La idoneidad ejecutiva es situacional, no universal | Rajesh Swaminathan

Existe una dificultad particular al contratar para los puestos más altos. Cuanto más alto es el cargo, menos puntos de referencia comparables existen, más graves son las consecuencias de una mala decisión y más difícil resulta evaluar al candidato con herramientas pensadas para niveles inferiores. Rajesh Swaminathan ha dedicado su carrera precisamente a ese nivel, ayudando a organizaciones a encontrar, evaluar y atraer a los líderes que definirán el próximo capítulo de la empresa.

Opera desde Diligent Global, una firma de búsqueda de ejecutivos y asesoría de liderazgo con presencia en Asia, Oriente Medio, Europa y Norteamérica. En este episodio #29 de Xobin Talks, Nikita Saini le preguntó qué suelen hacer mal las organizaciones al contratar líderes, cómo es una buena evaluación ejecutiva y cómo está cambiando el panorama global de la contratación de líderes en 2026.

¿Qué siguen haciendo mal la mayoría de las organizaciones al contratar líderes?

Rajesh parte de la pregunta equivocada. Observa que la mayoría de las organizaciones inician una búsqueda ejecutiva preguntando: ¿quién es la mejor persona disponible para este puesto?

Rajesh: "La pregunta no es quién es el mejor líder del mercado. La pregunta es quién es el mejor líder para esta organización en este momento. Son preguntas muy distintas. La primera se centra en la persona. La segunda, en el encaje entre la persona y el contexto."

Por qué el contexto lo es todo

Un especialista en reestructuraciones y un líder de crecimiento pueden ser ambos excepcionales, pero en el contexto equivocado, ambos fracasarían. El ejecutivo que construyó una cultura de procesos rigurosos en una empresa madura puede ser exactamente el perfil equivocado para una startup que necesita moverse más rápido de lo que permiten sus procesos.

Rajesh: "No se puede copiar y pegar el liderazgo. La misma persona en dos organizaciones distintas y en dos momentos diferentes obtendrá resultados muy distintos. Antes de buscar a alguien, hay que tener muy claro qué significa el éxito en los primeros 12 o 18 meses. La mayoría de las organizaciones no lo tienen claro. Conocen el nombre del puesto, pero no siempre el trabajo real."

La implicación es práctica: un buen briefing de liderazgo va mucho más allá de una descripción de puesto. Incluye el contexto de negocio, el panorama político, el equipo que heredará el líder, las decisiones que deberá tomar en el primer trimestre y las limitaciones con las que tendrá que operar.

¿En qué se diferencia la evaluación ejecutiva de la evaluación de contratación habitual?

Aquí Rajesh es especialmente preciso y su perspectiva resulta más aguda. Las herramientas estándar de contratación, los perfiles psicométricos, las entrevistas por competencias y las referencias funcionan razonablemente bien a nivel de mando intermedio. En el nivel C-suite, aportan mucha menos información.

Rajesh: "En el nivel de liderazgo no se evalúan habilidades en el sentido tradicional. Se evalúa el juicio. Se evalúa cómo una persona afronta la complejidad, cómo maneja la ambigüedad, qué hace cuando no hay una respuesta correcta. La mayoría de las herramientas de evaluación no están diseñadas para eso. Están pensadas para medir personalidad y comportamiento pasado. El comportamiento pasado es un contexto útil, pero no una predicción."

La trampa del historial

Un historial sólido en una organización indica que la persona rindió bien en ese contexto específico, con ese equipo, esos recursos, ese mercado, en ese momento. No dice nada sobre lo que hará en el tuyo.

Rajesh: "El historial es una condición necesaria, pero no suficiente por sí sola. La verdadera pregunta es: ¿cómo lograron lo que lograron? ¿Cuál era la situación? ¿Qué decisiones tomaron y por qué? ¿Qué sacrificaron para obtener esos resultados? Un historial sin ese contexto es solo un número."

En la búsqueda de ejecutivos, la mejor evaluación se realiza mediante conversaciones estructuradas profundas, generalmente en varias sesiones, que exploran el razonamiento detrás de las decisiones más que las decisiones en sí mismas. El objetivo es ir más allá del discurso pulido del ejecutivo y acceder al razonamiento real.

