ابدأ بإصلاح المدير. الثقافة ستتبع | Chetan Swaroop

Chetan Swaroop Sharma ليس متخصص موارد بشرية نظري، وسيقول ذلك بصراحة. ما يحفزه هو ما يتغير فعليًا في بيئة العمل، وما يتحول في الثقافة، وليس العروض التقديمية أو الأطر النظرية. قاد الموارد البشرية عبر أفريقيا والشرق الأوسط وآسيا لأكثر من 15 عامًا، وعمل في بيئات تتراوح بين شركات عائلية غير رسمية بالكامل إلى شركات متعددة الجنسيات منظمة وكل ما بينهما.

يشغل حاليًا منصب المدير التنفيذي للموارد البشرية في Caballo Commodities DMCC بدبي، حيث يطبق هذه الرؤية العابرة للثقافات والقطاعات على أحد أصعب تحديات الموارد البشرية: توسيع نطاق المؤسسات دون فقدان الثقافة التي جعلتها ناجحة في الأساس.

في الحلقة رقم 27 من Xobin Talks، طرحت المضيفة Nikita Saini عليه الأسئلة التي تواجهها الشركات النامية خلف الأبواب المغلقة: كيف تكتشف أن المنظمة بحاجة فعلية لإعادة هيكلة الموارد البشرية، ما الذي يصلح الثقافات شبه الرسمية فعليًا، وهل يمكن إنقاذ الثقافة عند انهيارها مع التوسع، وكيف تحول شركة عائلية إلى منظمة قائمة على الجدارة دون إثارة رد فعل عكسي يجهض الجهود.

ما هي العلامات المبكرة التي تشير إلى حاجة منظمتك لإعادة هيكلة نظام الموارد البشرية؟

يبدأ Chetan برسم خط واضح. الفارق بين المنظمة شبه الرسمية والرسمية لا يتعلق بالحجم أو القطاع، بل بكيفية اتخاذ القرارات فعليًا.

Chetan: "في المنظمة شبه الرسمية، غالبًا ما يستشير القادة شخصين أو ثلاثة قبل اتخاذ القرار، ما يؤدي إلى تفاوت الحلول لنفس المشكلة حسب توصية المدير. في هذه البيئة، يسعى الجميع لإرضاء بعضهم البعض بدلاً من حماية مصلحة المنظمة. هناك سرعة، لكن لا يوجد حوكمة."

ثلاث إشارات واضحة

يحدد Chetan ثلاث علامات يلاحظها عند انضمامه لأي منظمة، ليست السياسات أو الهيكل التنظيمي، بل أنماط السلوك.

الأولى هي سلوك القادة: ليس ما يقولونه، بل كيف ينفذون العمل وما يمثلونه كنموذج للآخرين.

الثانية هي استمرارية الكفاءات في الإدارة الوسطى. في المنظمات شبه الرسمية، غالبًا ما يبقى القادة الكبار لعشر أو خمس عشرة أو حتى عشرين سنة، بينما تتغير الإدارة الوسطى بسرعة. هذا النمط يكشف الكثير عن أين يُقدَّر الجهد وأين يُهمل.

Chetan: "في المنظمات شبه الرسمية، يبقى القادة والمديرون لفترات طويلة، بينما تتغير الكفاءات الوسطى باستمرار وتكون مدة بقائهم أقصر بكثير."

الإشارة الثالثة هي عدد المرات التي تصل فيها الأمور الروتينية إلى الإدارة العليا. في المنظمات المنظمة، يتولى المديرون حل المشكلات اليومية بأنفسهم، أما في المنظمات شبه الرسمية، فكل شيء يُرفع للأعلى لغياب إطار لاتخاذ القرار محليًا.

قد تتجاوز الشركة أسلوب عملها القديم دون أن يلاحظ أحد. يظل النهج القديم مألوفًا وشخصيًا ومرتبطًا بثقافة الشركة، ما يجعل الناس يخلطون بين العلاقات القوية ونظام صحي. مع الوقت، قد تخفي هذه العلاقات مشكلات تنسيق متزايدة.

ماذا تعني المعايير الموحدة لمنظمة في طور النمو

يغير Chetan المنظور المعتاد هنا. التوحيد ليس إجراءً بيروقراطيًا، بل هو احتياج نفسي.

Chetan: "الناس يريدون الوضوح، لا الارتباك. يحتاجون لمعرفة من أين يبدأون، وما الذي يتوقعونه، وإلى أين يتجهون. إذا بقيت هذه الأمور غامضة، لن يكون لديهم سبب للبقاء، ومع الوقت سنخسر المواهب الجيدة."

ما الذي يصلحه الوضوح

عندما تكون الأدوار والأهداف ومسارات التطور غير واضحة، لا يشعر الموظفون بذلك كفجوة في السياسات، بل كظلم وارتباك وإشارة إلى أن المنظمة لا تقدرهم بما يكفي لتكون صريحة معهم.

