تنوع، مساوات اور شمولیت کی حقیقت: DEI کیوں ناکام ہوتا ہے اور اس کے بجائے کیا کرنا چاہیے | Daniela Herrera

زیادہ تر کمپنیاں سمجھتی ہیں کہ وہ DEI پر عمل کر رہی ہیں۔ لیکن عموماً وہ اس بات کے ثبوت کے طور پر ایک ڈائیورسٹی ٹیم، پرائیڈ منتھ مہم، جامع جاب ڈسکرپشنز اور ایک ERG پر انحصار کرتی ہیں۔

پھر وہ حیران ہوتی ہیں کہ اعداد و شمار میں بہتری کیوں نہیں آ رہی۔

Daniela Herrera نے سترہ سال اس رجحان کو دہرایا ہوا دیکھا ہے۔ بیونس آئرس میں پیدا ہوئیں اور پلی بڑھیں، وہ اس وقت سے ڈائیورسٹی ریکروٹنگ کر رہی تھیں جب اس کام کا کوئی باقاعدہ نام بھی نہیں تھا۔ سات سال قبل نیویارک منتقل ہوئیں تو انہیں معلوم ہوا کہ ان کے کام کے گرد ایک باقاعدہ پیشہ تشکیل پا چکا ہے، اور تب سے وہ اداروں کو نمائشی کوششوں سے آگے بڑھنے میں مدد دے رہی ہیں۔

اس Xobin Talks کی قسط نمبر 11 میں میزبان Amrit Acharya، جو Xobin کے شریک بانی اور COO ہیں، Daniela سے وہ سوالات پوچھتے ہیں جن سے اکثر DEI مباحثے گریز کرتے ہیں۔

DEI، ED&I، D&I – اس کو کیا کہا جائے، اس پر سب کا اتفاق کیوں نہیں؟

Amrit ایک ایسے سوال سے آغاز کرتے ہیں جو اکثر ایچ آر لیڈرز کو مشکل میں ڈال دیتا ہے: اس شعبے کے نام میں بہت تضاد ہے۔ DEI، ED&I، D&I یا Diversity and Belonging؟ اور کیا واقعی اس لیبل سے فرق پڑتا ہے؟

Daniela: "ہر DEI پروفیشنل آپ کو مختلف جواب دے گا، اور اس کی وجہ بھی ہے۔ مختلف ادارے اس کام کے مختلف مراحل میں ہیں، اور جو نام وہ چنتے ہیں وہ اس بات کی عکاسی کرتا ہے کہ وہ کس پہلو پر زور دے رہے ہیں۔ کچھ ادارے اب بھی نمائندگی یعنی 'ڈائیورسٹی' پر مرکوز ہیں۔ کچھ نے مساوات اور شمولیت کو اپنی ترجیح بنا لیا ہے۔ اسی بنیاد پر وہ اپنی ٹیموں اور شعبوں کے نام رکھتے ہیں۔"

وہ ED&I (Equity, Diversity, and Inclusion) کو ترجیح دیتی ہیں کیونکہ ان کے نزدیک مساوات سب سے پہلے آنا چاہیے، اور وہ اس کی وجہ بھی بیان کرتی ہیں۔

Daniela: "میرا پختہ یقین ہے کہ ہمیں سب سے پہلے مساوات پر توجہ دینی چاہیے۔ ہمیں ایسے منصفانہ عمل، نظام اور پالیسیاں بنانی ہوں گی جو ٹیلنٹ کو سپورٹ کریں۔ جب آپ کے عمل منصفانہ اور جامع ہوں گے تو متنوع ٹیلنٹ خود بخود آپ کی طرف آئے گا۔ انہیں بھرتی کرنا اور برقرار رکھنا آسان ہو جائے گا۔"

یہ فرق بظاہر معمولی لگتا ہے، لیکن عملی طور پر یہ بالکل مختلف آپریٹنگ ماڈل کی نشاندہی کرتا ہے۔ ڈائیورسٹی پر مرکوز کمپنی پوچھتی ہے: "ہم کم نمائندگی والے گروپوں سے مزید افراد کو کیسے بھرتی کریں؟" جبکہ مساوات پر مرکوز کمپنی پوچھتی ہے: کیا ہمارے ہائرنگ، پروموشن اور برقرار رکھنے کے عمل کچھ گروپوں کو منظم انداز میں خارج کر رہے ہیں؟ اگر ہاں، تو کیا بدلنا ضروری ہے؟

