Les trois idées reçues qui freinent les RH et comment y remédier | Julie Turney

Julie Turney n’avait pas prévu de faire carrière dans les RH. C’est une mauvaise expérience avec un manager – qui, selon elle, aurait agi tout autrement avec un meilleur accompagnement – qui l’a poussée dans cette voie. Marquée par cet épisode, elle a construit toute une carrière autour de l’amélioration de la fonction RH : pour les salariés, pour les professionnels RH eux-mêmes, et pour les organisations qui, trop souvent, méconnaissent le véritable rôle des RH.

Elle est fondatrice de HR at Heart Consulting, animatrice du podcast HR Sound Off, et créatrice de communautés au sein de CollaboHR, Disrupt HR, HR for HR, et de nombreux autres espaces où les professionnels RH viennent chercher du sens à leur métier.

Dans cet épisode #14 de Xobin Talks, l’animateur Amrit Acharya, cofondateur et COO de Xobin, s’est entretenu avec Julie. Elle y partage son éclairage sur les idées reçues, la réalité de la santé mentale, les enjeux de performance collective et la question de la neurodiversité, rarement abordée dans les podcasts RH.

À travers HR Sound Off, vous avez échangé avec d’innombrables leaders RH. Quelles idées reçues reviennent sans cesse sur la fonction RH ?

Julie : « Chaque semaine, j’entends de nombreuses idées reçues, certaines nouvelles, d’autres très familières. Mais mon top 3 serait le suivant. »

Elle les détaille une à une.

Julie : « Première idée reçue : les RH sont responsables du recrutement et des licenciements. Ce n’est pas le cas. Nous travaillons avec les managers, nous recueillons leurs ressentis et leurs avis, nous faisons des recommandations. Et bien souvent, nos recommandations ne sont pas suivies. Il faut bien comprendre que les RH ne prennent pas la décision finale, même pas en matière de recrutement. C’est une confusion qu’il faut absolument lever. »

Julie : « Deuxième idée reçue : les RH sont responsables de la culture d’entreprise. La culture, c’est l’affaire de tous. Il faut toute une organisation pour construire une culture solide. Les dirigeants qui tentent de déléguer la culture aux RH leur rendent un mauvais service et les exposent à l’échec. En revanche, si l’on dit : “Construisons ensemble la culture de notre entreprise” et que l’on fait équipe avec les RH, alors on peut créer quelque chose de vraiment fort et porteur de sens. »

Julie : « Troisième idée reçue : les RH pilotent la performance des collaborateurs. Je dis toujours : si je suis responsable de la performance, alors tout le monde devrait me rendre des comptes. Mais ce n’est pas le cas. Les collaborateurs dépendent de plusieurs départements et reportent à leurs managers. C’est donc à vous, managers, d’assumer la responsabilité de la performance. Le rôle des RH, c’est de vous fournir les outils, les ressources et les processus pour que la gestion de la performance se passe bien. Mais ce n’est pas à nous de manager la performance de vos équipes. Cela relève entièrement du leadership. »

Vous avez évoqué les équipes à haute performance. Pour vous, qu’est-ce que cela signifie vraiment ?

Amrit rebondit sur une expression souvent galvaudée par les managers et demande à Julie de la définir concrètement, loin du jargon.

Julie : « Je repense à un proverbe qu’on me répétait souvent enfant : “Il faut tout un village pour élever un enfant.” Pour moi, les organisations ont une vraie opportunité de créer un esprit de communauté. Lorsqu’elles y parviennent, elles posent les bases d’équipes qui collaborent mieux, performent davantage et atteignent ensemble de grands résultats. »

Mais elle insiste : chacun a sa propre définition.

Julie : « Chacun a sa vision de ce qu’est une équipe performante. Pour certains, c’est une équipe qui atteint systématiquement ses objectifs. Pour d’autres, c’est un collectif qui stimule la créativité et la nouveauté. Mais souvent, les équipes donnent le meilleur d’elles-mêmes quand chacun se sent libre de s’exprimer, d’essayer, d’apprendre de ses erreurs. Quand les collaborateurs savent qu’ils peuvent partager leurs idées sans crainte d’être jugés, ils collaborent, grandissent et s’engagent avec confiance. Une équipe solide, c’est aussi celle qui soutient ses membres quand ils veulent évoluer. Toutes ces dimensions contribuent, selon moi, à bâtir une équipe vraiment performante. »

L’analogie de l’orchestre

Amrit propose sa propre image : une équipe performante, c’est comme un orchestre. Quand chacun joue sa partition, c’est harmonieux ; au moindre faux pas, on l’entend tout de suite.

