الذكاء الاصطناعي في التوظيف، القضاء على التحيز وبرامج العودة للعمل | Sharmilaa K

يتم الحديث عن الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية في كل مكان. ويتم الحديث عن التحيز في التوظيف في كل مكان. كما أن برامج العودة للعمل تكتسب زخماً في الهند. لكن معظم النقاشات تبقى عند مستوى السياسات فقط.

بخبرة تمتد إلى 18 عاماً في الموارد البشرية عبر شركات خدمات تكنولوجيا ومؤسسات متعددة الجنسيات وقطاع مراكز الاتصال، قادت Sharmilaa K باستمرار مبادرات توظيف مؤثرة. وبصفتها الشريكة المؤسسة لشبكة نساء Kensium، أدخلت أيضاً التصفية العمياء، والمقابلات المدعومة بالذكاء الاصطناعي، وبرنامج عودة للعمل منظم في شركة تكنولوجيا وخدمات تعمل في خمس دول.

في الحلقة #9 من Xobin Talks، أجرى Amrit Acharya حواراً مع Sharmilaa لمناقشة الاستراتيجية، والتحديات، والمبادرات التجريبية، وردود أفعال أصحاب المصلحة، والنتائج القابلة للقياس وراء هذه الممارسات التحويلية في الموارد البشرية.

كيف يبدو مستقبل الموارد البشرية في عالم الذكاء الاصطناعي؟

من وظيفة دعم إلى شريك أعمال: رؤية Sharmilaa للذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية تنبع من خبرتها في متابعة تطور الموارد البشرية من وظيفة دعم إلى شريك أعمال أساسي. تسارع هذا التحول خلال الجائحة، حيث اضطرت المؤسسات فجأة إلى تحقيق توازن بين رفاهية الموظفين، والصحة النفسية، والعمل عن بُعد، وثقافة مكان العمل في آن واحد، مما جعل تعقيد الموارد البشرية المتزايد أمراً لا يمكن تجاهله.

الآن، يمثل الذكاء الاصطناعي نقطة التحول الكبرى التالية، ولكن ليس بالطريقة المثيرة للقلق كما يتصورها البعض.

ذكاء معزز وليس استبدالاً اصطناعياً: تميز Sharmilaa بين الذكاء الاصطناعي كتعزيز للقدرات البشرية وليس بديلاً عنها، وهو نفس التوجه الذي تتبعه Xobin مع عملائها. الذكاء في التوظيف المدعوم بالذكاء الاصطناعي لا يستبدل القرار البشري، بل يحسن جودة البيانات المتاحة لصانع القرار.

تساعد أدوات الذكاء الاصطناعي في التوظيف على كشف الأنماط التي يصعب على مسؤولي التوظيف ملاحظتها عبر مئات المقابلات الجامعية في اليوم. كما تقلل من نوع معين من التحيز الذي يظهر غالباً عند رؤية اسم المرشح أو سمعة الجامعة أو الراتب السابق قبل تقييم المهارات الفعلية. ومع ذلك، لا تتخذ هذه الأدوات القرار النهائي في التوظيف؛ بل يبقى القرار بيد المدير، مستفيداً من رؤى أكثر دقة وتنظيماً.

المحترفون في الموارد البشرية الذين سيتفوقون هم من يتعلمون استخدام الذكاء الاصطناعي بفعالية. أما من يرونه تهديداً، فلن يستبدلهم الذكاء الاصطناعي بل زملاؤهم الذين تبنوه.

كيف غيّر الذكاء الاصطناعي التوظيف الجامعي في Kensium؟

المشكلة قبل الذكاء الاصطناعي: إرهاق القرار على نطاق واسع: كان التوظيف الجامعي قبل تطبيق الذكاء الاصطناعي تحدياً لوجستياً وبشرياً. كانت الفرق تزور جامعات متعددة، وتدير اختبارات ورقية، ويقوم شخص بتصحيحها يدوياً. بنهاية اليوم، يكون مسؤولو التوظيف قد تحدثوا مع عشرات المرشحين وهم في حالة إرهاق ذهني.

إرهاق القرار في التوظيف ليس مشكلة بسيطة. تظهر الأبحاث أن البشر يتخذون قرارات أكثر تحفظاً وأقل دقة مع تراكم الضغط الذهني خلال اليوم. كانت Kensium تكرس هذا التحيز في عملية التوظيف الجامعي دون أن تدرك.