دوسرا سوال زیادہ مشکل ہے کیونکہ اس میں پرانے طریقوں کا جائزہ لینا پڑتا ہے جنہیں برسوں سے بغیر سوال کے قبول کیا جاتا رہا ہے۔ اسی لیے اس پر توجہ دینا ضروری ہے۔

کیا DEI کو واقعی HR کے ماتحت ہونا چاہیے؟ میرا خیال ہے جواب شاید 'نہیں' ہے۔

یہاں Amrit ایک متنازع سوال سامنے رکھتے ہیں اور Daniela بلا جھجک جواب دیتی ہیں۔

Daniela: "میرے نزدیک DEI کوئی HR کا مسئلہ نہیں ہے۔ ایچ آر کی پالیسیاں، بھرتی کے طریقے، پروموشن سائیکل اور پورا ٹیلنٹ ایکسپیرینس برسوں سے غیر منصفانہ اور غیر جامع رہا ہے۔ اس لیے میرا ماننا ہے کہ ہم ان ہی پرانے نظاموں کو اپنائے رکھ کر غیر منصفانہ ڈھانچے کو نہیں توڑ سکتے۔"

ان کی سفارش بالکل واضح ہے: DEI کو ایک مکمل طور پر الگ شعبہ ہونا چاہیے، جو براہ راست CEO، بورڈ یا سب سے سینئر بزنس لیڈر کو رپورٹ کرے۔ نہ کہ HR کو، اور نہ ہی پیپل آپریشنز کے ذیلی شعبے کے طور پر۔

Daniela: "اس طریقہ کار سے، دیگر بے شمار وجوہات کے ساتھ، ڈائیورسٹی اور شمولیت کو تمام پالیسیوں، طریقہ کار اور نظاموں میں ضم کرنا آسان ہو جاتا ہے۔ ساتھ ہی، ایک بیرونی ماہر آپ کے عمل اور پلیٹ فارمز کا بالکل مختلف تجربے اور نقطہ نظر سے جائزہ لے سکتا ہے اور بتا سکتا ہے کہ 'ہم جس طرح ٹیلنٹ کو بھرتی یا پروموٹ کر رہے ہیں وہ غیر منصفانہ ہے، اور یہ بہتر طریقہ ہے۔'"

اور اگر آپ واقعی سنجیدہ ہیں – تو کیا HR کو کچھ عرصے کے لیے DEI کے ماتحت ہونا چاہیے؟

Amrit مزید پوچھتے ہیں کہ اگر آپ واقعی اس پر عمل کریں تو کیا کچھ عرصے کے لیے HR کو DEI کے ماتحت کر دیں؟

Daniela: "اگر آپ مجھ سے پوچھیں تو ہاں، خاص طور پر ابتدا میں۔ آخرکار ہم پرانے ہائرنگ، پروموشن اور ملازمین کو برقرار رکھنے کے طریقوں سے ہٹنے کی بات کر رہے ہیں۔ جب تک ادارے ہر نظام کو منصفانہ اور جامع نہیں بنا لیتے، میرے خیال میں HR ٹیموں کو کچھ عرصے تک ڈائیورسٹی اور شمولیت پر رپورٹنگ جاری رکھنی چاہیے۔ اس طرح کمپنیاں زیادہ منصفانہ ماحول بنا سکتی ہیں۔"

وجہ سادہ ہے: جس شعبے کا آڈٹ ہو رہا ہو، اسے خود آڈٹ کا کنٹرول نہیں ہونا چاہیے۔ ورنہ واضح ساختی تضاد پیدا ہو جاتا ہے۔ اس کے باوجود بہت سی کمپنیاں اسی غلط ڈھانچے میں کام کر رہی ہیں اور اس خطرے کو پوری طرح نہیں سمجھتیں۔