¿Cómo se puede evaluar la inteligencia cultural en candidatos a liderazgo global?

Rajesh trabaja en mercados con entornos culturales realmente diferentes: Asia, Oriente Medio, Europa, Norteamérica. En cada uno, el liderazgo efectivo en la práctica es distinto: estilos de comunicación, distribución de la autoridad en la toma de decisiones y la relación entre antigüedad y deferencia varían considerablemente.

Rajesh: "Puedes tener un ejecutivo brillante que haya triunfado en una parte del mundo y que tenga grandes dificultades en otra. El problema no es la capacidad, sino el contexto. Interpretaron mal el entorno. Aplicaron un modelo mental que funcionaba en casa y no se tradujo. La inteligencia cultural no es formación en sensibilidad cultural. Es curiosidad genuina, humildad real y la capacidad de suspender tu propio modelo el tiempo suficiente para entender otro diferente."

Cómo evaluarla

La forma en que Rajesh evalúa la inteligencia cultural no es mediante un cuestionario, sino observando cómo los candidatos hablan de sus fracasos.

Rajesh: "A menudo pido a los candidatos que compartan una situación real en la que cometieron un gran error trabajando con personas de otras culturas. Su respuesta revela mucho sobre su liderazgo. ¿Asumen el error? ¿Saben explicar qué salió mal? Lo más importante: ¿aprendieron de ello y cambiaron su enfoque en situaciones similares? Si alguien evita asumir responsabilidad o culpa solo a otros o a las circunstancias, eso también dice mucho. Muestra cómo afrontan situaciones difíciles cuando las cosas no salen como esperaban."

La práctica de búsqueda ejecutiva está evolucionando y la evidencia respalda este cambio: la agilidad de liderazgo ha superado a la antigüedad y al prestigio sectorial como criterio principal para muchos consejos, con especial atención a quienes demuestran capacidad para liderar transformaciones, no solo gestionar la estabilidad. La inteligencia cultural es parte de esa agilidad.

¿Cómo es una buena experiencia de candidato a nivel ejecutivo?

Encontrar a un ejecutivo es solo la mitad del reto; lograr que se interese es la otra mitad. La mayoría de los mejores ejecutivos no están buscando activamente un nuevo puesto. Están dirigiendo algo, construyendo algo o les están pidiendo que se queden donde están.

Rajesh: "Rara vez encontrarás a grandes líderes buscando activamente un nuevo empleo. Así que no esperes a que se abra una vacante para empezar a conocer gente. Construye esas relaciones con antelación. Mantente en contacto, ten conversaciones reales y conoce el talento antes de que surja la necesidad. Así, cuando se abre un puesto, ya tienes personas a las que acudir que te conocen, confían en ti y entienden tu empresa."

Qué atrae realmente la atención de un gran ejecutivo

Rajesh: "Los líderes sénior suelen planificar su próximo paso profesional en vez de esperar a que llegue la oportunidad adecuada. Quieren saber qué van a construir, qué problemas podrán resolver y con quién trabajarán. Si lo primero de lo que hablas es del salario, puedes perder su interés antes de empezar la conversación real. Empieza hablando del reto de negocio. ¿Qué quieres lograr? ¿Dónde está el equipo atascado? ¿Cómo sería un gran resultado? Esas son las preguntas que captan la atención de líderes con muchas opciones."

Esto supone un cambio relevante respecto a cómo la mayoría de las organizaciones informan a sus socios de búsqueda. Instintivamente, la mayoría lidera con los motivos por los que la empresa es atractiva. A este nivel, lo más efectivo es empezar por lo que realmente es difícil y por qué resolverlo importa.

¿Cómo está cambiando la IA la búsqueda de ejecutivos y dónde sigue teniendo limitaciones?

Esta pregunta genera la respuesta más matizada de Rajesh.

Rajesh: "La IA es realmente útil en la búsqueda de ejecutivos en algunos aspectos concretos. El mapeo de mercado, entender quién está en el pool de talento relevante a nivel global, es mucho más rápido y completo con IA que sin ella. La generación de nombres para una lista larga es mejor. Eliminar ciertos sesgos en etapas iniciales, si el modelo está bien construido, también es algo en lo que la IA puede ayudar."

