مدى ملاءمة القيادات التنفيذية تعتمد على السياق وليست عامة | Rajesh Swaminathan

هناك نوع خاص من التحديات يصاحب التوظيف في أعلى المناصب. فكلما ارتفع المنصب، قلت المعايير القابلة للمقارنة، وزادت عواقب اتخاذ القرار الخاطئ، وأصبح تقييم المرشح أكثر صعوبة باستخدام الأدوات المصممة للمناصب الأدنى. Rajesh Swaminathan أمضى مسيرته المهنية في هذا المستوى تحديداً، حيث يساعد المؤسسات على إيجاد وتقييم واستقطاب القادة الذين يرسمون ملامح المرحلة التالية للشركة.

يعمل Rajesh في Diligent Global، وهي شركة متخصصة في البحث التنفيذي والاستشارات القيادية، وتغطي أعمالها آسيا، الشرق الأوسط، أوروبا وأمريكا الشمالية. في الحلقة رقم 29 من Xobin Talks، طرحت عليه Nikita Saini أسئلة حول أكثر الأخطاء شيوعاً عند توظيف القيادات، وما الذي يميز التقييم التنفيذي الجيد، وكيف يتغير مشهد التوظيف القيادي العالمي في عام 2026.

ما الذي لا تزال معظم المؤسسات تخطئ فيه عند توظيف القيادات؟

ينطلق Rajesh من نقطة البداية الخاطئة. يلاحظ أن معظم المؤسسات تبدأ البحث التنفيذي بسؤال: من هو أفضل شخص متاح لهذا المنصب؟

Rajesh: "السؤال ليس من هو أفضل قائد في السوق. السؤال هو من هو أفضل قائد لهذه المؤسسة في هذا الوقت تحديداً. هذان سؤالان مختلفان تماماً. الأول يركز على الشخص، والثاني يركز على مدى ملاءمة الشخص للسياق."

لماذا السياق هو كل شيء

قد يكون المتخصص في التحولات وقائد النمو السريع كلاهما استثنائيين، لكن في السياق الخاطئ سيفشلان. فالقائد الذي بنى ثقافة الانضباط في شركة ناضجة قد يكون غير مناسب تماماً لشركة ناشئة تحتاج إلى سرعة تفوق قدرة العمليات على مواكبتها.

Rajesh: "لا يمكنك نسخ القيادة ولصقها. نفس الشخص في مؤسستين مختلفتين وفي توقيتين مختلفين سيحقق نتائج مختلفة تماماً. قبل أن تبدأ البحث عن شخص ما، يجب أن تكون واضحاً جداً حول ما يعنيه النجاح في أول 12 أو 18 شهراً. معظم المؤسسات ليست واضحة بشأن ذلك. يعرفون المسمى الوظيفي، لكنهم ليسوا دائماً واضحين بشأن طبيعة الدور."

وهذا له جانب عملي: التوصيف الجيد للقيادة يتجاوز بكثير الوصف الوظيفي التقليدي. يجب أن يشمل سياق العمل، والمشهد السياسي، والفريق الذي سيرثه القائد، والقرارات التي سيواجهها في الربع الأول، والقيود التي سيعمل ضمنها.

ما الذي يجعل تقييم القيادات التنفيذية مختلفاً عن تقييم التوظيف العادي؟

هنا يصبح Rajesh أكثر تحديداً، وتبرز وجهة نظره بوضوح. الأدوات التقليدية للتوظيف، مثل الاختبارات النفسية والمقابلات القائمة على الكفاءات والتحقق من المراجع، تعمل بشكل معقول على مستوى الإدارة الوسطى. أما على مستوى الإدارة العليا، فتعطي مؤشرات أقل بكثير.

Rajesh: "على مستوى القيادة، لا تقوم بتقييم المهارات بالمعنى التقليدي. أنت تقيم الحكم على الأمور. تقيم كيف يفكر الشخص في ظل التعقيد، وكيف يتعامل مع الغموض، وماذا يفعل عندما لا توجد إجابة صحيحة. معظم أدوات التقييم ليست مصممة لهذا الغرض. هي مصممة لإخبارك عن الشخصية والسلوك السابق. السلوك السابق يوفر سياقاً مفيداً، لكنه ليس تنبؤاً."