Julie : « Cela me rappelle mes débuts au violoncelle. Dans un orchestre, si quelqu’un a des difficultés, on ne le remplace pas immédiatement. On l’aide à progresser, on l’encourage à s’entraîner. Certes, les retours peuvent être inconfortables au début. Mais c’est en apprenant de ses erreurs et en avançant pas à pas qu’on grandit. C’est pareil pour les équipes performantes : elles ne se construisent pas du jour au lendemain, elles se renforcent avec le temps, la patience, le soutien et l’amélioration continue. »

Elle recentre sur un cadre souvent oublié par les managers.

Julie : « Pour construire une équipe, il y a des étapes : la formation, la confrontation, la normalisation, puis la performance. Pour atteindre la haute performance, il faut accepter ce cheminement, même s’il est parfois chaotique. Un bon leader saura accompagner son équipe jusqu’à ce stade, et tout le monde en sortira gagnant. »

Sur les entretiens annuels de performance

La discussion glisse sur la façon d’évaluer concrètement la performance d’une équipe, et Julie ne mâche pas ses mots.

Amrit : « Je ne crois pas que la courbe de Gauss soit adaptée à une équipe performante. Alors, comment l’évaluer concrètement ? »

Julie : « Je déteste entendre que les entretiens n’ont lieu qu’une fois par an. C’est insensé. Comment peut-on savoir ce qui ne va pas en attendant un an ? C’est souvent à ce moment-là que les managers ressortent la liste de tous les reproches accumulés, jamais évoqués dans l’année. Ce n’est pas ainsi qu’on fait progresser une équipe. »

Sa recommandation est claire.

Julie : « Il faut des points réguliers. Je préconise des entretiens trimestriels. Mais il faut aussi se réunir à la fin de chaque projet pour faire un retour d’expérience. Les bons managers demandent toujours : “Qu’ai-je bien fait pour vous soutenir ? Qu’aurais-je pu mieux faire ?” Les bons leaders savent se montrer vulnérables. Et quand on crée cette sécurité psychologique, les équipes s’épanouissent. »

Elle ajoute une dimension supplémentaire : l’entretien de maintien, pas seulement l’entretien de départ.

Julie : « À la fin de chaque mois du trimestre, je prends le temps d’échanger avec l’équipe : “Qu’est-ce qui vous plaît dans votre travail avec moi ? Avec l’entreprise ? Qu’est-ce qui vous plaît moins ? Avez-vous le sentiment que vos compétences sont bien utilisées ? Qu’est-ce que je fais bien, et où puis-je m’améliorer en tant que manager ?” Mettre en œuvre ces retours, surtout rapidement, c’est ce qui fait que les gens se sentent vraiment reconnus. »

Les équipes RH ont traversé de nombreuses épreuves récemment. À quoi ressemble la réalité de la santé mentale ?

Amrit évoque ce qu’il observe : gels des recrutements, Covid, passage au télétravail… tout cela retombant sur les RH. Il demande à Julie, en tant que coach RH, ce qu’elle constate sur le terrain.

Julie : « On pense souvent qu’il s’agit uniquement d’épuisement professionnel. Ce mot a beaucoup circulé pendant la pandémie. Mais ce n’est pas que ça. C’est un problème à trois dimensions. »

Nommer la “trifecta”

Elle détaille ce qu’elle appelle la trifecta.

Julie : « Les RH souffrent d’épuisement, oui. Mais le burn-out survient quand le stress dure trop longtemps. Avant d’en arriver là, on traverse la fatigue compassionnelle : ce manque d’énergie et d’intérêt pour aider les autres. C’est quand, en tant que RH, on se dit : “Qu’ils fassent ce qu’ils veulent.” On n’a plus la force de s’impliquer. »

Julie : « Il y a aussi la dimension traumatique. Les RH servent souvent de bouc émissaire. Quand il faut annoncer une mauvaise nouvelle, c’est aux RH qu’on délègue la tâche, laissant croire que la décision vient d’eux. Beaucoup de professionnels RH acceptent cela. »

La couche du traumatisme

Elle s’arrête sur ce que les RH entendent au quotidien.