93% ایچ آر لیڈرز DEI کو ترجیح قرار دیتے ہیں، لیکن CXO سے پوچھیں تو یہ شرح 33% رہ جاتی ہے۔ اس خلا کو کیسے پُر کیا جائے؟

Amrit ایک ایسا ڈیٹا پوائنٹ شیئر کرتے ہیں جو Daniela کو چونکا دیتا ہے: جب Xobin ایچ آر لیڈرز سے بات کرتا ہے تو 93% DEI کو اولین ترجیح قرار دیتے ہیں۔ لیکن جب یہی سوال HR سے باہر CXOs سے کیا جائے تو شرح 33% رہ جاتی ہے۔

Daniela: "مجھے یہ سوال بہت پسند ہے اور میرا جواب HR والوں کے لیے تھوڑا مشکل ہو سکتا ہے کیونکہ وہ فوراً متفق نہیں ہوتے۔ لیکن بزنس لیڈر کو قائل کرنے کا کوئی ایک فارمولا نہیں ہے۔ DEI ماہرین یا کنسلٹنٹس سب سے پہلے کمپنی کی موجودہ صورتحال، لیڈر کی پوزیشن اور رکاوٹوں کو سمجھنے کی کوشش کرتے ہیں۔ پھر ہم انہیں دکھاتے ہیں کہ ڈائیورسٹی، مساوات اور شمولیت ان کی اپنی کمپنی کو کیسے بہتر اور کامیاب بنا سکتی ہے۔"

کچھ کمپنیاں اب بھی بزنس کیس ماڈل پر کام کر رہی ہیں، انہیں ڈیٹا، پروجیکشنز اور ROI چاہیے۔ کچھ اس سے آگے بڑھ چکی ہیں۔ آغاز ہمیشہ یہیں سے ہوتا ہے: اس مخصوص لیڈر کی سوچ، مزاحمت اور مؤثر زبان کو سمجھنا۔

Daniela ایک تلخ حقیقت کی طرف اشارہ کرتی ہیں: قیادت کی حقیقی وابستگی کے بغیر CDO کامیاب نہیں ہو سکتا۔ محض ڈیٹا، حکمت عملی یا قائل کرنے کی کوششیں اس کمی کو پورا نہیں کر سکتیں۔

کمپنیاں پرائیڈ منتھ اور بلیک ہسٹری منتھ منا رہی ہیں۔ کیا اس سے واقعی کوئی فرق پڑ رہا ہے؟

Amrit اس رجحان کی طرف اشارہ کرتے ہیں جو دونوں نے انڈسٹری میں دیکھا ہے: 2015 میں ٹیک کمپنیاں ڈائیورسٹی کے اعداد و شمار شائع کرنے لگیں۔ بہت سوں نے سمجھا کہ چند سال میں بہتری آ جائے گی۔ ایسا نہیں ہوا۔ اب 2024 میں وہی کمپنیاں خاموشی سے پیچھے ہٹ رہی ہیں۔

Daniela: "ابھی بھی بہت سی کمپنیاں صرف نمائشی اقدامات پر توجہ دیتی ہیں۔ خاص طور پر 2020 کے بعد، جب George Floyd کے قتل کے بعد ہر کمپنی نے متنوع ٹیلنٹ، بلیک ٹیلنٹ اور DEI ٹیموں کی بھرتی پر زور دیا۔ لیکن تین سال بعد، ہر کمپنی تقریباً 2019 کی طرف واپس جا رہی ہے، چاہے وہ ریموٹ ورک ہو یا ڈائیورسٹی اور شمولیت کا معاملہ۔"

وہ واضح کرتی ہیں کہ نمائشی اور حقیقی اقدامات میں فرق کیا ہے۔

Daniela: "وہ صرف ڈائیورسٹی اور شمولیت کے جشن پر توجہ دے رہے ہیں۔ صرف بھرتی پر فوکس ہے، منصفانہ اور جامع عمل بنانے پر نہیں۔ میں جانتی ہوں کہ میں یہ بات بار بار کہہ رہی ہوں، اس لیے ایک مثال دیتی ہوں۔"

ان کی مثال جاب ڈسکرپشن ہے۔ زیادہ تر کمپنیاں اپنے جاب ