Primero arregla al manager. La cultura vendrá después | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma no es un profesional de RR. HH. guiado por la teoría, y lo dice sin rodeos. Lo que le mueve es lo que cambia en el día a día, lo que transforma la cultura, no la presentación ni el marco conceptual. Ha liderado RR. HH. en África, Oriente Medio y Asia durante 15 años, trabajando en entornos que van desde empresas informales dirigidas por sus dueños hasta multinacionales estructuradas y todo lo que hay entre medias.

Actualmente es CHRO en Caballo Commodities DMCC en Dubái, donde aplica esa visión transversal y multicultural a uno de los mayores retos de RR. HH.: escalar organizaciones sin perder la cultura que las hizo funcionar desde el principio.

En este episodio #27 de Xobin Talks, la presentadora Nikita Saini le plantea las preguntas que las empresas en crecimiento suelen hacerse en privado: cómo detectar cuándo una organización necesita una renovación real de RR. HH., qué es lo que realmente transforma las culturas semiformalizadas, si una cultura puede salvarse cuando se rompe al escalar, y cómo transformar una empresa familiar sin provocar el rechazo que puede arruinar el proceso.

¿Cuáles son las primeras señales de que tu organización necesita renovar su sistema de RR. HH.?

Chetan empieza marcando una diferencia clara. La distinción entre semiformal y formal no depende del tamaño de la empresa ni del sector, sino de cómo se toman realmente las decisiones.

Chetan: "En una organización semiformal, los líderes suelen consultar a dos o tres personas antes de decidir. Como resultado, las decisiones pueden variar según la situación. Para un mismo problema existen diferentes soluciones, pero la práctica depende de la recomendación del manager. Un entorno semiformal es aquel donde la prioridad es agradar a las personas, no proteger los intereses de la organización. Hay rapidez, pero no gobernanza."

Tres señales observables

Chetan identifica tres aspectos que observa al incorporarse a cualquier organización: no políticas, no organigramas, sino patrones de comportamiento.

La primera es el comportamiento de los líderes: no lo que dicen, sino cómo ejecutan el trabajo y qué modelo ofrecen a quienes están por debajo.

La segunda es la retención del talento intermedio. En organizaciones semiformalizadas, los líderes senior suelen llevar diez, quince o veinte años en el puesto. Los managers intermedios rotan rápidamente. Ese patrón le dice a Chetan todo sobre dónde se reconoce el valor y dónde no.

Chetan: "En las organizaciones semiformalizadas, los líderes y managers suelen quedarse 10, 15 o incluso 20 años. Sin embargo, el talento intermedio cambia constantemente y su permanencia suele ser mucho más corta."

La tercera señal es la frecuencia con la que los asuntos rutinarios llegan a la alta dirección. En una organización bien estructurada, los managers resuelven los problemas operativos diarios. En una semiformal, todo se eleva hacia arriba porque no hay un marco para decidir localmente.

Una empresa puede superar su modo de trabajar antes de que nadie lo note. El enfoque antiguo sigue resultando familiar, personal y muy ligado a la cultura. Por eso, a veces se confunden las buenas relaciones con un sistema sano. Con el tiempo, esas relaciones pueden ocultar problemas crecientes de coordinación.

Qué significa la estandarización para una organización en crecimiento

Chetan le da la vuelta al planteamiento habitual. La estandarización no es un trámite burocrático, es una necesidad psicológica.

Chetan: "La gente quiere claridad, no confusión. Necesitan saber dónde empiezan, qué pueden esperar y hacia dónde van. Cuando esas cosas no están claras, no tienen motivos para quedarse y, con el tiempo, corremos el riesgo de perder buen talento."

Lo que resuelve la claridad

Cuando los roles, objetivos y trayectorias profesionales no están claros, los empleados no lo viven como una carencia de políticas, sino como una injusticia, confusión y una señal de que la organización no les valora lo suficiente como para ser transparentes.

Chetan: "Estandarizar nuestros procesos aporta claridad, equidad y transparencia. También ayuda a que la gente se sienta más conectada, reduce la rotación y mantiene el rendimiento estable."