Julie : « En tant que spécialistes RH, nous sommes souvent confrontés à des situations qui dépassent largement la gestion administrative. Les salariés viennent nous voir pour des problèmes très personnels : harcèlement, intimidation, voire des situations familiales difficiles comme la violence domestique. Les RH deviennent alors un soutien de confiance dans les moments les plus durs de la vie professionnelle. Si un salarié décède, c’est nous qui gérons la communication. Si un licenciement se passe mal, des problèmes personnels peuvent déborder sur le lieu de travail, et c’est encore aux RH de gérer. Il y a énormément de traumatismes dans la fonction RH. »

Le résultat, selon elle, c’est cette trifecta : burn-out dû au stress chronique, fatigue compassionnelle liée à l’épuisement du “care”, et traumatisme indirect en absorbant la souffrance des autres.

Julie : « Les RH sont fatigués, frustrés, à bout. Beaucoup choisissent de quitter la fonction ou de se spécialiser, voire de créer leur propre cabinet. Certains consultants souhaitent même revenir en entreprise, car l’ambiance leur manque. J’accompagne donc les RH à tous les stades de leur parcours. »

Pourquoi les carrières RH semblent-elles stagner ou avancer latéralement plutôt que progresser ?

Amrit pointe un constat : en vente, marketing ou tech, les parcours sont lisibles. En RH, la progression semble souvent latérale, voire bloquée.

Julie : « Ce que je constate souvent, c’est que les RH passent beaucoup de temps à construire des parcours pour les autres, mais rarement pour eux-mêmes. La première question que je pose aux professionnels RH, c’est : “Avez-vous un plan de carrière clair ?” La plupart du temps, la réponse est non. Dans beaucoup d’organisations, il n’existe pas de feuille de route structurée pour les RH. Résultat : on ne sait pas toujours quelles compétences développer ni quelles étapes franchir pour évoluer. Il manque aussi des référentiels de compétences pour guider la progression. »

Le problème de perception

Elle pointe aussi un frein lié à l’image de la fonction.

Julie : « Beaucoup de dirigeants ont une vision des RH qui date d’un vieux cours suivi il y a des années. Leur compréhension du métier est donc limitée. Pourtant, c’est à vous, experts RH, de montrer à la direction ce que doit être la fonction dans votre organisation. Les équipes commerciales, marketing ou finance obtiennent des ressources sans être remises en question. Les RH, elles, doivent sans cesse justifier leurs besoins, car les préjugés persistent. »

À ceux qui ont tout fait dans les règles mais se sentent bloqués, elle conseille :

Julie : « Si vous savez où vous voulez aller mais que vous êtes bloqué, parlez à votre organisation de vos ambitions et des opportunités que vous souhaitez saisir. Demandez comment elle peut vous aider à acquérir les compétences nécessaires pour évoluer. Si elle ne peut pas vous accompagner, il est peut-être temps de chercher une entreprise qui investira dans votre développement et vous aidera à atteindre le poste que vous visez. »

Parlons de neurodiversité : vous êtes concernée par le TDAH. Que devraient savoir les RH ?

Amrit introduit le sujet, et Julie partage d’abord son vécu.

Julie : « La neurodiversité, c’est reconnaître que chacun pense et apprend différemment, et que ces différences sont une richesse pour l’entreprise et la société. Certains sont neurotypiques, c’est-à-dire “dans la norme”. Mais il y a aussi des personnes comme moi, neuroatypiques, avec un TDAH. Il y a aussi des personnes autistes, dyslexiques, ou avec des troubles du langage comme le syndrome de Tourette. Ce sont elles qui composent la neurodiversité en entreprise. »

Elle enchaîne rapidement sur l’argument business, car la sensibilisation seule ne suffit pas à faire bouger les lignes.