Chetan: "توحيد العمليات يجعل الأمور واضحة وعادلة وشفافة. كما يعزز شعور الانتماء، ويقلل معدل الدوران، ويحافظ على الأداء."

الانسجام الثقافي بين الموظفين يمكن أن يزيد الأداء بنسبة تصل إلى 22% (LSA Global)، والمنظمات التي توائم الثقافة مع استراتيجية الأعمال تعزز التفاعل وتحسن الاحتفاظ وتبني أساسًا للنمو المستدام.

Chetan: "تحتاج الفرق إلى إطار واضح للأداء والتوظيف والمكافآت وتقييم المواهب. وإلا ستؤثر العلاقات الشخصية أو العواطف أو الأولويات المؤقتة على القرارات. يجب أن يعرف كل شخص ما هو دوره، وما المطلوب منه، وكيف يمكنه التطور مستقبلاً."

ما هو إجراء الموارد البشرية الواحد الذي يمكن أن يحدث أكبر فارق في منظمة شبه رسمية؟

هذه النقطة هي الأكثر حدة في الحوار. إذا أتيحت له كل الإمكانيات، يختار Chetan: لا شيء من الأنظمة أو المنصات.

Chetan: "سأركز على قدرات المدير، خاصة في كيفية قيادته ودعمه لفريقه. الموظفون المميزون لا يغادرون بسبب الشركة نفسها، بل بسبب ثقافة العمل السيئة التي يصنعها المديرون."

ما الذي يفعله المدير السيئ فعليًا

يوضح Chetan أن "المدير السيئ" ليس بالضرورة غير كفء، بل هو من لا يعطي الأولوية لثلاثة أمور يحتاجها الموظفون للبقاء متحفزين: رفاههم، سماع أفكارهم، والدعم المباشر قبل أن تصل الأمور للموارد البشرية.

Chetan: "غالبًا ما يتجاهل المديرون رفاه الموظفين ولا يرحبون باقتراحاتهم. قبل إشراك الموارد البشرية، يجب أن يضعوا الناس أولاً ويدعموا زملاءهم عند الحاجة."

الأثر مباشر: المدير ذو المهارات الإنسانية يبني الثقة، ويحافظ على أفضل الموظفين، ويثبت أداء الفريق، دون الحاجة لأي منصة جديدة. أصلح المدير، يصلح المدير الثقافة.

Chetan: "عندما نصلح المدير، يصلح المدير الثقافة وكل شيء يتبع ذلك."

عندما يبلغ عدد موظفي الشركة حوالي 100، يكون الحفاظ على المرونة أهم من التخصص الشديد في الأدوار. غالبًا ما تتكون فرق الموارد البشرية من موظفين عامين يعملون عن قرب مع المؤسسين وقادة الأعمال. ومع بلوغ 300 إلى 500 موظف، يحتاج القادة لتوزيع المسؤوليات بشكل أوضح. لذا، مرحلة 60 إلى 200 موظف هي الأنسب لتقوية الإدارة قبل أن يصبح تغيير الهيكل أكثر صعوبة.

ما الذي ينهار أولاً عندما تتوسع شركة ذات ثقافة جيدة من 60 إلى 200 موظف؟

رؤية Chetan حول انهيار الثقافة مع التوسع من أكثر النقاط العملية فائدة في الحوار.

Chetan: "عندما يكون لدى الشركة 50 أو 60 موظفًا، يتخذ المالك معظم القرارات الرئيسية. الجميع يعرف من يتوجه إليه، ومن صاحب القرار النهائي، وأين ترسم الشركة حدودها. تلعب العلاقات الشخصية دورًا كبيرًا في تلك القرارات. ومع تجاوز 100 موظف، يصبح الحفاظ على هذا القرب أصعب، ويبدأ الناس في الشعور بعدم اليقين حول كيفية اتخاذ القرارات."

لماذا يحدث الانهيار

الآلية هنا: ما كان وحدة قرار واحدة متماسكة (المالك، اثنان من مساعديه، وعدد قليل يعرفون بعضهم شخصيًا) يتحول إلى عدة مديرين يديرون فرقًا متعددة بلا إطار مشترك ولا اتصال مباشر بحكم المؤسس.

Chetan: "المديرون الذين كنا نتعامل معهم سابقًا أصبحوا يديرون عدة شركات تحت نفس الشعار. يبدأ مديرون مختلفون بإدارة شركات مختلفة. عندها لا يعرف الناس ما هو الصواب، وما هو الخطأ، ومن يجب التوجه إليه."

الانهيار يحدث في الفجوة. الثقافة لا تنهار فجأة، بل تميل تدريجيًا حتى تنهار دون أن يلاحظ أحد اللحظة الفاصلة.

الحل الرباعي

عندما يتدخل Chetan لإصلاح الثقافة في هذه المرحلة، يعمل على أربعة محاور:

أولاً، ميثاق سلوك غير قابل للتفاوض: أخلاقيات، قيم، عدالة، احترام، وسلوك قيادي، يتم تدوينه رسميًا، والتواصل بشأنه، والاتفاق عليه وتطبيقه بصرامة، وليس مجرد طموح.

