Por qué los recién graduados siguen siendo tu mejor apuesta de contratación | Madhavan Unni

La pregunta que la mayoría de los equipos de RR. HH. se hacen sobre los recién graduados no es la correcta.

Se preguntan: ¿vale la pena invertir en formación si los recién graduados se marchan tan rápido?

La cuestión más útil, la que Madhavan Unni ha respondido durante 15 a 20 años de selección universitaria en Wipro, es: ¿qué aportan los recién graduados que los perfiles con experiencia simplemente no pueden ofrecer? Y una vez que se comprende bien la respuesta, la estrategia de contratación y retención se vuelve mucho más clara.

En este episodio #2 de Xobin Talks, el anfitrión Guruprakash Sivabalan, fundador y CEO de Xobin, conversa con Madhavan sobre cómo está evolucionando la contratación de recién graduados, por qué la brecha entre la industria y la academia es el reto central y qué están haciendo las organizaciones más avanzadas para resolverlo antes de la graduación, no después.

¿Por qué las organizaciones siguen necesitando contratar recién graduados a gran escala?

Los recién graduados aportan tres elementos que los perfiles experimentados no pueden replicar: una visión sin filtros ante los problemas, mayor capacidad de adaptación a nuevos entornos y la posibilidad de ser moldeados según las necesidades específicas de la organización. Con el 70% de los empleadores indios planeando contratar recién graduados en la segunda mitad de 2025, la demanda de talento de entrada sigue vigente (TeamLease EdTech, 2025). Las organizaciones que triunfan en este mercado son las que tienen claro qué buscan al contratar.

Madhavan resume el valor de los recién graduados en tres ventajas que las organizaciones suelen subestimar.

La primera es la perspectiva sin filtros. Los profesionales experimentados desarrollan modelos mentales a lo largo de los años. Son eficientes y, por lo general, acertados, pero a veces limitantes. Un recién graduado, al enfrentarse al mismo problema, aún no ha sido condicionado para verlo de una sola manera. Los hackatones e ideatones que han proliferado en los últimos cinco años suelen atraer a recién graduados y generan ideas que los profesionales senior no habrían concebido, precisamente por esa falta de condicionamiento.

La segunda es la adaptabilidad. Para Madhavan, la característica más importante de un recién graduado no es su expediente académico ni sus conocimientos técnicos, sino su capacidad para enfrentarse a retos y aprender en el proceso. La pasión por desarrollar habilidades y experiencia es mayor en los recién graduados que en casi cualquier otra etapa profesional. Las organizaciones que lo entienden construyen canales de talento que se revalorizan con el tiempo.

La tercera es la maleabilidad. Los recién graduados llegan con bases técnicas pero sin hábitos profesionales arraigados. Eso significa que no hay que desaprender enfoques previos, sino construirlos desde cero. Para organizaciones con culturas sólidas, marcos de carrera claros y buen onboarding, esto es una ventaja frente a la contratación lateral.

La visión de Madhavan de los recién graduados como "arcilla fresca" cambia el enfoque del riesgo (¿se quedarán el tiempo suficiente?) a la estrategia (¿qué podemos construir?). Este cambio tiene implicaciones directas en cómo las organizaciones estructuran su inversión en formación.

¿Cuál es el verdadero problema de la brecha entre la industria y la academia?

La brecha entre lo que enseñan las universidades y lo que necesitan las empresas no es solo un problema de currículo. Es un problema de comunicación, y las universidades deben asumir su parte de responsabilidad. La empleabilidad de los graduados en India cayó al 42,6% en 2024, frente al 44,3% en 2023, siendo las habilidades no técnicas como comunicación, creatividad y liderazgo las que más han descendido (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Esa cifra no mejora por sí sola.

Madhavan distingue dos causas de la brecha que la mayoría de las conversaciones de RR. HH. suelen pasar por alto. Cada una requiere soluciones diferentes.

La primera es la desalineación curricular: las universidades enseñan habilidades desactualizadas o desconectadas de lo que realmente buscan las empresas. Es la causa más visible y es real.

