Les RH prennent soin de tous. Mais qui prend soin des RH ? | Finian Toh

Finian Toh n’avait pas prévu de faire carrière dans les RH. Après six ans comme expert-comptable, il s’installe à Singapour, où il découvre le recrutement par hasard – une aventure qui durera finalement quinze ans. Il dirige aujourd’hui le bureau de ChapmanCG à Singapour, l’un des principaux cabinets mondiaux de recherche de cadres RH, et a accompagné des centaines de leaders RH, observant ce qui distingue ceux qui accèdent au poste de CHRO de ceux qui plafonnent.

Dans l’épisode #19 de Xobin Talk, Manjeet explore les questions que se posent de nombreux professionnels RH : comment bâtir une carrière durable, préserver son bien-être et développer des compétences de leadership qui font vraiment la différence.

Les professionnels RH sont occupés à prendre soin de tous. Mais qui prend soin d’eux ?

Manjeet commence par une réalité difficile à admettre dans la profession. Les leaders RH mettent en place des programmes de bien-être, soutiennent la santé mentale des collaborateurs et promeuvent la qualité de vie au travail. Pourtant, beaucoup peinent à prendre soin de leur propre santé mentale.

Le problème du burn-out dont personne ne parle dans les RH

Finian : « Les professionnels RH sont des personnes comme les autres. Nous connaissons tous des hauts et des bas dans la vie. Prendre soin de soi doit être une priorité, car ce n’est qu’en prenant soin de nous-mêmes que nous pouvons vraiment prendre soin des autres. »

Le rapport Canada 2025 de Robert Half révèle que les professionnels du juridique et des RH affichent les taux de burn-out les plus élevés parmi toutes les catégories, à 59 % (Robert Half, 2025). Les pressions sur la fonction se sont accentuées avec l’arrivée de l’IA et de nouvelles réglementations, rendant le métier encore plus complexe.

Finian : « La pandémie a mis une pression énorme sur les professionnels RH. L’agenda du bien-être était si présent que les RH étaient absorbés par le soin de l’entreprise et des salariés, en oubliant de s’occuper d’eux-mêmes. »

À quoi ressemble concrètement le self-care ?

La vision de Finian va à l’essentiel : prendre soin de soi ne se résume pas à des applis bien-être ou à un abonnement à la salle de sport, mais à savoir s’arrêter avant d’être à bout.

Finian : « Prenez 10 minutes pour faire une pause, les deux pieds bien ancrés au sol. Concentrez-vous sur l’instant présent, sur ce qui vous entoure, au lieu de vous laisser happer par les problèmes des autres. Soyez attentif à votre environnement et à vous-même, ici et maintenant. »

Le taux de turnover de votre propre équipe est un signal d’alerte

Un fort turnover dans l’équipe RH n’est pas une coïncidence, mais un problème structurel. Si ceux qui sont chargés de la rétention ne parviennent pas à garder leur propre équipe, c’est que le problème commence par l’exemplarité du leader RH.

Finian : « En tant que managers, en tant que leaders, il faut aussi prendre du recul sur sa propre équipe. Un turnover élevé dans l’équipe RH est un signal d’alerte. Le leader RH doit montrer l’exemple, donner le ton à ses collaborateurs. »

Quels parcours de carrière s’offrent réellement à un professionnel RH ?

Les opportunités de carrière en RH sont bien plus larges que ce que la plupart imaginent en débutant. La fonction englobe la rémunération globale, la formation et développement, les opérations RH, les SIRH, les relations sociales, le design organisationnel et la data RH. L’acquisition de talents n’est qu’un domaine parmi d’autres.

Finian : « Les ressources humaines sont une fonction en constante évolution. L’apprentissage continu est essentiel dans cet environnement. Se contenter de ce que l’on fait ne permet pas d’aller loin. »

Aujourd’hui, les trajectoires RH sont bien plus variées, mais un fossé subsiste entre la maîtrise opérationnelle et la capacité à prendre des décisions stratégiques et financières. C’est souvent là que les carrières s’essoufflent.