Dónde la IA no puede llegar

Rajesh: "La IA puede apoyar el proceso, pero el juicio humano sigue siendo clave al evaluar candidatos. No puede decirte cómo actúa alguien bajo presión en una reunión de consejo cuando los resultados son malos y la sala está dividida. No puede decirte si el candidato tiene la inteligencia política para gestionar un entorno de stakeholders complejo. No puede decirte si la humildad es genuina o fingida. Eso requiere a una persona en la sala."

En el nivel C-suite, donde una mala contratación puede costar mucho más que la tarifa de búsqueda, la dependencia del juicio humano no es resistencia a la tecnología. Es reconocer que algunas de las variables más importantes en el encaje ejecutivo no son legibles para un algoritmo, al menos por ahora. La IA puede estructurar datos de forma eficiente, pero la evaluación de la presencia real de liderazgo, la inteligencia política y el encaje cultural sigue dependiendo de un juicio humano que ningún modelo actual puede replicar completamente.

El modelo correcto es la colaboración, no la sustitución

Rajesh: "La IA puede quitar mucho trabajo operativo a un consultor de búsqueda y ayudarle a avanzar más rápido. Pero depender de ella para todo el proceso puede hacer que se pasen por alto aspectos importantes. Los mejores resultados se logran cuando los consultores usan la IA para lo que hace bien y aportan su propio criterio en las partes que requieren un toque humano."

¿Cómo cambiará la contratación de líderes globales en los próximos tres años?

Rajesh concluye con una visión tanto optimista como realista.

El pool de talento es más difícil de navegar, no más fácil

Rajesh: "Ahora hay más líderes en más mercados que antes. Hace diez años, el pool para un puesto ejecutivo realmente global era mucho más pequeño. Ahora puedes encontrar líderes excepcionales en mercados que antes no estaban en el radar de las búsquedas globales, como el sudeste asiático, el Golfo o ciertas partes de África. El pool es más amplio. Pero evaluarlo requiere capacidades que muchos procesos de búsqueda aún no tienen."

Los consejos y las organizaciones se enfrentan a un entorno de liderazgo marcado por la volatilidad, los cambios tecnológicos acelerados y expectativas crecientes, y están dejando atrás los marcadores tradicionales como títulos, grados y trayectorias lineales en favor de habilidades demostradas, experiencias y resultados reales. Ese cambio hace que la búsqueda sea más difícil antes de que mejore, porque los atajos que antes simplificaban la evaluación ya no tienen el mismo peso.

La tensión entre rapidez y calidad va en aumento

Rajesh: "La presión sobre los plazos de búsqueda ha aumentado significativamente. Los consejos quieren cubrir los puestos más rápido. El mercado no produce necesariamente buenos candidatos más rápido. La tensión entre velocidad y calidad es uno de los grandes retos de la búsqueda ejecutiva hoy. Un fichaje rápido que no funciona es mucho más caro que uno más lento pero acertado."

Qué pueden hacer las organizaciones ahora mismo

Rajesh: "Construyan planes de sucesión antes de necesitarlos. Hablen de verdad con posibles futuros líderes antes de que haya una vacante. Conozcan el mercado. Cuando haya que moverse, háganlo rápido, pero desde la preparación, no desde el pánico. Las organizaciones que contratan bien a sus líderes no lo tratan como una respuesta a una crisis, sino como una actividad estratégica continua."

Sobre Rajesh Swaminathan

Rajesh Swaminathan lidera la contratación de líderes globales en Diligent Global, una firma de búsqueda de ejecutivos y asesoría de liderazgo con operaciones en Asia, Oriente Medio, Europa y Norteamérica. Con una carrera de varias décadas en el ámbito C-suite y de consejos, ha ayudado a organizaciones de distintos sectores a identificar, evaluar y atraer líderes en momentos clave: transiciones, transformaciones, escalados y reestructuraciones. Su práctica se basa en la convicción de que la contratación de líderes no es una compra más. Es una función estratégica que, cuando se hace bien, puede cambiar el rumbo de una organización como casi nada más.

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