ایچ آر لیڈرز خود کو کم کیوں سمجھتے ہیں اور اس کا حل کیا ہے | Su Patel

Su Patel نے اپنے کیریئر کا آغاز 18 سال کی عمر میں Tesco میں کیشیئر کے طور پر کیا۔ ان کا ایچ آر میں آنے کا کوئی ارادہ یا منصوبہ نہیں تھا، بس لوگوں کے ساتھ کام کرنے کی فطری صلاحیت تھی جس نے انہیں چیک آؤٹ سے سینئر آپریشنز مینیجر اور پھر ایچ آر تک پہنچایا، اور آخرکار اپنی کوچنگ پریکٹس قائم کرنے تک لے آئی۔

اس کے بعد سے وہ اپنی پیشہ ورانہ زندگی ایچ آر پروفیشنلز کو ان چیلنجز سے آزاد کرنے کے لیے وقف کر چکی ہیں جو انہیں آگے بڑھنے سے روکتے ہیں۔ بہت سے لوگ خود کو ہمیشہ مسائل کا حل تلاش کرتے ہوئے، ایسے کرداروں میں کام کرتے ہوئے پاتے ہیں جو ان کی اصل صلاحیت کی عکاسی نہیں کرتے، یا یہ سمجھتے ہیں کہ لیڈرشپ کے مواقع کسی اور کے لیے ہیں۔ اپنی کوچنگ کے ذریعے وہ ان کا نقطہ نظر بدلنے اور اعتماد کے ساتھ آگے بڑھنے میں مدد کرتی ہیں۔

Xobin Talks کے ایپیسوڈ #13 میں، Xobin کے شریک بانی اور COO Amrit Acharya ان کے ساتھ بیٹھ کر ان مشکل سوالات پر گفتگو کرتے ہیں جو اکثر ایچ آر پروفیشنلز خود سے پوچھنے سے گریز کرتے ہیں۔ اس مکالمے میں نئی سوچ، عملی بصیرت اور آج کے کام کی جگہ کے چیلنجز پر کھری باتیں سامنے آتی ہیں۔

آپ ایچ آر میں کیسے آئیں؟ میرا نہیں خیال کہ یہ آپ کا منصوبہ تھا۔

Su: "یہ بہت سادہ تھا۔ میں نے 18 سال کی عمر میں Tesco میں کیشیئر کے طور پر کام شروع کیا اور میرے پاس کوئی منصوبہ نہیں تھا، نہ ہی معلوم تھا کہ آگے کیا کرنا ہے۔ پھر سپروائزر کی پوزیشن آئی، میں نے سوچا کہ میں یہ کر سکتی ہوں کیونکہ مجھے لوگوں کے ساتھ کام کرنا پسند ہے۔ مجھے وہ جاب مل گئی۔ میرے مینیجر نے دیکھا کہ میرے اندر لوگوں کو متاثر کرنے کی قدرتی صلاحیت ہے۔ پھر مجھے لائن مینیجر اور اس کے بعد سینئر آپریشنز مینیجر بنا دیا گیا۔"

پھر ایک دن ایک گروپ ڈائریکٹر نے آ کر پوچھا کہ آگے کیا کرنا چاہتی ہو۔

Su: "میں نے کہا کہ میں پرسنل میں جانا چاہتی ہوں۔ اس وقت ایچ آر کو 'پرسنل' کہا جاتا تھا۔ انہوں نے کہا، 'ٹھیک ہے۔' اگلے پیر کو مجھے بغیر کسی تربیت یا تعلیم کے ایچ آر کے رول میں ڈال دیا گیا۔ میں ایک رات میں ٹریڈنگ مینیجر سے ایچ آر مینیجر بن گئی۔"

