? Les femmes noires au même rythme que les femmes asiatiques ?

Même logique pour les augmentations : qui n’a pas eu de revalorisation depuis deux ans ou plus, et à quoi ressemble le profil démographique de ce groupe ?

Daniela : « J’aime aussi regarder qui n’a pas été promu ou augmenté depuis plus de deux ans. Cela donne des indices sur ce qui se passe en coulisses. »

Puis elle aborde le point souvent totalement ignoré : le langage biaisé dans les évaluations.

Daniela : « De nombreuses études montrent que les femmes sont davantage évaluées sur leur personnalité que sur leurs compétences. Et si l’on affine, les femmes noires et latinas sont non seulement jugées sur leur personnalité, mais les traits évalués sont négatifs. Alors que ces mêmes traits sont jugés positivement chez les hommes, surtout blancs. »

Son exemple est précis.

Daniela : « On peut dire que Mary est très directe, ce qui met mal à l’aise ses collègues. Mais si on parle de John, on dira qu’il est assertif, et il est très rare que cela lui vaille une évaluation négative. »

Cette appréciation de Mary devient une donnée durable. Un nouveau manager la lit un an plus tard et la considère comme objective. Le biais s’accumule, cycle après cycle. Des outils peuvent détecter ce type de langage, mais le vrai défi est ailleurs : quand on ignore le langage biaisé au lieu de le corriger, le phénomène se propage.

Tout le monde mise sur la data pour la DEI. Mais les données ne changent rien. Où est l’erreur ?

Amrit évoque un blocage fréquent : les entreprises se disent pilotées par la data sur la DEI, mais rien ne change vraiment.

Daniela : « En tant qu’entreprise, il faut d’abord se demander : ‘Pourquoi ai-je besoin de ces données, et qu’en ferai-je ?’ Demander des informations démographiques sans objectif précis ne sert ni l’entreprise ni les personnes concernées. »

Sa méthode repose sur trois catégories de données, chacune mesurant une étape différente.

Données de recrutement : qui n’entre pas

La première catégorie s’intéresse à qui est recruté – et surtout à qui ne l’est pas. L’analyse du tunnel de recrutement révèle les vrais enjeux. À quelle étape les candidats sous-représentés décrochent-ils ? Est-ce au sourcing, donc on ne les trouve pas ? À l’entretien, donc le processus les élimine ? À l’offre, donc ils reçoivent une proposition moins avantageuse ?

Daniela : « Chaque problème a sa solution. Traiter tout cela comme un simple problème de recrutement diversifié conduit à de mauvaises actions. »

Données de fidélisation et d’appartenance : qui reste – et pourquoi

Daniela : « La deuxième catégorie concerne les talents déjà présents dans l’entreprise. J’analyse les données démographiques pour comprendre qui est promu ou non. Mais je veux aussi des données sur l’inclusion : est-ce que les talents se sentent à leur place, et que peut-on améliorer ? »

Une entreprise peut afficher de bons chiffres de représentation et de mauvais scores d’appartenance. Les données de surface donnent l’illusion du succès. Les données d’appartenance révèlent que les salariés diversifiés sont présents mais ne s’épanouissent pas, et que le risque de départ est sous-estimé.

Données de sortie : la vérité sur l’efficacité des actions

Daniela : « Les données de sortie sont souvent négligées. Je veux savoir pourquoi les collaborateurs partent. Est-ce pour une nouvelle opportunité ? Tant mieux. Mais est-ce parce qu’ils n’ont pas eu la promotion promise ? À cause d’un manager ? C’est ce qu’il faut analyser. »

Son test est sans appel.

Daniela : « Si vous recrutez dix femmes latinas et que neuf partent au bout de six mois, il y a un problème. C’est là que l’on voit si les efforts DEI sont réels ou purement symboliques. »

Et l’âgisme ? On en parle rarement dans la DEI.

Amrit aborde l’âgisme, dimension souvent oubliée : passé un certain âge, les candidats sont bien plus souvent écartés, et la DEI l’ignore trop souvent.

Daniela : « Bien sûr, cela doit faire partie de la DEI. Et je suis d’accord, on en parle encore trop peu. Les femmes sont touchées à chaque étape : au début de carrière, pour accéder à un poste de manager, puis après quarante ans. Mais cela concerne aussi les hommes. »

Le mécanisme est le même que pour tout autre biais : le langage.

Daniela : « Notre perception de l’environnement est influencée par le langage. Si l’on utilise des termes âgistes comme ‘old school’ ou si l’on recherche des talents ‘digital natives’, on introduit déjà nos propres biais dans la façon d’évaluer les candidats. »

Ses conseils pratiques visent à réduire les biais à l’embauche. Elle recommande de supprimer l’année d’obtention du diplôme et la photo du CV lors du premier tri, car ces éléments n’ont aucun lien avec la performance future mais déclenchent des biais d’âge ou d’apparence. Elle conseille aussi de concevoir des questions d’entretien qui évaluent les compétences réelles, et de donner aux candidats l’accès aux outils évoqués lors des entretiens.

Daniela : « Ce devrait être l’inverse. Pour avancer, assurons-nous que les talents puissent franchir la première étape. Il faut leur expliquer qu’ils n’ont pas à mentionner ces détails pour éviter de biaiser le processus. »

À propos de Daniela Herrera

Daniela Herrera est consultante, conférencière et facilitatrice DEI primée, avec 17 ans d’expérience en gestion des talents, recrutement et management. Née à Buenos Aires, elle a pratiqué le recrutement axé sur la diversité avant même que la fonction ne soit reconnue en Amérique latine.

Après son installation à New York, elle a développé une activité de conseil pour aider les organisations à identifier, déconstruire et reconstruire leurs pratiques d’inclusion tout au long du cycle de vie des talents. Son travail a été mis en avant dans Forbes et Business Insider. Elle accompagne les organisations sur la stratégie DEI axée sur l’équité, les audits d’équité à la promotion, la rédaction inclusive des offres et des entretiens, et la construction d’une infrastructure de données DEI qui va au-delà des simples chiffres de représentation.