Julie : « Les études montrent que les personnes autistes ont une meilleure attention aux détails et sont souvent plus créatives. Si vous cherchez à pourvoir un poste nécessitant une grande rigueur – en finance ou en développement, par exemple – une personne autiste sera souvent plus performante qu’une personne neurotypique. L’initiative Autism at Work de JPMorgan Chase a montré que ces professionnels faisaient nettement moins d’erreurs et étaient 90 à 140 % plus productifs que leurs collègues neurotypiques sur les mêmes postes. Et les taux de rétention dépassent régulièrement 90 %. »

Pour elle, ces chiffres devraient lever toutes les hésitations.

Comment repenser le recrutement pour les candidats neuroatypiques

Julie : « Beaucoup d’employeurs hésitent encore à recruter des personnes autistes, car ils ne savent pas comment comprendre certains comportements ni comment les accompagner. Résultat : des talents sont écartés. Il faut se former, sensibiliser ses équipes, et travailler avec des partenaires spécialisés pour savoir comment mener les entretiens et poser les bonnes questions. »

Des entreprises comme Microsoft, HP ou SAP ont bâti des programmes entiers autour de cette démarche. Pour celles qui n’en ont pas, le point de départ est de s’appuyer sur des partenaires experts qui connaissent à la fois le vivier de talents et les méthodes d’entretien adaptées.

Les études montrent que plus des trois quarts des candidats neuroatypiques sont désavantagés par les méthodes classiques de recrutement : tests chronométrés, entretiens en panel, formats sous pression… Le processus standard n’est pas neutre ; il exclut activement des profils qu’il n’a jamais été conçu pour intégrer.

Julie : « Quand vous recrutez une personne, il est essentiel d’aider l’équipe à comprendre ses besoins pour qu’elle puisse travailler sereinement. Certains préfèrent moins de contacts physiques, d’autres ont besoin d’un espace calme ou d’un éclairage tamisé. Ces petits aménagements font une vraie différence. Cela peut sembler demander un effort supplémentaire, mais la valeur ajoutée est souvent bien supérieure. Vous pouvez gagner un collaborateur doté d’une attention exceptionnelle aux détails et d’une efficacité remarquable sur certains sujets. »

La dimension TDAH

Julie : « Pour une personne avec un TDAH comme moi, l’essentiel est de trouver des projets qui stimulent l’énergie et l’attention. Quand le travail est engageant et dynamique, la motivation et la productivité suivent. Mais il faut aussi savoir recadrer, car nous avons tendance à nous disperser. Nous sommes très créatifs, mais facilement distraits. Le syndrome de l’objet brillant, c’est réel ! Il s’agit donc de bien canaliser cette énergie. »

Amrit fait le lien avec ce qu’il observe sur la plateforme Xobin : l’attention aux détails est l’une des compétences les plus évaluées dans tous les secteurs depuis 12 ans, notamment en RH, paie et finance.

Amrit : « Tout s’explique. Une personne autiste peut exceller sur ces postes, et c’est justement une compétence très recherchée. Je comprends mieux maintenant. »

Julie : « Exactement. Il ne faut pas hésiter à recruter ces profils par crainte du résultat. Pensez au succès que cela peut apporter à l’entreprise. Mais il faut créer l’environnement, sensibiliser les équipes, adapter l’espace de travail si besoin, et s’assurer que chacun sait comment interagir avec des collègues neuroatypiques. »

À propos de Julie Turney

Julie Turney est fondatrice et Chief Impact Architect de HR at Heart Consulting. Son parcours dans les RH a débuté après une expérience difficile avec un manager qui manquait d’accompagnement et de compétences en coaching. Marquée par cet épisode, elle s’est passionnée pour l’amélioration de l’expérience au travail, tant pour les professionnels RH que pour les managers et les salariés.

Aujourd’hui, Julie anime le podcast HR Sound Off et fédère les communautés RH à travers différents réseaux professionnels. Elle accompagne également les RH à chaque étape de leur carrière, pour les aider à progresser avec confiance et détermination.

Julie est aussi neuroatypique et concernée par le TDAH. Elle milite activement pour des pratiques de recrutement inclusives et des environnements de travail favorables à la neurodiversité. Son action porte sur la prévention du burn-out, le développement de carrière, la construction d’équipes performantes et la création de milieux où chacun, y compris les collaborateurs neuroatypiques, peut s’épanouir.