انہیں اس پر کوئی پچھتاوا نہیں۔

Su: "میری پہلی جاب ایسٹ لندن کے ایک ریٹیل اسٹور میں رمضان کے دوران تھی۔ میرے زیادہ تر ساتھی مسلمان تھے اور مقامی کمیونٹی بہت متنوع تھی، اس لیے مجھے مختلف ثقافتوں اور روایات کو قریب سے دیکھنے کا موقع ملا۔ میں نے دیکھا کہ ہم دوپہر 12 سے 2 بجے تک لنچ دیتے ہیں، لیکن روزہ تو 4 یا ساڑھے 4 بجے کھلتا ہے۔ میں نے سوچا، ان لوگوں کے لیے افطار کے وقت کھانا کیوں نہیں ہے؟ میں نے ریسٹورنٹ مینیجر سے بات کی کہ کیا ہم اپنے مسلم ملازمین کے لیے افطار کے وقت کھانا رکھ سکتے ہیں؟ اس کا بہت اچھا رسپانس آیا۔ تب ہی میں نے سمجھنا شروع کیا کہ 'ہم کام کی جگہ کو واقعی شاندار بنانے کے لیے کیا کر سکتے ہیں؟'"

Amrit نے نشاندہی کی کہ یہ واقعہ ان کی کتاب کا ابتدائی قصہ بھی ہے۔

اگر آپ سے آج ایچ آر کو بیان کرنے کو کہا جائے تو کیا آپ کا جواب واقعی مثبت ہوگا؟

Amrit بتاتے ہیں کہ جب وہ لیڈرز سے ان کے ایچ آر ڈیپارٹمنٹ کے بارے میں پوچھتے ہیں تو عموماً جواب ملتا ہے: یہ ایک عمل پر مبنی، اصولوں میں جکڑا ہوا شعبہ ہے جو صرف مسئلہ آنے پر نظر آتا ہے۔ ایچ آر صرف آن بورڈنگ، ایگزٹ انٹرویو اور پرفارمنس ریویو کے وقت اہم بنتا ہے۔

Su: "بات یہ ہے کہ ایچ آر پروفیشنلز اکثر ایک عجیب سی درمیانی پوزیشن میں پھنسے ہوتے ہیں۔ ایک طرف انہیں ادارے کی طرف سے مسائل حل کرنے کے لیے رکھا گیا ہے، دوسری طرف ہر ایچ آر پروفیشنل اصل میں لوگوں کی مدد کرنا چاہتا ہے۔ تو وہ پھنس جاتے ہیں، کیا وہ بزنس کے لیے ہیں یا ملازمین کے لیے؟"

ان کے نزدیک اس کا حل یہ ہے کہ ردعمل کی اس جکڑ سے نکل جائیں۔

Su: "میری کتاب میں میں یہی بات زور دیتی ہوں کہ اگر آپ چاہتے ہیں کہ آپ کا کام صرف ردعمل تک محدود نہ رہے تو آپ کو ایسے مواقع پیدا کرنے ہوں گے جن سے مسائل پیدا ہونے سے پہلے ہی روکے جا سکیں۔ آن بورڈنگ، ایگزٹ اور پرفارمنس ریویو سب ردعمل پر مبنی سرگرمیاں ہیں۔ اصل سوال یہ ہے کہ ہم اپنے طریقہ کار میں مزید فعال کیسے ہو سکتے ہیں؟ اس سے آگے، ہم کس طرح ایک ایسا ملازم تجربہ بنا سکتے ہیں جو واقعی نمایاں ہو؟ اور آگے بڑھتے ہوئے، ہم لوگوں کو ان کی مہارتیں بڑھانے، برقرار رکھنے اور مینیجرز کو ان افراد کی بہتر سمجھ دینے میں کیسے مدد کر سکتے ہیں جن کی وہ رہنمائی کرتے ہیں؟"

انہوں نے اپنی اسٹور کی مثال سے اس کو مزید واضح کیا۔

Su: "میں کبھی اپنی ڈیسک پر نہیں بیٹھی۔ ہمیشہ لوگوں کے ساتھ اسٹور فلور پر رہتی تھی۔ آپ کیا کر رہے ہیں؟ آپ کے ساتھ کیا ہو رہا ہے؟ مجھے بتائیں آپ کن مسائل سے گزر رہے ہیں۔ ہمارے پاس 300 ملازمین تھے اور میں تقریباً سب کے بارے میں جانتی تھی، کس کے پاس کتا ہے، کس کے پوتے پوتیاں ہیں، سب کے پہلے نام تک یاد تھے۔ میں اپنے لوگوں کی دنیا میں اتنی شامل تھی۔ یہی وجہ تھی کہ میں اپنے کردار میں مؤثر ثابت ہوئی۔"