فخ السجل الوظيفي

السجل القوي في مؤسسة معينة يخبرك أن الشخص أدى جيداً في ذلك السياق المحدد، مع ذلك الفريق، وتلك الموارد، وذلك السوق، وذلك الوقت. لكنه لا يخبرك بما سيفعله في مؤسستك.

Rajesh: "السجل الوظيفي شرط ضروري، لكنه غير كافٍ وحده. السؤال الحقيقي هو: كيف حققوا ما حققوه؟ ما هو السياق؟ ما الخيارات التي اتخذوها ولماذا؟ ما الذي ضحوا به لتحقيق النتائج؟ السجل بدون هذا السياق مجرد رقم."

في البحث التنفيذي، أفضل التقييمات تتم من خلال حوارات عميقة ومهيكلة، غالباً عبر عدة جلسات، تركز على التفكير وراء القرارات وليس القرارات نفسها. الهدف هو تجاوز السرد التنفيذي المصقول والوصول إلى المنطق الفعلي وراء التصرفات.

كيف يمكن تقييم الذكاء الثقافي لدى المرشحين للقيادة العالمية؟

يعمل Rajesh عبر أسواق ذات بيئات ثقافية مختلفة فعلاً: آسيا، الشرق الأوسط، أوروبا، أمريكا الشمالية. في كل منها، يختلف مفهوم القيادة الفعالة على أرض الواقع: أنماط التواصل، توزيع سلطة اتخاذ القرار، والعلاقة بين الأقدمية والاحترام تختلف بشكل كبير.

Rajesh: "قد يكون لديك قائد لامع نجح في جزء من العالم ويواجه صعوبات كبيرة في مكان آخر. المشكلة ليست في الكفاءة، بل في السياق المحيط بها. لقد أخطأ في قراءة البيئة. طبق نموذجاً ذهنياً نجح في بلده ولم ينجح في مكان آخر. الذكاء الثقافي ليس تدريباً على الحساسية الثقافية، بل هو فضول حقيقي، وتواضع حقيقي، والقدرة على تعليق نموذجك الخاص لفترة كافية لفهم نموذج مختلف."

كيف يتم تقييمه

طريقة Rajesh في تقييم الذكاء الثقافي لا تعتمد على الاستبيانات، بل على كيفية حديث المرشحين عن إخفاقاتهم.

Rajesh: "غالباً ما أطلب من المرشحين مشاركة موقف حقيقي ارتكبوا فيه خطأ كبيراً أثناء العمل مع أشخاص من ثقافات مختلفة. ردهم يكشف الكثير عن أسلوب قيادتهم. هل يتحملون المسؤولية؟ هل يمكنهم شرح ما حدث؟ والأهم، هل تعلموا من التجربة وغيروا نهجهم في مواقف مماثلة؟ إذا تهرب شخص من المسؤولية أو ألقى اللوم بالكامل على الآخرين أو الظروف، فهذا أيضاً يخبرك بشيء مهم. فهو يكشف كيف يتعامل مع المواقف الصعبة عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها."

ممارسات البحث التنفيذي بدأت تواكب هذا التوجه، والدلائل تدعم التحول: أصبحت مرونة القيادة تتفوق على الأقدمية والخبرة القطاعية كمعيار أساسي لدى العديد من مجالس الإدارة، مع تركيز خاص على المرشحين القادرين على القيادة في أوقات التحول، وليس فقط الإدارة في أوقات الاستقرار. الذكاء الثقافي جزء أساسي من هذه المرونة.

كيف يبدو التفاعل الجيد مع المرشحين على المستوى التنفيذي؟

إيجاد القائد التنفيذي هو نصف المشكلة فقط؛ إقناعه بالانضمام هو النصف الآخر. معظم أفضل القادة في أي مجال لا يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة. فهم يديرون شيئاً أو يبنون شيئاً أو يُطلب منهم البقاء في مكانهم.