ثانيًا، اتخاذ القرار بناءً على مصفوفة واضحة في كل ما يتعلق بالموارد البشرية: قاعدة واحدة لكل نوع قرار، تطبق باستمرار في التوظيف والترقيات والمكافآت.

ثالثًا، بناء قدرات المديرين بشكل استباقي: قبل أن تفرض الحاجة ذلك، من خلال رسم الكفاءات، وتقييم قابلية التدريب، وخطط تحسين الأداء للمديرين غير القادرين على الانتقال، وتوظيف مهارات جديدة عند الحاجة.

رابعًا، وهو ضمنيًا في كل ما سبق، جعل الثقافة قابلة للقياس لا مجرد شعارات.

Chetan: "الثقافة ليست على الملصقات. ما يفعله الموظفون في منتصف الليل هو الثقافة الحقيقية."

كيف تحول شركة عائلية إلى منظمة قائمة على الجدارة دون رد فعل ثقافي عكسي؟

الشركة العائلية، أو ما يعرف بـ "شركة لالا"، وهي منظمة شبه رسمية يقودها رب الأسرة، شائعة في جنوب آسيا والشرق الأوسط، وتعد من أصعب البيئات لتحول الموارد البشرية المهني. يتعامل Chetan معها بالاعتراف أولاً بمزاياها الحقيقية قبل تسمية المشكلات الفعلية.

ما الذي تتقنه شركات لالا

Chetan: "نوعية الخبرة، والتعلم، والبيئة الطموحة جدًا، والضغوط العالية، كل ذلك يبني فيك ما لا يمكن أن تبنيه شركة منظمة عندما يتعلق الأمر بتطوير الكفاءات واكتساب المهارات. أولاً تجعلك قادرًا على التكيف. تجعلك قادرًا على التعامل مع الضغوط والطموحات المبالغ فيها."

المرونة، وتحمل الغموض، والقدرة على التكيف مع السرعة التي يكتسبها الموظفون في شركات لالا هي مزايا حقيقية، وتنتج مرشحين قادرين على تحمل ضغوط لا يتحملها خريجو الشركات المنظمة غالبًا.

ما الذي تخطئ فيه شركات لالا

Chetan: "كل شيء يعتمد على الحدس، لا على البيانات. إذا أحببتك، لا يهمني مهاراتك أو خبرتك. الأهم هو مدى تقبلي لك. في شركات لالا، الأقدمية والولاء يتفوقان على الإمكانيات والمهارات."

النمط واضح: ما تعلنه هذه الشركات وما تطبقه فعليًا لا يتطابق. تشتكي شركات لالا من غياب روح الملكية والمساءلة والاحتفاظ بالموظفين، بينما تتجاهل أفضل عناصرها وتضع سقفًا لنموهم الواضح.

Chetan: "ما يعلنونه لا يطبقونه. يشتكون دائمًا من غياب روح الملكية والمساءلة والإخلاص وضعف الاحتفاظ، لكن عندما يتعلق الأمر بمكافأة الجهد الحقيقي، لا يحدث ذلك. يأخذونهم كأمر مسلم به."

خارطة التحول

نصيحة Chetan عملية: ابدأ صغيرًا، وابدأ بهدف واضح، وغيّر الأنظمة لا المشاعر.

قارن التعويضات والمزايا والممارسات مع المنظمات التي يغادر إليها موظفوك فعليًا. ابنِ الانتماء بشكل متعمد، واحتفظ بالدفء العاطفي الذي يمثل ميزة الشركة العائلية. أزل المحاباة من القرارات عبر معايير واضحة، ليس لإلغاء العلاقات العائلية، بل لمنعها من تجاوز الجدارة في القرارات التي يجب أن تستند إلى البيانات.

Chetan: "لا تدع العواطف تقود قراراتك. ابدأ صغيرًا، لكن اعرف لماذا تفعل ذلك. استبدل القرارات الحدسية بالبيانات وإجراءات واضحة."

عن Chetan Swaroop Sharma

Chetan Swaroop Sharma هو المدير التنفيذي للموارد البشرية في Caballo Commodities DMCC بدبي، وأحد أصغر التنفيذيين في هذا المجال ممن لديهم خبرة عملية عابرة للأقاليم في أفريقيا والشرق الأوسط وآسيا. على مدى 15 عامًا، قاد الموارد البشرية في ثقافات تنظيمية شبه رسمية ورسمية عبر عدة قطاعات، مع تركيز خاص على بناء أنظمة موارد بشرية تغير السلوك فعليًا في أرض الواقع وليس فقط إنتاج عروض تقديمية مبهرة. تنبع ممارسته من قناعة واحدة: الثقافة ليست ما يُعلن، بل ما يُطبق، والطريقة الوحيدة لتحسينها هي تطوير المديرين الذين يحملونها، وتوحيد القرارات التي تشكلها، وقياسها بدلاً من الاكتفاء بالاحتفاء بها.

تواصل مع Chetan عبر LinkedIn