La segunda es la desalineación de expectativas, igual de importante. Cuando un estudiante acude a un proceso de selección sin saber a qué se dedica la empresa, cuál es su posición en el mercado, en qué consiste el puesto o cómo es una carrera allí, no puede tomar una decisión informada. Y las decisiones mal informadas generan más rotación, menor compromiso y peor encaje cultural en ambos sentidos.

Para Madhavan, esta segunda causa es responsabilidad de la universidad. Antes de que una empresa llegue al campus, los estudiantes deberían conocer el negocio de la compañía, su cuota de mercado aproximada, qué puede esperar un nuevo empleado en su primer año y cómo es la trayectoria profesional en esa organización a tres o cinco años vista. La transparencia y claridad por parte de la institución es el primer paso -y el más olvidado- para establecer expectativas realistas que se mantengan tras la aceptación de la oferta.

Otra dimensión de la brecha es la metodología de evaluación. Clasificar a los estudiantes solo por sus calificaciones académicas como filtro principal de selección es una práctica que suele arrojar resultados erróneos. La correlación entre rendimiento académico y desempeño profesional es más débil de lo que asumen muchos procesos de selección. Muchos estudiantes promedio son trabajadores excepcionales. Muchos con altas calificaciones tienen dificultades con la ambigüedad, el ritmo y las exigencias interpersonales del trabajo real. Un enfoque de evaluación por competencias, en lugar de uno basado en notas, produce mejores resultados a gran escala.

¿Cómo están adelantando las grandes empresas de TI el contacto con universidades?

Los programas más avanzados de reclutamiento universitario ahora comienzan en el penúltimo año de carrera, no en el último semestre. Las organizaciones que lo hacen cierran la brecha de habilidades antes de que se convierta en un coste de formación. Los principales reclutadores interactúan con los estudiantes desde segundo o tercer año, realizando evaluaciones previas, programas de prácticas y retos de habilidades mucho antes de que empiece el último año (iamneo, 2025). Ya no es una práctica marginal, sino el nuevo estándar en grandes empresas de TI.

Madhavan describe un modelo al que han migrado Wipro y otras grandes empresas de TI: evaluar a los estudiantes en su penúltimo año, hacer ofertas mientras aún cursan la carrera y aprovechar ese periodo para exponerlos al entorno real de la empresa mediante programas simulados.

El modelo de simulador funciona así. Los estudiantes que aceptan la oferta acceden a los sistemas de la empresa, entornos de proyectos reales y simulaciones de interfaz durante su último año. Aún no son empleados, pero cuando se gradúan y llegan el primer día, ya han operado dentro de los flujos de trabajo de la compañía. El tiempo de adaptación es menor. El choque cultural es más suave. La transición del campus a la empresa se produce de verdad, no solo en el discurso de inducción.

Este modelo también introduce incentivos. Las organizaciones que lo aplican ofrecen recompensas basadas en el desempeño durante el periodo previo a la incorporación, creando sistemas de reconocimiento temprano que muestran a los nuevos empleados que su rendimiento es valorado desde el inicio de la relación.

El argumento de negocio es claro. Los becarios contratados a través de este tipo de canal muestran una tasa de retención a cinco años del 44%, muy superior a la de quienes ingresan por procesos tradicionales en el último año (CollegeSimplified, 2026). La inversión en el contacto anticipado se recupera en menor rotación, mayor productividad y mejor encaje cultural desde el primer día.

¿Cuál es la proporción adecuada de ofertas respecto a incorporaciones en grandes procesos universitarios?

En los grandes programas de selección universitaria, lanzar el doble de ofertas respecto al número de vacantes reales es lo habitual, no un síntoma de mala planificación. Las tasas de ausencias en entrevistas y procesos universitarios pueden llegar al 30-40% (TheHireHub.ai, 2026). Incorporar esa realidad en la planificación es la diferencia entre programas que cumplen sus objetivos de plantilla y los que siempre van a remolque.

La recomendación de Madhavan se basa en su experiencia directa gestionando ofertas a gran escala. Las razones de la brecha entre ofertas lanzadas y candidatos que finalmente se incorporan no son inusuales ni preocupantes. Algunos candidatos rechazan por motivos personales. Otros optan por seguir estudiando. Algunos encuentran más difícil de lo esperado el salto al mundo profesional. Las razones son variadas y, en muchos casos, perfectamente razonables.