Rajesh: "نادراً ما تجد القادة العظماء يبحثون عن وظائف جديدة. لذا، لا تنتظر حتى يتوفر منصب لتبدأ في التعرف على الأشخاص. ابنِ العلاقات مبكراً. حافظ على التواصل، وأجرِ حوارات حقيقية، وتعرف على المواهب الجيدة قبل أن تحتاج إلى التوظيف. عندها، عندما يتوفر منصب، سيكون لديك أشخاص يمكنك التواصل معهم يعرفونك ويثقون بك ويفهمون شركتك."

ما الذي يجذب انتباه القادة التنفيذيين فعلاً

Rajesh: "القادة الكبار غالباً يخططون لخطوتهم المهنية التالية بدلاً من انتظار الفرصة المناسبة لتأتيهم. يريدون معرفة ما الذي سيبنون، وما هي المشكلات التي سيحلونها، ومع من سيعملون. إذا بدأت الحديث بالراتب، قد تفقد اهتمامهم قبل أن تبدأ المحادثة الحقيقية. ابدأ بالحديث عن التحدي التجاري. ما الذي تحاول تحقيقه؟ أين يواجه الفريق صعوبات؟ كيف يبدو النجاح الحقيقي؟ هذه هي الأسئلة التي تجذب انتباه القادة الذين لديهم الكثير من الخيارات."

هذا يمثل تحولاً حقيقياً عن الطريقة التي تقدم بها معظم المؤسسات عروضها لشركاء البحث. معظم المؤسسات تبدأ تلقائياً بالحديث عن مزايا الشركة. على هذا المستوى، النهج الأكثر فعالية هو البدء بما هو صعب فعلاً ولماذا يمثل حله أهمية.

كيف يغير الذكاء الاصطناعي البحث التنفيذي، وأين لا يزال قاصراً؟

هذا السؤال يستدعي من Rajesh إجابة دقيقة ومتوازنة.

Rajesh: "الذكاء الاصطناعي مفيد فعلاً في البحث التنفيذي في بعض الجوانب المحددة. رسم خريطة السوق وفهم من هم في دائرة المواهب المناسبة على مستوى العالم أصبح أسرع وأكثر شمولاً بفضل الذكاء الاصطناعي. توليد قائمة أولية بالأسماء أصبح أفضل. إزالة بعض أنواع التحيز في المراحل المبكرة، إذا تم بناء النموذج بشكل صحيح، هو أيضاً مجال يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد فيه."

أين لا يمكن للذكاء الاصطناعي الوصول إليه

Rajesh: "الذكاء الاصطناعي يمكنه دعم العملية، لكن الحكم البشري لا يزال ضرورياً عند تقييم المرشحين. لا يمكنه أن يخبرك كيف يتصرف شخص ما تحت الضغط في اجتماع مجلس الإدارة عندما تكون الأرقام سيئة والغرفة منقسمة. لا يمكنه أن يخبرك ما إذا كان لدى المرشح الذكاء السياسي لإدارة بيئة معقدة من أصحاب المصلحة. لا يمكنه أن يخبرك ما إذا كان التواضع حقيقياً أم مصطنعاً. هذه الأمور تتطلب وجود إنسان في الغرفة."

على مستوى الإدارة العليا، حيث يمكن أن يكلف التوظيف الخاطئ المؤسسة أكثر بكثير من رسوم البحث، فإن الاعتماد على الحكم البشري ليس رفضاً للتكنولوجيا، بل هو إدراك أن بعض أهم العوامل في ملاءمة القائد التنفيذي لا يمكن أن يقرأها أي خوارزمية حتى الآن. الذكاء الاصطناعي يمكنه تنظيم البيانات بكفاءة، لكن تقييم الحضور القيادي الحقيقي، والذكاء السياسي، والملاءمة الثقافية لا يزال يعتمد على الحكم البشري الذي لا يمكن لأي نموذج حالي أن يحاكيه بالكامل.