الخطوة الأولى: التقييم الآلي: كان التدخل الأول للذكاء الاصطناعي بسيطاً؛ أتمتة إدارة وتصحيح الاختبارات. وكانت النتيجة فورية وقابلة للقياس.

عملية كانت تستغرق يوماً كاملاً أصبحت تستغرق 15 دقيقة فقط. أصبح بإمكان مسؤولي التوظيف الوصول إلى النتائج فورياً والتقدم بسرعة في العملية. بدلاً من مراجعة جميع المتقدمين، ركزوا فقط على أعلى 15% من الحاصلين على الدرجات في المقابلات. ونتيجة لذلك، أصبحوا أكثر استعداداً وتركيزاً وأقل إرهاقاً، كما تحسنت جودة المقابلات لأن المرشحين أثبتوا مهاراتهم الأساسية مسبقاً.

الخطوة الثانية: المقابلات المرئية المدعومة بالذكاء الاصطناعي: بعد نجاح التقييم الآلي، توسعت Kensium في استخدام الذكاء الاصطناعي. لبعض الأدوار، خاصة القيادية والجامعية، تم تطبيق مقابلات فيديو مدعومة بالذكاء الاصطناعي، حيث يقيم الأداة اختيار الكلمات وأنماط التفكير والإشارات السلوكية مقارنة بشخصية مرشح محددة مسبقاً.

هذه الشخصية لم تكن عشوائية؛ فقد أجرت Kensium مقابلات مع موظفين متميزين وحددت السمات المشتركة بينهم وأدخلتها في النظام. الآن، يبحث الذكاء الاصطناعي عن هذه السمات، وليس فقط عن الطلاقة أو الثقة في العرض.

الناتج هو خريطة شخصية لكل مرشح. يراجع مسؤولو التوظيف هذا الملف مع تقييمهم الخاص لتحديد مدى ملاءمة الدور والانسجام الثقافي. الذكاء الاصطناعي لا يتخذ قرار التوظيف، بل يمنح المسؤول طبقة إضافية من الإشارات المنظمة لتأكيد أو تحدي حدسه.

كيف تدير التحيز في أدوات التوظيف المدعومة بالذكاء الاصطناعي؟

الذكاء الاصطناعي يقلل بعض أنواع التحيز بينما يلتقط البشر الأخرى: أكثر المخاوف شيوعاً حول الذكاء الاصطناعي في التوظيف هو أنه قد يعكس تحيزات من قاموا بتطويره. تعترف Sharmilaa بهذا القلق بجدية، فطالما أن البشر يطورون هذه الأدوات، قد توجد بعض التحيزات التاريخية في بيانات التدريب. لذا، هذا القلق مشروع ولا يجب تجاهله.

لكن المقارنة ليست بين الذكاء الاصطناعي وعملية مثالية، بل بين الذكاء الاصطناعي وما يحدث فعلياً في التوظيف البشري غير المدعوم.

ما أثبتته التصفية العمياء في Kensium: قبل تطبيق الذكاء الاصطناعي، أجرت Kensium تجربة محكمة باستخدام التصفية العمياء، حيث أزيلت أسماء المرشحين ومؤشرات الجنس والراتب الحالي من الملفات قبل عرضها على المدراء.

كانت النتيجة واضحة: تم اختيار عدد أكبر بكثير من النساء في مرحلة التصفية عندما تم تقييم الكفاءة دون معلومات ديموغرافية. لم يكن التحيز متعمداً، بل كان لا واعياً؛ حيث كان المدراء يستبعدون النساء في سن أو مرحلة معينة افتراضاً بأنهن قد يتركن العمل لأسباب رعاية أسرية.

إزالة الاسم والجنس من الملف أجبر المدراء على تقييم الكفاءة فقط. النساء اللواتي اجتزن هذا الفلتر تمت مقابلتهن على قدم المساواة، وتم تعطيل التحيز اللاواعي قبل أن يؤثر.

تطبيق مبادئ التصفية العمياء على الذكاء الاصطناعي: استفادت Kensium من دروس التصفية العمياء في ضبط ومراقبة أدوات الذكاء الاصطناعي. لا يتم إدخال تاريخ التعويضات في معايير التصفية، وتستبعد البيانات الديموغرافية من التقييمات الأولية. ويتم تقييم الذكاء الاصطناعي بناءً على توزيع النتائج، وليس فقط الدرجات الفردية. إذا ظهرت نتائج منحازة باستمرار تجاه فئة معينة، يتم التحقيق في ذلك.