La consecuencia práctica es que la planificación debe asumir una tasa de conversión del 50% como base, no como peor escenario. En la selección universitaria, lo estándar es lanzar 2X ofertas por cada vacante real. En la contratación lateral, donde la competencia es más directa y los candidatos tienen más alternativas inmediatas, el múltiplo sube a 3X.

No se trata de tener bajas expectativas, sino de tener expectativas realistas. Un programa que necesita 100 incorporaciones y lanza 110 ofertas fallará cada año. Uno que necesita 100 y lanza 200, con una buena gestión previa a la incorporación para elevar la conversión por encima del 50%, sí cumple de forma consistente.

El otro factor clave en la tasa de conversión, al que Madhavan vuelve una y otra vez, es la calidad de la experiencia del candidato entre la oferta y la incorporación. Ese periodo es el más descuidado en la mayoría de los programas universitarios y el más determinante para que una oferta aceptada se traduzca en una incorporación real.

¿Cómo deben las organizaciones enfocar la retención de recién graduados en un contexto de permanencias cortas?

Las largas trayectorias en una sola empresa ya no son la norma para los profesionales en los primeros años de carrera, y construir una estrategia de retención intentando revertir esa tendencia es menos productivo que centrarse en que los dos o tres primeros años sean realmente valiosos. La permanencia media de un recién graduado en su primera empresa se ha reducido notablemente en la última década. Una rotación del 20-30% en los dos primeros años se considera normal en todos los sectores en India (TheHireHub.ai, 2026).

La visión de Madhavan es realista, no nostálgica. El modelo anterior, en el que los profesionales pasaban 10 años en una sola empresa y desarrollaban allí su carrera, respondía a unas condiciones laborales, acceso a la información y densidad de opciones muy diferentes. Hoy, los recién graduados tienen mayor visibilidad de las alternativas, acceso más rápido a información comparativa y una orientación más fuerte hacia el aprendizaje y el reto que hacia la estabilidad.

Este cambio ha generado un nuevo factor principal en la decisión de permanencia: los recién graduados se quedan donde se sienten desafiados y se marchan donde perciben estancamiento. Una empresa que ofrece crecimiento estable pero poco reto perderá sistemáticamente a sus mejores nuevos empleados frente a organizaciones que proponen curvas de aprendizaje más pronunciadas, aunque sean menos estables. No es una cuestión de lealtad, sino una respuesta racional a la información disponible.

La consecuencia práctica para la retención es invertir en los dos o tres primeros años, en lugar de en planes de incentivos a largo plazo que consolidan a cinco o siete años. Un recién graduado que experimenta crecimiento visible, retos significativos y reconocimiento genuino en sus primeros 24 meses tiene un motivo concreto para quedarse que ningún plan de acciones a largo plazo puede igualar. Si a eso se suma un plan claro para la siguiente etapa de su carrera dentro de la organización, la retención mejora de forma tangible.

El futuro del trabajo añade otra capa: el modelo híbrido ya es la expectativa base tanto para empleadores como para empleados en trabajos de conocimiento. Las organizaciones que construyen desarrollo profesional y cultura en torno a la participación híbrida, en lugar de tratarla como una concesión a minimizar, superan sistemáticamente en retención de talento joven.

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Xobin Talks - Episodio 2 | Madhavan Unni, Practice Director, Microsoft Cloud Practice, Wipro Technologies | Presentado por Guruprakash Sivabalan, fundador y CEO de Xobin

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Sobre Madhavan Unni

Madhavan Unni es Practice Director para Microsoft Cloud Practice en Wipro Technologies, una de las mayores empresas de servicios de TI de India. Con 15 a 20 años de experiencia en selección universitaria y de recién graduados, ha sido tanto ejecutor como arquitecto de programas de contratación temprana a gran escala en el sector TI. Su visión sobre la brecha industria-academia, los modelos de contacto anticipado y la incorporación basada en simuladores refleja años de experimentación y mejora directa a la escala de Wipro. Aporta profundidad estratégica y operativa a uno de los retos más persistentes del reclutamiento universitario: convertir recién graduados en profesionales productivos y comprometidos más rápido que la competencia.

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