ESG dans les RH et la transition vers des environnements de travail durables | Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava n’est pas un invité RH comme les autres. Ingénieur en informatique titulaire d’un MBA en énergie et pétrole, il cumule 12 ans d’expérience à l’interface de l’excellence opérationnelle, de la durabilité et de la stratégie ESG dans certains des secteurs les plus gourmands en ressources au monde. Basé à Dubaï, où la culture internationale, la réglementation régionale et les exigences de durabilité se croisent et créent des défis uniques en matière de recrutement et d’organisation.

Dans cet épisode #24 de Xobin Talks, l’animatrice Manjeet Kaur l’interroge sur la façon dont les organisations de la région du CCG abordent la diversité, l’équité et l’inclusion, et sur les erreurs qu’elles commettent. La discussion aborde ensuite l’IA dans les RH, le travail à distance comme levier de durabilité, et la qualité des données, fondement souvent négligé de toute démarche analytique.

Qu’est-ce que les organisations continuent de mal comprendre à propos de la DEI ?

Rishabh commence par une distinction que la plupart des discussions sur la DEI omettent : la différence entre une main-d’œuvre diversifiée et une décision de recrutement basée sur la diversité.

Rishabh : « Dans les pays développés, en développement, et dans le CCG, beaucoup d’organisations considèrent la DEI comme une case à cocher plutôt qu’un sujet qu’elles comprennent réellement. Avoir une main-d’œuvre diversifiée ne signifie pas pour autant que l’équité est atteinte ou que l’environnement de travail est inclusif. »

La diversité comme vivier, pas comme résultat

Son argument est clair : il faut viser un vivier de candidats diversifiés, pas un recrutement basé sur la diversité comme finalité. Cette nuance est essentielle, car confondre les deux aboutit exactement au problème que la DEI cherche à résoudre : des décisions qui ne reposent pas sur le mérite.

Rishabh : « Je dis toujours à mes collègues RH et aux autres professionnels de ne pas recruter uniquement sur la base de la diversité. Il faut plutôt constituer un vivier de candidats réunissant des personnes aux parcours et points de vue différents. Ce qui compte le plus, c’est la diversité cognitive, c’est-à-dire la capacité à penser différemment et à apporter des idées nouvelles. »

Les entreprises du quartile supérieur en matière de diversité ethnique ont 39 % plus de chances de surperformer financièrement (McKinsey, 2023). Selon BCG, les entreprises avec des équipes dirigeantes plus diverses génèrent 45 % de leur chiffre d’affaires grâce à l’innovation, contre 26 % pour les moins diverses. L’intérêt économique de la diversité est établi. Le mécanisme pour y parvenir l’est moins, et l’approche de Rishabh cible précisément ce mécanisme.

Rishabh : « Une organisation a besoin d’une personne capable de remplir ses objectifs. Parfois, dans une logique de case à cocher DEI, on oublie la raison principale du recrutement. Oui, une représentation équitable peut exister dans le vivier de candidats. Mais c’est le candidat le plus adapté qui doit être retenu. »

76 % des candidats considèrent une main-d’œuvre diversifiée comme un critère clé dans leur choix d’employeur (Glassdoor, 2020). La pression pour afficher de la diversité est réelle. Selon Rishabh, la bonne réponse à cette pression est de constituer un vivier réellement diversifié, et non de forcer un résultat à partir d’un vivier restreint.

Comment constituer réellement un vivier de candidats diversifiés dans un secteur dominé par les hommes ?

Le secteur du refroidissement urbain dans le CCG dépend fortement des compétences techniques et d’ingénierie, ce qui complique la recherche de profils diversifiés, notamment féminins. Plutôt que de voir cela comme une fatalité, Rishabh propose des solutions concrètes pour améliorer le processus de recrutement.