مرکز بمقابلہ کونا

Su: "میرا ہمیشہ سے ماننا ہے کہ ایچ آر کو کمپنی کا لازمی حصہ ہونا چاہیے۔ اسے کمپنی کے مرکز میں ہونا چاہیے۔ جب ایچ آر واقعی شامل ہوتا ہے تو وہ سب کچھ جوڑنے والی قوت بن جاتا ہے۔ یہ صرف وہ ڈیپارٹمنٹ نہیں ہونا چاہیے جہاں لوگ مسئلہ آنے پر جاتے ہیں بلکہ کمپنی کی بنیاد ہونا چاہیے۔"

میں ہر ہفتے 25 ایچ آر لیڈرز سے بات کرتا ہوں۔ حیرت کی بات ہے کہ بہت کم لوگ خود کو مستقبل میں CEO کے طور پر دیکھتے ہیں۔

Amrit اس ڈیٹا کا ذکر کرتے ہیں جو وہ بار بار دیکھتے ہیں: CFO ہمیشہ CEO بننے کی لائن میں ہوتا ہے، COO بھی کبھی کبھار، لیکن CHRO شاذ و نادر ہی۔ کیا ایچ آر خود کو کم تر سمجھ رہا ہے؟

Su: "بالکل۔ بہت سے ایچ آر پروفیشنلز، حتیٰ کہ ہیڈ آف ایچ آر لیول پر بھی، اپنے بارے میں کم اعتمادی کا شکار ہیں۔ انہیں اپنی قدر کا احساس نہیں ہوتا۔ اکثر وہ کم اعتماد اور کم خود اعتمادی کے ساتھ کام کرتے ہیں۔ وہ ایسی تنظیموں میں رہے ہیں جہاں انہیں اہمیت نہیں ملی۔ اور وہ خود کو اس قابل نہیں سمجھتے کہ CEO کی سطح کی تنخواہ لے سکیں یا اتنے لوگوں کی قیادت کر سکیں۔"

اعداد و شمار بھی یہی بتاتے ہیں۔ صرف 5% CHROs کبھی CEO بنتے ہیں اور 42% C-suite چھوڑنے کے بعد کم سطحی ایچ آر رولز میں چلے جاتے ہیں (Josh Bersin Company, 2025)۔ صرف 3 میں سے 1 CHRO کے پاس بزنس رولز کا تجربہ ہے۔ اس کے باوجود اس کردار کی توقعات بدل رہی ہیں اور اب بزنس کی گہری سمجھ پہلے سے کہیں زیادہ ضروری ہے۔

Amrit اپنے علاقے میں سنی جانے والی ایک کہاوت کا ذکر کرتے ہیں۔

Amrit: "یہاں کہا جاتا ہے کہ 'آپ جنرل نہیں بن سکتے جب تک آپ نے انفنٹری میں کام نہ کیا ہو۔' میرا خیال ہے کہ یہ بات ایچ آر والوں کے ذہن میں بیٹھ جاتی ہے؛ وہ محسوس کرتے ہیں کہ چونکہ انہوں نے آپریشنل کام نہیں کیا اس لیے انہیں جنرل بننے کا حق نہیں۔"

Su: "یہ سب ذہنیت پر منحصر ہے۔ بہت سے لوگ یقین ہی نہیں کرتے کہ وہ CEO بن سکتے ہیں، چاہے ان کے پاس صحیح مہارت اور تجربہ ہو۔ ساتھ ہی وہ کامیابی سے ڈرتے ہیں، خود کو امپوسٹر سمجھتے ہیں یا ناکامی کے خوف سے ہچکچاتے ہیں۔ زیادہ تر کیسز میں مسئلہ ان کی قابلیت نہیں بلکہ ان کا خود کو دیکھنے کا انداز ہے۔"