Curiosité

Il ne s’agit pas d’un simple intérêt pour l’actualité, mais d’une vraie soif de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, la signification des chiffres et l’impact de la technologie sur le travail. L’expérience de Finian en finance renforce sa crédibilité comme consultant en recherche RH ; c’en est le socle.

Résilience

Finian : « La résilience est essentielle. Dans un marché aussi mouvant, marqué par l’instabilité géopolitique, il arrive que des entreprises réduisent leurs effectifs ou que des postes disparaissent du jour au lendemain. Il faut continuer, rester concentré, même quand la situation se complique. Associée à la curiosité, c’est un atout puissant. »

Les professionnels RH peuvent-ils évoluer au-delà de leur fonction ? Ou existe-t-il un plafond ?

Sur ce point, Finian est catégorique et s’appuie sur des exemples concrets : le CEO de Chanel vient du leadership RH d’un autre groupe FMCG. Ce parcours n’est pas une exception, mais la preuve que la fonction RH peut mener loin si on l’aborde de façon stratégique.

Finian : « Sortez de la routine RH. Travaillez avec d’autres équipes, observez leurs méthodes, et ramenez les meilleures idées dans votre propre pratique. C’est une excellente façon d’apprendre, de penser autrement et d’élargir sa vision des RH. »

La limite est souvent auto-imposée, plus qu’organisationnelle. Beaucoup de professionnels RH hésitent à accepter des missions hors de leur périmètre, par crainte pour leur rémunération ou parce que l’impact est moins visible.

La maîtrise du business, clé de l’évolution

Les meilleurs leaders RH s’appuient sur les chiffres pour démontrer la performance de l’entreprise. Ils traduisent les données d’engagement en impact sur le chiffre d’affaires et relient les décisions d’effectif à la rentabilité. Cette aisance ne s’acquiert qu’en passant du temps en finance, en opérations ou en business partner.

Finian : « Les leaders RH efficaces savent expliquer des sujets complexes de façon simple. Ils utilisent la data RH pour illustrer les résultats business, montrer comment l’engagement des collaborateurs soutient la croissance, et où les décisions RH peuvent améliorer la rentabilité. Quand les RH rendent ces liens visibles, leur valeur devient évidente. »

Donner de la visibilité sur la suite

Beaucoup de professionnels en milieu de carrière refusent des rôles transverses faute de visibilité sur la suite. Ce n’est pas un manque d’ambition, mais un manque d’information sur les perspectives d’évolution.

Finian : « Un leader peut vous montrer le point de départ, mais c’est votre prochain mouvement qui fait la différence. Les gens ignorent souvent ce qui les attend après. Lorsqu’ils comprennent les étapes suivantes, ils sont plus confiants pour changer de voie. »

Comment les professionnels RH doivent-ils aborder leur marque personnelle ?

La réponse de Finian est précise : il ne s’agit pas de publier plus, mais de mieux se positionner.

Finian : « La marque personnelle est importante. Il faut exister numériquement : que l’on sache comment vous contacter. Pour un candidat en recherche, il est crucial d’être visible. »

La plateforme qu’il cite sans hésiter, c’est LinkedIn. Pas TikTok, ni Facebook. LinkedIn, utilisé avec retenue et dans une logique de leadership d’opinion, plutôt que de partage personnel.

Finian : « Parfois, moins c’est mieux. Il s’agit surtout de délivrer le bon message. Si une personne publie sans cesse chaque semaine, cela envoie un autre signal sur son activité réelle. »

Son propre usage est exemplaire : il partage son analyse des tendances RH, explore l’impact de la technologie sur le métier et commente les données du marché de l’emploi. Chaque publication reflète à la fois son expertise et le positionnement de ChapmanCG comme référence mondiale du recrutement RH. La marque personnelle et la marque de l’entreprise sont alignées, pas concurrentes.

Pour les professionnels RH, la leçon est claire : votre profil LinkedIn doit refléter vos ambitions, pas seulement votre parcours. L’aspiration au poste de CHRO doit transparaître dans les sujets que vous abordez, les discussions auxquelles vous contribuez et la crédibilité que vous construisez avant même d’en avoir besoin.

