Por qué los recién graduados siguen siendo tu mejor apuesta en contratación | Madhavan Unni

La mayoría de los equipos de RR. HH. se hacen la pregunta equivocada sobre los recién graduados.

Se preguntan: ¿vale la pena invertir en su formación si se marchan tan rápido?

La pregunta más útil, la que Madhavan Unni ha respondido durante 15 a 20 años de contratación universitaria en Wipro, es: ¿qué aportan los recién graduados que los perfiles con experiencia no pueden ofrecer? Y una vez que se comprende bien la respuesta, la estrategia de contratación y retención se vuelve mucho más clara.

En este episodio #2 de Xobin Talks, el anfitrión Guruprakash Sivabalan, fundador y CEO de Xobin, conversa con Madhavan sobre cómo está evolucionando la contratación de recién graduados, por qué la brecha entre la industria y la academia es el reto central y qué están haciendo las organizaciones más avanzadas para resolverla antes de la graduación, no después.

¿Por qué las organizaciones siguen necesitando contratar recién graduados a gran escala?

Los recién graduados aportan tres elementos que los perfiles con experiencia no pueden replicar: una visión sin filtros sobre los problemas, mayor capacidad de adaptación a nuevos entornos y la posibilidad de ser moldeados según las necesidades específicas de la organización. El 70% de los empleadores en India planea seguir contratando recién graduados en la segunda mitad de 2025, lo que demuestra que la demanda de talento de entrada sigue vigente (TeamLease EdTech, 2025). Las organizaciones que triunfan en este mercado son las que tienen claro qué buscan al contratar.

Madhavan resume el valor de los recién graduados en tres ventajas que suelen estar infravaloradas.

La primera es la perspectiva sin filtros. Los profesionales con experiencia desarrollan modelos mentales a lo largo de los años, que suelen ser eficientes y acertados, pero a veces limitantes. Un recién graduado, al enfrentarse al mismo problema, aún no ha sido condicionado para verlo de una sola manera. Los hackatones e ideatones que han proliferado en los últimos cinco años suelen contar con recién graduados como participantes y generan ideas que los profesionales senior no habrían concebido, precisamente por esa falta de condicionamiento.

La segunda es la adaptabilidad. Para Madhavan, la característica más importante de un recién graduado no es su expediente académico ni su conocimiento técnico, sino su capacidad para enfrentarse a retos y aprender en el proceso. La pasión por desarrollar habilidades y experiencia es mayor en esta etapa que en casi cualquier otra. Las organizaciones que lo entienden construyen canteras de talento que se revalorizan con el tiempo.

La tercera es la maleabilidad. Los recién graduados llegan con bases técnicas, pero sin hábitos profesionales arraigados. Eso significa que no hay que desaprender enfoques previos, sino construirlos desde cero. Para organizaciones con culturas sólidas, marcos de carrera claros y buen onboarding, esto supone una ventaja frente a la contratación lateral.

La visión de Madhavan de los recién graduados como "arcilla fresca" cambia el enfoque de la gestión del riesgo (¿se quedarán el tiempo suficiente?) a la construcción estratégica (¿qué podemos crear?). Este cambio tiene consecuencias directas en cómo se estructura la inversión en formación.

¿Cuál es el verdadero problema de la brecha entre la industria y la academia?

La distancia entre lo que enseñan las universidades y lo que necesitan las empresas no es solo un problema de currículo. Es un problema de comunicación, y las universidades deben asumir su parte de responsabilidad. La empleabilidad de los graduados en India cayó al 42,6% en 2024, frente al 44,3% en 2023, con las mayores caídas en habilidades no técnicas como comunicación, creatividad y liderazgo (Mercer Mettl India Graduate Skill Index, 2025). Esta cifra no mejora por sí sola.

Madhavan distingue dos causas de la brecha que suelen pasarse por alto en RR. HH. La primera es la desalineación curricular: las universidades enseñan habilidades desactualizadas o desconectadas de lo que realmente buscan las empresas. Es el aspecto más visible y es real.

La segunda es la desalineación de expectativas, igual de importante. Cuando un estudiante acude a un proceso de selección sin saber a qué se dedica la empresa, cuál es su posición en el mercado, en qué consiste el puesto o cómo es una carrera allí, no puede tomar una decisión informada. Y las decisiones mal informadas generan mayor rotación, menor compromiso y peor encaje cultural en ambos sentidos.

Para Madhavan, esta segunda causa es responsabilidad de las universidades. Antes de que una empresa llegue al campus, los estudiantes deberían conocer su negocio, su cuota de mercado aproximada, qué puede esperar un nuevo empleado en su primer año y cómo es la proyección de carrera a tres o cinco años. La transparencia y claridad institucional es el primer paso -y el más olvidado- para establecer expectativas que se mantengan tras la aceptación de la oferta.

Otra dimensión de la brecha es la metodología de evaluación. Clasificar a los estudiantes solo por sus notas y usar ese filtro como principal criterio de selección es una práctica que produce resultados erróneos. La correlación entre rendimiento académico y desempeño profesional es más débil de lo que asumen la mayoría de los procesos de selección. Muchos estudiantes con notas medias son excelentes trabajadores. Muchos con notas altas tienen dificultades ante la ambigüedad, el ritmo y las demandas interpersonales del trabajo real. Un enfoque de evaluación por competencias, en lugar de selección por notas, genera resultados de contratación mucho mejores a gran escala.

¿Cómo están las grandes empresas de TI adelantando su vinculación con universidades?