تو آپ اصل میں کیسے آگے بڑھتے ہیں؟ آپ اپنے کلائنٹس کو کیا بتاتی ہیں؟

Amrit ایک ایسے ایچ آر پروفیشنل کا کردار ادا کرتے ہیں جو اپنے کیریئر کے آغاز میں ہے اور اپنی مطلوبہ منزل سے دو درجے نیچے ہے۔ Su ان کی کوچ بن چکی ہیں؛ اب کیا ہوگا؟

Su: "سب سے پہلے یہ جاننا ضروری ہے کہ آپ کیا چاہتے ہیں۔ جو کچھ ہے اسی پر اکتفا نہ کریں۔ زیادہ تر ایچ آر لوگ بس سمجھوتہ کر لیتے ہیں اور انہیں لگتا ہے کہ وہ اس سے زیادہ حاصل نہیں کر سکتے کیونکہ وہ خود کو اس قابل نہیں سمجھتے، امپوسٹر سنڈروم کا شکار ہوتے ہیں یا انہیں لگتا ہے کہ ان کے پاس مہارت نہیں۔ لیکن یہ مہارت کا مسئلہ نہیں، یہ جاننے کا ہے کہ آپ کیا چاہتے ہیں اور پھر اس کے لیے کام کرنا ہے۔"

وہ انہیں ایک مشق کرواتی ہیں۔

Su: "ایک خالی کاغذ لیں۔ اگر آپ کی زندگی میں کوئی رکاوٹ نہ ہو، پیسے کی کمی نہ ہو، ذہنیت کی کوئی حد نہ ہو، اور کوئی آپ کو روکنے والا نہ ہو، تو آپ کیا کرنا چاہیں گے؟ آپ تین سال بعد کہاں دیکھنا چاہتے ہیں؟ پانچ سال بعد کہاں؟ ہو سکتا ہے آپ کو ابھی پوری طرح معلوم نہ ہو اور راستے میں یہ بدل جائے، لیکن کم از کم آپ کے پاس ایک منصوبہ ہوگا۔ ہر شخص کو کیریئر پلان چاہیے۔"

آپ کو کیسا بننا ہے؟

Su: "پھر اگلا سوال یہ ہے: آپ کو وہ ہدف حاصل کرنے کے لیے کیسا بننا ہے؟ دس میں سے نو بار وہ ابھی ویسے نہیں ہوتے جیسے انہیں ہونا چاہیے۔ اس وقت وہ کم اعتماد، چیلنجڈ اور خود کو ادارے میں وکٹم محسوس کر رہے ہوتے ہیں۔ لیکن اصل میں اس کردار میں کامیابی کے لیے کیا چاہیے؟ انہیں لیڈر کے طور پر بڑھنا ہوگا، اپنے کام کی زیادہ ذمہ داری لینی ہوگی، اور بزنس کی سمجھ بڑھانی ہوگی۔ سب سے اہم بات یہ ہے کہ انہیں بڑا اثر ڈالنے اور اپنی روزمرہ ذمہ داریوں سے آگے بڑھ کر کردار ادا کرنے کے لیے تیار ہونا ہوگا۔"

اس آخری نکتے پر وہ بالکل واضح ہیں۔

Su: "بہت سے ایچ آر پروفیشنلز کو یہ واضح نہیں ہوتا کہ بزنس کیسے چل رہا ہے۔ مثال کے طور پر، کتنے لوگ باقاعدگی سے سیلز کے اعداد و شمار دیکھتے ہیں، منافع کی شرح سمجھتے ہیں یا کمپنی کا بیلنس شیٹ دیکھتے ہیں؟ اکثر ایسا نہیں ہوتا۔ وہ صرف ایچ آر سرگرمیوں پر توجہ دیتے ہیں اور بڑے بزنس منظرنامے کو نظر انداز کر دیتے ہیں۔ اور میں جھوٹ نہیں بولوں گی، شروع میں مجھے بھی نمبرز سے مشکل پیش آئی۔ لیکن سیکھنا ضروری ہے، کیونکہ یہی وجہ ہے کہ وہ CEO کے رول کے لیے لائن میں نہیں ہیں۔"