الحل العملي عند ظهور التحيز يكون من جانب البشر، وليس الأداة. يتم تدريب المدراء على مراجعة حدسهم، وتدوير ممثلي الموارد البشرية حتى لا يتولى نفس الشخص دائماً مقابلات نفس الفريق. وتكون المسؤولية عن نمط القرارات لدى قائد الموارد البشرية، وليس الأداة.

كيف تبني برنامج عودة للعمل فعّال بالفعل؟

المشكلة: نساء ماهرات خارج سوق العمل: ارتفع معدل مشاركة النساء في القوى العاملة في الهند من 22% في 2017-18 إلى 40.3% في 2023-24. لكن التحيز ضد فترات الانقطاع المهني لا يزال عائقاً هيكلياً (تقرير CII، 2025). النساء اللواتي يأخذن استراحة لرعاية الأسرة يُنظر إليهن كخيار توظيف عالي المخاطر، رغم أن المهارات لا تزال موجودة، والملاءمة التنظيمية قابلة للتقييم. ما ينقص هو مسار منظم للعودة.

هذا هو الفراغ الذي صُمم برنامج العودة للعمل في Kensium لسده.

البداية مع شبكة نساء Kensium: بدأ البرنامج ليس بسياسة، بل بشبكة. شاركت Sharmilaa ومسؤولة تنفيذية في تأسيس شبكة نساء Kensium بهدف زيادة تمثيل النساء في كل قسم، وبناء مسار للقيادات النسائية، وتوفير طريق رسمي للعائدات المهنيات.

كان عدد النساء في Kensium عند البداية 15. خلال عام واحد من عمل الشبكة وبرنامج العودة معاً، تم توظيف 36 امرأة إضافية، أي أكثر من ضعف العدد خلال 12 شهراً.

هيكل البرنامج: يعتمد البرنامج على فكرة أن مبادئ معظم الأدوار المهنية لا تنتهي خلال فترة الانقطاع. ما تحتاجه العائدة ليس تدريباً من الصفر، بل مساراً للاندماج التدريجي.

يتكون المسار في Kensium من ثلاثة عناصر: الأول هو المرونة حسب المجموعة؛ النساء اللواتي كانت استراحتهن أقل من عامين يتبعن مسار عودة قياسي، أما من تجاوزت استراحتهن عامين فيتم تجميعهن معاً وتقديم دعم إضافي وتدريب مطول. من تحتاج لتطوير تقني يتم ربطها بمعاهد شريكة مع ترتيبات دفع مدمجة في الراتب.

العنصر الثاني هو ساعات العمل التدريجية؛ تبدأ العائدات بثلاث إلى أربع ساعات يومياً، وتزداد تدريجياً خلال ثلاثة إلى ستة أشهر حتى الدوام الكامل. كان هذا العنصر الأكثر إثارة للجدل مع المدراء، الذين تساءلوا: ماذا يمكن إنجازه في أربع ساعات؟

رد Sharmilaa كان تجربة تجريبية في قسم واحد، مع مجموعة صغيرة من العائدات، كل واحدة مع مرشدة من الشبكة. أظهرت التجربة نتائج سريعة أثبتت جدوى النموذج. وكانت العائدات من داخل Kensium، ممن انقطعن لرعاية الأسرة أثناء عملهن، أول مجموعة، وساعدت خبرتهن ومعرفتهن بالثقافة في نجاح التجربة.

بناء الحلفاء قبل السياسات: الدرس الهيكلي الذي تشاركه Sharmilaa هو ترتيب الخطوات؛ لم يبدأ البرنامج بإعلان سياسة، بل ببناء حلفاء. تم إشراك القيادة أولاً، ثم المدراء المتوسطين. لم يكن النقاش حول العدالة، بل حول الفائدة التجارية من الاحتفاظ بالكوادر المدربة، وتقليل تكاليف التوظيف، والاستفادة من خبرات مهنية غير مستغلة.

العائدات الداخليّات كسفيرات للبرنامج: عامل مضاعف إضافي: النساء العائدات إلى Kensium أصبحن أفضل من يروج للبرنامج. عندما تسأل امرأة في فترة انقطاع عن توصيات في مجموعة واتساب أو شبكة عودة للعمل، يكون صوت من جربت العودة ونجحت هو الأكثر تأثيراً. الإحالات الداخلية التي حققتها العائدات فاقت أي حملة تسويقية خارجية.