La alineación cultural entre empleados puede aumentar el rendimiento hasta un 22% (LSA Global), y las organizaciones que alinean cultura y estrategia de negocio refuerzan el compromiso, mejoran la retención y crean una base para el crecimiento sostenible.

Chetan: "Los equipos necesitan un marco claro para el rendimiento, la contratación, las recompensas y la evaluación del talento. De lo contrario, las conexiones personales, las emociones o las prioridades a corto plazo pueden influir en las decisiones. La gente debe saber qué implica su rol, qué debe lograr y cómo puede crecer en el futuro."

¿Qué práctica de RR. HH. puede marcar la mayor diferencia en una organización semiformal?

Este es el momento más contundente de toda la conversación. Si pudiera elegir cualquier sistema, marco o plataforma de RR. HH., la respuesta de Chetan es: ninguno de ellos.

Chetan: "Me centraría en la capacidad de los managers, especialmente en cómo lideran y apoyan a sus equipos. Los empleados con alto potencial no siempre se van por la empresa en sí. Una mala cultura puede alejarlos, y los managers influyen enormemente en la experiencia diaria de las personas."

Qué hace realmente un mal manager

Chetan concreta qué significa "mal manager" en la práctica. No es incompetencia, sino no priorizar tres cosas que los empleados necesitan para estar comprometidos: su bienestar, que sus ideas sean escuchadas y apoyo directo antes de que algo llegue a RR. HH.

Chetan: "Los managers suelen pasar por alto el bienestar de los empleados y no escuchan las sugerencias de su equipo. Antes de recurrir a RR. HH., deberían poner a las personas en primer lugar y apoyar a sus compañeros siempre que lo necesiten."

El efecto es directo: un manager con buenas habilidades interpersonales genera confianza, retiene a los mejores y estabiliza al equipo, sin necesidad de nuevas plataformas. Arregla al manager y el manager arregla la cultura.

Chetan: "Cuando arreglamos al manager, el manager arregla la cultura y todo lo demás viene solo."

Cuando una empresa ronda los 100 empleados, mantener la flexibilidad suele ser más importante que tener roles muy especializados. Los equipos de RR. HH. suelen estar formados por generalistas que trabajan de cerca con los fundadores y líderes del negocio. Al llegar a los 300 o 500 empleados, los líderes suelen tener que asignar responsabilidades más claras a funciones específicas. Por eso, la etapa de 60 a 200 empleados es el mejor momento para fortalecer la gestión antes de que la estructura sea más difícil de cambiar.

¿Qué es lo primero que se rompe cuando una empresa con buena cultura pasa de 60 a 200 personas?

La visión de Chetan sobre la ruptura cultural al escalar es una de las más útiles de toda la charla.

Chetan: "Cuando una empresa tiene 50 o 60 empleados, el dueño suele tomar la mayoría de las decisiones clave. Todos saben a quién acudir, quién decide y dónde está el límite. Las relaciones personales también pesan mucho en esas decisiones. Al superar los 100 empleados, esa cercanía se pierde y la gente empieza a sentirse menos segura sobre cómo se toman las decisiones."

Por qué ocurre la ruptura

El mecanismo es este: lo que antes era una unidad coherente de toma de decisiones -el dueño, dos personas de confianza y una docena que se conocían bien- se convierte en varios managers dirigiendo varios equipos, sin un marco común y sin acceso directo al criterio del fundador.

Chetan: "Los mismos managers con los que tratábamos antes ahora gestionan varias empresas bajo el mismo logo. Diferentes managers empiezan a dirigir diferentes empresas. Entonces la gente ya no sabe qué está bien, qué está mal, ni a quién acudir."

La ruptura se produce en ese vacío. La cultura no se derrumba de golpe. Se va inclinando, cada vez más, hasta que un día está rota y nadie puede señalar el momento exacto en que ocurrió.

La solución en cuatro pasos

Cuando Chetan interviene para arreglar la cultura en esta fase, actúa en cuatro frentes.