Comment manager des collaborateurs de différentes générations ?

Beaucoup d’équipes RH sous-estiment ce défi opérationnel. Les différences générationnelles sont réelles, profondes, et un style de management unique ne peut convenir à tous.

Finian : « Chaque génération s’approprie la technologie à sa façon. Le contexte économique est différent, leurs attentes aussi. En tant que leaders RH, il faut écouter leurs besoins et savoir les accompagner. »

D’ici 2030, Millennials et Gen Z représenteront 74 % de la main-d’œuvre mondiale (Deloitte, 2025), tandis que les Baby Boomers occupent plus longtemps des postes seniors, inquiets du risque d’obsolescence de leurs compétences. La tension entre une génération qui a grandi sans outils numériques et une autre qui n’a jamais travaillé sans eux crée un problème de communication que peu d’organisations ont résolu.

Pourquoi le reverse mentoring fonctionne

Finian : « Le reverse mentoring inverse la logique habituelle. Un collaborateur plus jeune accompagne un collègue senior, partageant idées, compétences et perspectives nouvelles. Cela permet aux générations de mieux se comprendre, d’éviter bien des malentendus et de collaborer plus efficacement. »

Le reverse mentoring est aujourd’hui utilisé par 72 % des entreprises du Top 50 Fair360 pour la Diversité (ex-DiversityInc) en 2025. Lorsqu’un collaborateur Gen Z apprend à un leader senior à utiliser une nouvelle plateforme, chacun apprend bien plus que la technologie : il découvre la façon de penser de l’autre.

Les entreprises doivent-elles vraiment recruter sur la base du « fit culturel » ?

Pour Finian, la réponse est non, ou du moins, ce ne doit pas être le critère principal. Son raisonnement s’appuie sur des centaines de recrutements observés.

Finian : « Le fit culturel est important, mais le fit de personnalité l’est encore plus. Entre le manager recruteur et le collaborateur, au final, ce sont les managers que les salariés quittent, pas l’entreprise. La compatibilité de personnalité et la chimie entre manager et collaborateur sont essentielles. »

La culture d’entreprise est une abstraction globale, définie par la direction, exprimée dans les valeurs et entretenue par la politique interne. Mais l’expérience quotidienne du travail dépend avant tout de la relation avec le manager direct, bien loin des grands principes affichés.

Toute grande organisation abrite aussi des sous-cultures, parfois contradictoires. Une entreprise qui prône l’autonomie peut avoir des poches de micro-management, et une culture d’innovation peut coexister avec des services très frileux. Recruter sur la base du « fit culturel » affiché peut donc occulter la réalité du terrain.

Finian : « Chaque entreprise a une culture globale, mais il existe toujours des sous-cultures. Leur nature, positive ou négative, dépend de la façon dont les leaders communiquent et écoutent leurs équipes. »

C’est là que les outils d’évaluation prennent tout leur sens : non pas pour remplacer le jugement humain, mais pour apporter un éclairage objectif sur la compatibilité de personnalité, avant même la proposition d’embauche.

Finian : « Les outils d’évaluation fournissent aux managers des données utiles pour prendre de meilleures décisions de recrutement. Il ne faut pas se fier à un seul indicateur, mais considérer l’ensemble des données disponibles. »

À propos de Finian Toh

Finian Toh est Managing Director chez ChapmanCG, cabinet mondial de recherche de cadres RH fondé il y a 15 ans, présent dans toutes les grandes régions avec des équipes locales dans les principales métropoles. Finian a débuté comme expert-comptable, passé six ans en finance avant de se tourner vers le recrutement RH en 2009, pour ce qui devait être une parenthèse d’un an… et dure depuis près de vingt ans. Il est spécialisé dans le placement de leaders RH seniors tous secteurs confondus, ce qui lui donne une perspective unique sur les leviers de progression et les freins de carrière dans la fonction. Basé à Singapour, il publie régulièrement des analyses sur les tendances RH et l’impact de la technologie sur le métier.

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