Aller dans les universités avant même l’ouverture des postes

Rishabh : « Les bons candidats ne sont pas toujours disponibles sur le marché, surtout quand la localisation limite nos options. Au lieu d’attendre que le vivier se développe, nous avons décidé de le construire nous-mêmes. Nous avons commencé à aller dans les universités et à parler aux étudiants des opportunités dans ce secteur. Nous voulons qu’ils envisagent cette filière comme une option de carrière. Ainsi, nous bâtissons un vivier diversifié de futurs candidats et réduisons le risque de pénurie de talents plus tard. »

EMICOOL propose des programmes de formation, des dispositifs pour jeunes diplômés, des stages, des hackathons et des événements pour les étudiants. Ces initiatives vont au-delà du recrutement immédiat. Elles permettent aussi de faire découvrir le secteur du refroidissement urbain à des étudiants et chercheurs d’emploi qui n’y auraient jamais pensé.

Construire le vivier pour le secteur, pas seulement pour son entreprise

C’est là que l’approche se distingue. La plupart des programmes de recrutement universitaire visent à attirer des candidats pour un employeur précis. EMICOOL cherche explicitement à créer des candidats pour l’ensemble du secteur.

Rishabh : « Nous voulons constituer un vivier solide qui profite à notre organisation et à tout le secteur. Nous approchons des centaines d’étudiants pour créer ce vivier. Selon nos besoins, nous retiendrons cinq ou dix candidats. Mais les autres ont aussi un fort potentiel. Même si nous ne les recrutons pas, ils peuvent apporter une diversité précieuse au secteur du refroidissement urbain. »

Le programme d’émiratisation Nafis des Émirats vise au moins 10 % de ressortissants émiratis dans les postes qualifiés du privé d’ici 2026. Dès 2024, le pays avait déjà dépassé son objectif intermédiaire, avec plus de 131 000 Émiratis placés dans le secteur privé (PwC, 2024). La stratégie d’EMICOOL auprès des universités complète ces initiatives nationales, en construisant le vivier qui rend les objectifs de représentation atteignables plutôt qu’imposés.

Comment voyez-vous l’IA transformer le travail des équipes RH dans les années à venir ?

La réponse de Rishabh à la question de l’IA s’appuie sur un cas concret développé dans son organisation : exploiter les données historiques de départs pour prédire l’adéquation organisationnelle des nouveaux candidats.

L’IA va réécrire la fiche de poste, pas supprimer l’emploi

Rishabh : « L’IA ne va probablement pas prendre votre poste, mais elle va changer votre façon de travailler et même redéfinir votre rôle. Il faut utiliser l’IA pour automatiser les tâches répétitives et routinières, afin que les collaborateurs se concentrent sur ce qui exige réflexion et créativité. »

Prédire l’adéquation organisationnelle avant l’embauche

Rishabh : « Nous avons des outils d’évaluation comportementale, des outils d’évaluation des compétences, et les données passées de chaque collaborateur. Grâce à l’IA, nous pouvons désormais prédire si le candidat potentiel sera adapté à l’organisation, en nous appuyant sur nos données d’attrition. Pour les salariés qui sont partis, nous pouvons corréler les schémas comportementaux et de compétences, et voir si le candidat qui va nous rejoindre correspond à ces schémas. »

L’enjeu est de taille. La plupart des processus de recrutement évaluent d’abord les compétences, puis jugent l’adéquation culturelle à l’entretien. Un modèle basé sur les données d’attrition permet d’identifier, avant même l’entretien, les profils comportementaux et de compétences des candidats qui sont restés et performé, et de ceux qui n’ont pas tenu.

Le basculement stratégique qui en découle

Rishabh : « En déléguant ces tâches répétitives à l’IA, on se met automatiquement à réfléchir davantage sur le plan stratégique. C’est ce qui va changer dans la fiche de poste. Les tâches opérationnelles et routinières disparaîtront, et votre rôle sera plus axé sur la réflexion stratégique, la prise de décision et la contribution. »

L’approche de Rishabh évite l’anxiété liée à la substitution du jugement RH par l’IA, en mettant l’accent sur ce que l’IA permet réellement : libérer du temps pour les missions qui nécessitent du discernement, sans remplacer ce discernement.

Comment le travail flexible et à distance peut-il soutenir la durabilité

C’est ici que l’expertise ESG de Rishabh apporte une perspective rarement abordée dans les RH. Le télétravail est généralement traité sous l’angle de la productivité ou du bien-être. Rishabh l’aborde comme une question de carbone.