اپنے رول ماڈل کا آئینہ

Su: "اگر آپ ایچ آر ڈائریکٹر بننا چاہتے ہیں تو اسی طرح نظر آنا شروع کریں۔ ایچ آر ڈائریکٹرز بزنس کو سمجھتے ہیں، مضبوط نیٹ ورک بناتے ہیں اور صحیح لوگوں سے جڑے رہتے ہیں۔ سب سے اہم بات یہ ہے کہ وہ اپنی قدر جانتے ہیں اور اسے تسلیم کرنے سے نہیں گھبراتے۔ اس لیے آپ کو اپنے اندر وہ شناخت پیدا کرنی ہوگی جس کی طرف آپ بڑھنا چاہتے ہیں۔"

Korn Ferry نے پایا کہ ایچ آر لیڈرز شاذ و نادر ہی بزنس رولز میں جاتے ہیں۔ کیا اس سے ان کے اثرات محدود ہو رہے ہیں؟

Amrit تحقیق کا حوالہ دیتے ہیں کہ جب ایچ آر لیڈرز سے پوچھا جاتا ہے کہ کیا وہ بزنس رول لینا چاہتے ہیں تو زیادہ تر انکار کر دیتے ہیں؛ وہ ایچ آر میں ہی رہنا پسند کرتے ہیں۔ Su اس کی وجہ کھل کر بیان کرتی ہیں۔

Su: "زیادہ تر کو یقین نہیں ہوتا کہ ان کے پاس مہارت ہے۔ یا وہ اپنے باس کو بزنس رول میں بری طرح کام کرتے دیکھتے ہیں اور وہ وہ جاب نہیں چاہتے۔ لیکن سب سے بڑی بات یہ ہے کہ ان کے پاس کوئی مینٹور نہیں ہوتا۔ ان کی زندگی میں کوئی ایسا نہیں ہوتا جو وہ جاب کر رہا ہو جس کی وہ خواہش رکھتے ہیں اور انہیں دکھا سکے کہ یہ ممکن ہے۔"

وہ صحیح لوگوں کے ساتھ رہنے کی اہمیت پر زور دیتی ہیں۔

Su: "آپ ان پانچ لوگوں کی اوسط بن جاتے ہیں جن کے ساتھ آپ وقت گزارتے ہیں۔ تو آپ کس سے بات کر رہے ہیں؟ کس سے سیکھ رہے ہیں؟ ایچ آر پروفیشنلز مدد مانگنے میں اچھے نہیں؛ انہیں لگتا ہے کہ اگر وہ مدد مانگیں گے تو کمزور سمجھے جائیں گے۔ حقیقت میں، اگر وہ اپنے سے آگے لوگوں کے ساتھ رہیں تو وہ ترقی کریں گے۔ یہی انہیں آگے بڑھائے گا۔"

کمزوری کو لیڈرشپ ٹول کے طور پر اپنانا

Su: "میں دوسروں کے سامنے کمزوری دکھانے سے نہیں ہچکچاتی کیونکہ میرا ماننا ہے کہ ایمانداری سے ہی حقیقی مدد ملتی ہے۔ جب میں اپنی مشکلات شیئر کرتی ہوں تو لوگ بہتر سمجھ پاتے ہیں کہ کیسے مدد کریں۔ دراصل، کمزوری لوگوں کے درمیان اعتماد پیدا کرتی ہے۔ جب آپ کھل کر بتاتے ہیں کہ آپ کہاں ہیں اور کیا چاہتے ہیں تو لوگ آپ کی مدد کرنا چاہتے ہیں۔ لیکن صرف مانگنا کافی نہیں، مدد لینے کے لیے بھی تیار رہنا چاہیے۔"

کیا AI ایچ آر کی نوکریوں کے لیے خطرہ ہے؟ کیونکہ میرے کلائنٹس یہی پوچھتے رہتے ہیں۔

Amrit بتاتے ہیں کہ نوجوان ایچ آر پروفیشنلز ہر ہفتے پوچھتے ہیں: کیا ChatGPT میری نوکری لے لے گا؟