كيف توازن بين ملاءمة الثقافة والإضافة الثقافية؟

خريطة حرارة الفريق: تستخدم Kensium خريطة حرارة لتقييم موقع كل فريق عبر خمسة أبعاد قيادية وثقافية. كل ربع سنة، تجري الموارد البشرية مقابلات فردية منظمة مع أعضاء الفريق، وتجمع الردود وتلخصها وتعيدها لرؤساء الأقسام.

عند النظر في توظيف جديد، تتم مقارنة خريطة الشخصية الناتجة عن الذكاء الاصطناعي مع خريطة حرارة الفريق. السؤال ليس فقط هل هذا الشخص يناسب الفريق الحالي، بل هل يسد فجوة موجودة.

عندما يحتاج الفريق إلى التغيير: فريق مبيعات يغلب عليه الطابع الذكوري والاندفاع قد يحتاج إلى شخص يقدم أسلوباً مختلفاً في الحزم أو يضيف تفكيراً منهجياً إلى بيئة تعتمد على العلاقات. إضافة هذا الشخص لا تضر الفريق، بل غالباً تعزز أداءه.

إطار Sharmilaa لهذا القرار واضح: هل يكمل هذا المرشح الفريق؟ يندمج بسهولة؟ أم يحدث تغييراً إيجابياً؟ حسب حالة الفريق، قد يكون الخيار المناسب مختلفاً. خريطة الحرارة تجعل القرار أكثر موضوعية وأقل اعتماداً على الحدس.

وتيرة تقييم الفرق: تجري Kensium تقييمات ربع سنوية، لكنها لا تعتبرها أحداثاً منفصلة، بل جزءاً من صورة مستمرة لصحة الفريق عبر السنوات. فريق يسجل انخفاضاً في الدافعية في ربع ويحقق ارتفاعاً في ربع آخر لديه قصة تستحق التحليل. هذا المنظور الطويل هو ما يميز مراقبة الثقافة الحقيقية عن الامتثال الشكلي.

كيف تبني ثقافة في منظمة هجينة أو عن بُعد؟

نهج Kensium المدمج: تعمل Kensium في خمس دول مع موظفين عن بُعد في الهند والولايات المتحدة وبولندا وكندا وأسواق أخرى. تختلف السياسة حسب الدور والموقع؛ الوظائف الداعمة يُشجع حضورها، والمتدربون يعملون في المكاتب لأن التعلم بالملاحظة لا يمكن استنساخه عن بُعد بالكامل. أما البقية فيعملون بنموذج هجين حيث المرونة هي الأساس، والحضور يُنظم حسب الحاجة للتعاون.

الاندماج الوظيفي كأساس للثقافة: بالنسبة للموظفين الذين قد لا يزورون مكتب Kensium أبداً، يحمل برنامج الاندماج وزناً كبيراً. يشمل البرنامج الذي يمتد 15 يوماً جلسة إلزامية لمدة 30 دقيقة مع كل عضو في فريق القيادة.

يشارك كل قائد قصته الشخصية، ويشرح كيف يساهم مجاله في رسالة الشركة، ويغرس قيمة أو اثنتين من قيم Kensium في الحوار. ليست مجرد شرائح عن القيم، بل محادثات شخصية حول سبب اختيارهم للبناء هنا وما يؤمنون به. يسمع الموظف الجديد من 10 إلى 12 من هذه القصص في أول أسبوعين، ما يترك أثراً متراكماً.

الثقافة يصنعها الناس لا البرامج: أهم ملاحظة تشاركها Sharmilaa حول الثقافة هي أنها تعيش في السلوك اليومي لمن يتفاعل مع الموظفين باستمرار؛ المدير الذي يتدخل في مشروع صعب دون طلب، الزميل الذي يبقى متأخراً لحل مشكلة، القائد الذي يتطوع في مدرسة يوم المؤسسة بدلاً من إقامة حفلة.

يُسمى يوم المؤسسة في Kensium بيوم Kensium Cares، حيث تتوقف العمليات التجارية ليوم كامل ويتطوع الموظفون وعائلاتهم في نشاط خيري اختارته الشركة. في حيدر آباد، أعاد 150 شخصاً بناء مكتبة المدرسة ومختبر الحاسوب معاً. هذا اليوم يعبّر عن قيم المؤسسة أكثر من أي وثيقة سياسات.

في التوظيف على نطاق واسع، يتيح الجمع بين المقابلات المدعومة بالذكاء الاصطناعي والتقييمات المهارية المنظمة لمسؤولي التوظيف الحصول على إشارات قابلة للتوسع وواعية بالتحيز، كما فعلت Kensium للتركيز على أفضل 15% من المتقدمين.