Émissions de type Scope 2 et Scope 3

Rishabh : « Après la signature de l’Accord de Paris, les pays ont élaboré leurs propres plans pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050. Les Émirats s’y sont engagés. Pour y parvenir, il faut connaître précisément nos émissions de carbone et les suivre de près. »

Il distingue trois types d’émissions : Scope 1 (émissions directes, comme les véhicules et groupes électrogènes), Scope 2 (émissions indirectes liées à l’électricité et à la consommation du réseau), et Scope 3 (tout le reste : fournitures, eau, trajets domicile-travail, déplacements professionnels).

Rishabh : « Quand les salariés travaillent à domicile, les entreprises réduisent les émissions liées à l’utilisation des bureaux et aux opérations quotidiennes. Si le télétravail est en place, l’employé ne se déplace plus au bureau, donc moins d’émissions de carbone. Moins de consommation d’électricité dans les locaux, moins d’utilisation de fournitures, de machines à café, de gobelets… tout est réduit. »

Quand le télétravail n’est pas possible : bureaux satellites et covoiturage

Rishabh reconnaît que tous les secteurs ou métiers ne se prêtent pas au télétravail, notamment l’industrie, le commerce ou les opérations nécessitant une présence physique. Sa recommandation : ouvrir des bureaux satellites proches des lieux de résidence des salariés, et organiser le covoiturage pour réduire les émissions par trajet.

Rishabh : « Une option concrète est d’installer de petits bureaux dans différentes zones. Cela rapproche le lieu de travail du domicile et réduit les longs trajets, ce qui diminue aussi les émissions de carbone. Et si ce n’est pas possible, il faut au moins encourager le covoiturage. »

EMICOOL va plus loin en ayant mis en place un bureau client virtuel, ce qui limite les visites physiques et réduit d’autant les émissions Scope 3 associées.

Quel est le problème de qualité des données que les organisations continuent d’ignorer ?

Rishabh conclut sur un point qui concerne toute initiative data en entreprise : la prise de décision basée sur les données n’est fiable que si la qualité des données l’est aussi.

Deux problèmes majeurs pour les organisations

Rishabh : « Il y a deux défis. D’abord, la qualité des données. Pour transformer les données en informations, il faut souvent croiser plusieurs sources : saisies manuelles, notes manuscrites, fichiers Excel, ou logiciels performants. Mais pour en tirer des informations fiables, il faut que toutes ces sources soient de qualité. Or, entre le manuel et une base de données structurée, la qualité varie énormément. L’information extraite peut être faussée à cause de cette hétérogénéité. »

Travailler la qualité des données avant de bâtir l’analytique

L’ordre des priorités est crucial. Beaucoup d’organisations construisent des outils d’analyse sur des données de qualité douteuse, ce qui donne des tableaux de bord impressionnants mais sur des bases fragiles. La solution de Rishabh : s’attaquer d’abord à la source.

Rishabh : « Toute organisation qui veut prendre des décisions pilotées par la donnée doit d’abord s’intéresser à la source et à la qualité de ses données. Une fois ce cap franchi, les opportunités deviennent illimitées. »

Il illustre cela avec le contexte opérationnel d’EMICOOL : utiliser le profilage client et les données de consommation pour ajuster la production de froid urbain selon les bâtiments et les horaires de pointe (bureaux en journée, écoles sur le temps scolaire, logements la nuit). Cette rigueur sur la donnée s’applique aussi directement à l’analytique RH, de la prédiction de l’attrition à la planification des effectifs.

À propos de Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava est Business Excellence and Sustainability Manager chez EMICOOL, entreprise de refroidissement urbain basée à Dubaï. Son parcours couvre 12 ans dans le pétrole et gaz, les services énergétiques, l’avitaillement aérien, la gestion de sites et le refroidissement urbain, des secteurs où durabilité, efficacité opérationnelle et reporting ESG sont étroitement liés.

Il est diplômé en ingénierie informatique, titulaire d’un MBA en énergie et pétrole, et possède plusieurs certifications dont Six Sigma Black Belt, Design Thinking Coach, Certified Measurement and Verification Professional, et Certified Energy Manager. Hors travail, il est guitariste soliste et multi-instrumentiste, membre d’un groupe de rock depuis ses années universitaires.

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