Su: "میرا جواب یہ ہے کہ اگر آپ مسلسل سیکھ نہیں رہے اور خود کو بدل نہیں رہے تو آپ کی نوکری خطرے میں ہے۔ کہا جاتا ہے کہ اگر آپ سیکھ نہیں رہے تو آپ پیچھے رہ رہے ہیں۔ اس لیے یہ ہماری ذمہ داری ہے کہ ہم اپنے کردار کو برقرار رکھیں۔ ہمیں ادارے کو دکھانا ہے کہ ہمارا کردار ٹیکنالوجی سے کہیں بڑھ کر ہے۔"

لیکن وہ اس سے آگے بڑھ کر کہتی ہیں؛ انہیں AI سے کوئی خطرہ محسوس نہیں ہوتا بلکہ وہ اسے ایک نعمت سمجھتی ہیں۔

Su: "اگر میں باہر جا کر لوگوں سے بات کر رہی ہوں، انسانوں سے میل جول کر رہی ہوں تو اس کا ٹیکنالوجی سے کیا تعلق؟ کچھ نہیں۔ مجھے اس کی فکر کرنے کی ضرورت نہیں۔ بلکہ یہ تو بہت اچھا ہے کہ اس سے مجھے لوگوں کے ساتھ وقت گزارنے کا زیادہ موقع ملے گا۔ ایچ آر کو پروسیسز، ٹریکرز، اسپریڈشیٹس اور پالیسیوں سے نکل کر ادارے کے لوگوں سے براہ راست بات چیت کرنی چاہیے۔"

وہ Amrit کی بات کی تائید کرتی ہیں۔

Amrit: "ہم لوگوں کو بار بار سمجھاتے ہیں: اس سیاق میں AI کا مطلب مصنوعی ذہانت نہیں بلکہ بڑھا ہوا شعور ہے۔ یہ ایچ آر پروفیشنل کی مدد کے لیے ہے، اس کی جگہ لینے کے لیے نہیں۔ آپ انسانی وسائل سے انسان کو کبھی الگ نہیں کر سکتے۔"

Su: "بالکل۔ اور میں تو ChatGPT کو پسند کر رہی ہوں کیونکہ اس سے میرا وقت بچتا ہے؛ کاغذی کارروائی، پالیسی لکھنے اور پروسیسز میں کم وقت لگتا ہے۔ اب میرے پاس لوگوں کو ڈیولپ کرنے، تربیت دینے اور اپنے انسانی کردار میں آگے بڑھنے کا زیادہ وقت ہے۔ یہی اصل میں انسانی وسائل ہیں۔ اس کا مطلب ہے کہ آپ کو مزید انسان بننا ہے۔"

مستقبل کے لیے CHRO کا کردار کیسے بدل رہا ہے؟

Su: "میرے لیے سب کچھ ایچ آر برانڈ کو ڈیولپ کرنے پر ہے۔ ایچ آر کی شہرت کافی منفی رہی ہے، لوگ انہیں 'ہیومن ریمینز' کہتے ہیں، اور یہ تاثر عام ہے کہ ایچ آر سپورٹ نہیں کرتا۔ لیکن میرے خیال میں ایک زیادہ مثبت برانڈ بنانے کی حقیقی صلاحیت موجود ہے۔"

وہ اس کردار کو بیان کرتی ہیں جیسا کہ وہ اسے بدلتا ہوا دیکھ رہی ہیں۔

Su: "مستقبل میں یہ کردار یقینی طور پر بااثر ہوگا۔ ایک وژنری کردار۔ کوئی ایسا جو ایچ آر برانڈ کو اتنا قیمتی اور ضروری بنا دے کہ ہر ادارے میں اس کی ضرورت ہو۔ وہ شخص جس کے پاس لوگ صرف مسئلہ ہونے پر نہ جائیں بلکہ جو فنانس، سیلز اور آپریشنز کے سربراہان کو بھی بہتر لیڈر بننے میں مدد دے۔"

اعداد و شمار بھی اسی سمت کی نشاندہی کرتے ہیں۔ آج کے CHROs اپنا 80% وقت سینئر اسٹیک ہولڈرز کے ساتھ سب سے حساس معاملات، C-suite جانشینی، مستقبل کی حکمت عملی اور تنظیمی تبدیلی پر صرف کرتے ہیں (Russell Reynolds, 2025)۔ یہ کردار اب صرف سپورٹ فنکشن نہیں بلکہ بورڈ روم کی سیٹ ہے۔