النموذج الصحيح هو التكامل وليس الاستبدال

Rajesh: "الذكاء الاصطناعي يمكنه أن يخفف الكثير من عبء العمل عن مستشار البحث ويساعده على التحرك بسرعة أكبر. لكن الاعتماد عليه لإدارة العملية بالكامل قد يؤدي إلى إغفال أمور مهمة. أفضل النتائج تأتي عندما يستخدم المستشارون الذكاء الاصطناعي فيما يجيده ويضيفون حكمهم البشري في الجوانب التي تحتاج إلى لمسة إنسانية."

كيف ترى مستقبل التوظيف القيادي العالمي خلال السنوات الثلاث المقبلة؟

يختم Rajesh برؤية تجمع بين التفاؤل والواقعية.

حوض المواهب أصبح أكثر اتساعاً وتعقيداً

Rajesh: "هناك اليوم قادة أكثر في أسواق أكثر مما كان عليه الحال سابقاً. قبل عشر سنوات، كان حوض المرشحين للأدوار القيادية العالمية أصغر بكثير. الآن يمكنك أن تجد قادة استثنائيين في أسواق لم تكن ضمن دائرة البحث العالمي سابقاً، مثل جنوب شرق آسيا، الخليج، وأجزاء من أفريقيا. الحوض أوسع، لكن التقييم عبر هذا الحوض يتطلب قدرات لا تتوفر في الكثير من عمليات البحث الحالية."

تواجه مجالس الإدارة والمؤسسات بيئة قيادية تتسم بالتقلب، وتسارع التحولات التكنولوجية، وارتفاع التوقعات، وهي تتحول بعيداً عن المؤشرات التقليدية مثل الشهادات، والمسميات، والمسارات المهنية الخطية، نحو المهارات الفعلية، والخبرات، والنتائج المحققة. هذا التحول يجعل عملية البحث أصعب قبل أن يجعلها أفضل، لأن المؤشرات المختصرة التي كانت تسهل التقييم لم تعد تحمل نفس الوزن.

التوتر بين السرعة والجودة يزداد حدة

Rajesh: "الضغط على جداول البحث أصبح أكبر بكثير. مجالس الإدارة تريد شغل المناصب بسرعة أكبر. لكن السوق لا ينتج مرشحين مميزين بالسرعة نفسها. التوتر بين السرعة والجودة هو أحد التحديات الأساسية في البحث التنفيذي حالياً. التوظيف السريع الذي لا ينجح يكلف المؤسسة أكثر بكثير من التوظيف البطيء الذي ينجح."

ما الذي يمكن للمؤسسات فعله الآن

Rajesh: "ابنوا خطوط خلافة قبل أن تحتاجوا إليها. أجروا حوارات حقيقية مع قادة محتملين قبل أن يتوفر المنصب. تعرفوا على السوق. عندما يحين وقت التحرك، تحركوا بسرعة، لكن من موقع استعداد وليس من موقع ذعر. المؤسسات التي تتقن التوظيف القيادي لا تتعامل معه كاستجابة لأزمة، بل كوظيفة استراتيجية مستمرة."

عن Rajesh Swaminathan

Rajesh Swaminathan يقود عمليات التوظيف القيادي العالمي في Diligent Global، وهي شركة متخصصة في البحث التنفيذي والاستشارات القيادية وتعمل في آسيا، الشرق الأوسط، أوروبا وأمريكا الشمالية. بخبرة تمتد لعقود في العمل مع القيادات العليا ومجالس الإدارة، ساعد مؤسسات من مختلف القطاعات على تحديد وتقييم واستقطاب القادة في لحظات مفصلية مثل التحولات، والتوسعات، والتغييرات الجذرية. وتقوم ممارسته على قناعة بأن التوظيف القيادي ليس مجرد عملية شراء، بل هو وظيفة استراتيجية، وعندما يتم بشكل جيد، فإنه يرسم مسار المؤسسة بشكل لا يضاهيه أي عامل آخر.

تواصل مع Rajesh عبر LinkedIn