Los programas de contratación universitaria más avanzados ya comienzan en el penúltimo año de carrera, no en el último semestre. Las organizaciones que lo hacen están cerrando la brecha de habilidades antes de que se convierta en un coste de formación. Los principales reclutadores interactúan con los estudiantes desde segundo o tercer año, organizando evaluaciones previas, programas de prácticas y retos de habilidades mucho antes de que llegue el último año (iamneo, 2025). Ya no es una práctica marginal, sino el nuevo estándar en grandes empresas de TI.

Madhavan describe el modelo al que han migrado Wipro y otras grandes empresas de TI: evaluar a los estudiantes en el penúltimo año, hacer ofertas mientras aún cursan la carrera y aprovechar el periodo intermedio para exponerlos al entorno real de la empresa mediante programas simuladores.

El modelo de simulador funciona así: los estudiantes que aceptan la oferta acceden a los sistemas de la empresa, entornos de proyectos reales y simulaciones de interfaz durante su último año. Aún no son empleados, pero cuando se gradúan y llegan el primer día, ya han trabajado dentro de los flujos de la compañía. El tiempo de adaptación es menor, el choque cultural es más suave y la transición del campus a la empresa es real, no solo teórica en la inducción.

Este modelo también introduce incentivos. Las organizaciones que lo aplican ofrecen recompensas por desempeño durante el periodo de simulación previo al ingreso, creando sistemas de reconocimiento temprano que dejan claro a los nuevos empleados que su rendimiento se valora desde el inicio de la relación.

El argumento de negocio es claro. Los becarios contratados a través de este pipeline ampliado muestran una tasa de retención a cinco años del 44%, muy superior a los seleccionados en procesos de último año (CollegeSimplified, 2026). La inversión en vinculación temprana se traduce en menor rotación, mayor productividad y mejor encaje cultural desde el primer día.

¿Cuál es la proporción adecuada de ofertas y uniones en grandes procesos de selección universitaria?

En los grandes programas de contratación universitaria, lanzar el doble de ofertas respecto al objetivo real de incorporaciones es una práctica estándar, no un síntoma de mala planificación. Las tasas de ausentismo en entrevistas y procesos pueden llegar al 30-40% (TheHireHub.ai, 2026). Incorporar esta realidad al modelo de planificación marca la diferencia entre programas que cumplen sus metas y los que siempre van a contrarreloj.

La recomendación de Madhavan se basa en su experiencia directa gestionando planificación de ofertas a gran escala. Las razones de la brecha entre ofertas emitidas y candidatos que finalmente se incorporan no son alarmantes ni extrañas. Algunos rechazan por motivos personales, otros optan por estudios de posgrado, algunos encuentran difícil la adaptación al mundo profesional. Las causas son variadas y, en muchos casos, totalmente razonables.

La consecuencia práctica es que la planificación debe asumir una tasa de conversión del 50% como base, no como peor escenario. En selección universitaria, el estándar es lanzar 2X ofertas respecto al objetivo de incorporaciones. En contratación lateral, donde la competencia es más directa y los candidatos tienen más alternativas inmediatas, el múltiplo sube a 3X.

No se trata de esperar poco, sino de esperar con realismo. Un programa que necesita 100 incorporaciones y lanza 110 ofertas fallará cada año. Uno que necesita 100 y lanza 200, con una buena gestión del compromiso previo a la incorporación para elevar la tasa de conversión por encima del 50%, sí cumple.

El otro factor clave para la conversión, al que Madhavan vuelve una y otra vez, es la calidad de la experiencia del candidato entre la oferta y la incorporación. Ese periodo es el más descuidado en la mayoría de los programas y el más determinante para que una oferta aceptada se traduzca en una incorporación real.

¿Cómo deben las organizaciones abordar la retención de recién graduados en un contexto de permanencias cortas?

Las largas trayectorias en una sola empresa ya no son la norma para los profesionales en sus primeros años, y construir una estrategia de retención intentando revertir esa tendencia es menos productivo que centrarse en hacer que los dos o tres primeros años sean realmente valiosos. La permanencia media de un recién graduado en su primera empresa se ha acortado notablemente en la última década. Una rotación del 20-30% en los dos primeros años ya se considera normal en India (TheHireHub.ai, 2026).

La visión de Madhavan es realista, no nostálgica. El modelo anterior, en el que los profesionales pasaban 10 años en una sola empresa y desarrollaban allí su carrera, respondía a otras condiciones laborales, de información y de opciones profesionales. Los recién graduados de hoy tienen más visibilidad sobre las alternativas, acceso más rápido a comparativas y una mayor orientación al aprendizaje y al reto que a la estabilidad.

Este cambio ha generado un nuevo factor principal en la decisión de permanencia: los recién graduados se quedan donde se sienten desafiados y se van donde perciben estancamiento. Una empresa que ofrece crecimiento estable pero pocos retos perderá a sus mejores nuevos talentos frente a organizaciones que proponen curvas de aprendizaje más pronunciadas, aunque con menor estabilidad. No es falta de lealtad, sino una respuesta racional a la información disponible.

La consecuencia práctica para la retención es invertir en los dos o tres primeros años, en lugar de en esquemas de incentivos a largo plazo que consolidan a cinco o siete años. Un recién graduado que experimenta crecimiento visible, retos significativos y reconocimiento genuino en sus primeros 24 meses tiene un motivo concreto para quedarse, mucho más potente que un plan de acciones a largo plazo. Si a eso se suma un plan claro para la siguiente etapa de su carrera dentro de la organización, la retención mejora de forma tangible.

El futuro del trabajo añade otra capa: el modelo híbrido ya es la expectativa base tanto para empleadores como para empleados en trabajos del conocimiento. Las organizaciones que construyen desarrollo profesional y cultura en torno a la participación híbrida, en vez de tratarla como una concesión a minimizar, superan sistemáticamente en retención de talento joven.