Primero, un código de conducta no negociable: ética, valores, equidad, respeto y comportamiento de liderazgo, formalmente definidos, comunicados, aceptados y aplicados, no solo aspiracionales.

Segundo, toma de decisiones basada en matrices para todo lo relacionado con personas: una regla para cada tipo de decisión, aplicada de forma consistente en contratación, promociones y recompensas.

Tercero, desarrollo anticipado de las capacidades de los managers: antes de que la organización lo necesite, no después de que el daño esté hecho. Mapeo de competencias, evaluación de la capacidad de aprendizaje, planes de mejora para managers que no logran adaptarse y contratación decidida de nuevas habilidades cuando el desarrollo interno no es viable.

Cuarto, presente en todo su enfoque, hacer que la cultura sea medible y no solo declarativa.

Chetan: "La cultura no está en los carteles. Lo que hace mi plantilla a las dos de la mañana, eso es la cultura."

¿Cómo transformar una empresa Lala en una organización meritocrática sin provocar rechazo cultural?

La empresa Lala, una organización semiformal dirigida por la familia y el patriarca, común en el sur de Asia y Oriente Medio, es uno de los entornos más desafiantes para la transformación profesional de RR. HH. Chetan aborda el reto reconociendo primero sus ventajas genuinas antes de señalar los problemas reales.

Lo que hacen bien las empresas Lala

Chetan: "La exposición, el aprendizaje, el entorno sobreexigente, la presión, todo eso te forma de una manera que una empresa estructurada nunca podría cuando se trata de construir candidatura o adquirir competencias. Primero te hace adaptable. Te prepara para soportar presión y plazos ambiciosos."

La resiliencia, la tolerancia a la ambigüedad y la capacidad de adaptación que se adquieren en una empresa Lala son ventajas reales, formando candidatos capaces de soportar presiones que los procedentes de empresas estructuradas a menudo no soportan.

Lo que hacen mal las empresas Lala

Chetan: "Todo se basa en la intuición, nada en datos. Se decide por relaciones: si me gustas, no importa tu experiencia o habilidades. Lo que cuenta es si caes bien. En las empresas Lala, la antigüedad y la lealtad pesan más que el potencial, las competencias o las capacidades."

El patrón es casi perfecto: lo que predican y lo que practican no coincide. Se quejan de falta de compromiso, responsabilidad y retención, pero dan por sentado a su mejor gente y limitan su crecimiento visible.

Chetan: "Lo que predican no lo practican. Siempre se quejan de que falta compromiso, responsabilidad, sinceridad, que no retienen talento, pero cuando se trata de recompensar el verdadero esfuerzo, no lo hacen. Dan por sentada a su mejor gente."

La hoja de ruta para la transformación

El consejo de Chetan es pragmático: empezar poco a poco, con un propósito claro y cambiando sistemas, no sentimientos.

Comparar salarios, beneficios y prácticas de desempeño con las organizaciones a las que realmente se va la gente. Construir pertenencia de forma deliberada, preservando el calor emocional que es el verdadero activo de una empresa familiar. Eliminar el favoritismo en la toma de decisiones mediante criterios estructurados, no para eliminar las relaciones familiares, sino para que no prevalezcan sobre el mérito en decisiones que deben basarse en datos.

Chetan: "No dejes que las emociones dirijan tus decisiones. Empieza poco a poco, pero ten claro el porqué. Sustituye las decisiones basadas en la intuición por datos y un proceso claro."

Sobre Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma es Chief Human Resource Officer en Caballo Commodities DMCC, Dubái, y uno de los CHRO más jóvenes con experiencia práctica en África, Oriente Medio y Asia. Durante 15 años ha liderado RR. HH. en culturas organizativas semiformalizadas y formales en múltiples sectores, con especial atención a construir sistemas de RR. HH. que realmente cambien el comportamiento en el terreno y no solo generen presentaciones atractivas. Su práctica se basa en una convicción: la cultura no es lo que se declara, es lo que se practica, y la única forma fiable de mejorarla es desarrollar a los managers que la transmiten, estandarizar las decisiones que la moldean y medirla en vez de solo celebrarla.

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