Su: "ایچ آر اب صرف وہ شعبہ نہیں رہا جو بند دروازوں کے پیچھے کام کرتا ہے۔ آج یہ تنظیم میں مرکزی کردار ادا کرتا ہے، حکمت عملی پر اثر انداز ہوتا ہے، ثقافت کو مضبوط بناتا ہے اور براہ راست بزنس کی کامیابی میں حصہ ڈالتا ہے۔ اگر ایچ آر درمیان میں ہے تو سیلز، آپریشنز، فنانس سب اس کے ارد گرد ہیں، لیکن ایچ آر رہنمائی کر رہا ہے اور تنظیم کی بنیاد یا گوند کی طرح ہے۔"

ایک آخری بات۔ آپ نے ذاتی طور پر مشکل وقت دیکھا۔ اس نے آپ کو کیا سکھایا؟

Su اپنے پیشہ ورانہ دائرے سے آگے بڑھ کر ایک ذاتی بات پر گفتگو ختم کرتی ہیں۔ 2016 میں وہ اپنے شوہر سے الگ ہوئیں، نوکری چھوٹ گئی اور تین ماہ میں گھر بیچنا پڑا۔

Su: "یہ میرے لیے واقعی مشکل وقت تھا۔ لیکن میں نے یہ سیکھا کہ جب آپ نیچے ہوں تو صرف ایک ہی راستہ ہے، اور وہ ہے اوپر جانا۔ جو کچھ میں اب آپ سے شیئر کر رہی ہوں، وہ سب میں نے خود پر آزمایا۔ میں نے وژن بورڈ بنایا، مینٹور تلاش کیا اور سپورٹیو کمیونٹیز میں شامل ہوئی۔ اس سفر میں میں مسلسل سیکھتی اور خود کو بہتر بناتی رہی۔"

وہ ایک ایسی بات پر اختتام کرتی ہیں جو وہ چاہتی ہیں کہ کسی نے انہیں کارپوریٹ زندگی میں بتائی ہوتی۔

Su: "ایک بات جو میں نے کارپوریٹ میں نہیں سیکھی وہ یہ ہے کہ آپ ایک ہی آمدنی پر انحصار نہیں کر سکتے۔ یہ نہ تو اسکول میں سکھاتے ہیں نہ جاب میں۔ لیکن جب آپ کو نوکری جانے کا خوف ہوتا ہے تو آپ اس باس کے رحم و کرم پر ہوتے ہیں جو آپ کے ساتھ اچھا سلوک نہیں کرتا۔ آپ زہریلے ماحول کے شکار بن جاتے ہیں کیونکہ آپ کے پاس دوسرا آپشن نہیں ہوتا۔ اس لیے زندگی میں اپنے لیے آپشنز پیدا کریں تاکہ آپ پھنسے نہ رہیں۔ زیادہ آزادی حاصل کریں۔"

Su Patel کے بارے میں

Su Patel HR Training and Consultancy Limited کی بانی اور ڈائریکٹر اور Putting Humans Back into HR کی مصنفہ ہیں۔ انہوں نے 1988 میں 18 سال کی عمر میں Tesco میں کیشیئر کے طور پر کیریئر شروع کیا اور سپروائزری، لائن مینجمنٹ اور سینئر آپریشنز کے کرداروں سے ہوتے ہوئے بغیر کسی رسمی تربیت کے ایچ آر میں آئیں، صرف اپنی فطری انسانی بصیرت کے ساتھ۔

انہوں نے بڑے اداروں میں دہائیوں تک ایچ آر میں کام کیا اور پھر اپنی کوچنگ پریکٹس قائم کی، جہاں وہ اب ہر سطح کے ایچ آر پروفیشنلز کے ساتھ کام کرتی ہیں تاکہ انہیں ذہنی رکاوٹوں سے نکال کر آگے بڑھنے میں مدد دے سکیں۔ ان کی کوچنگ میں کیریئر پلاننگ، اعتماد سازی، کاروباری شعور اور عملی لیڈرشپ اسکلز شامل ہیں۔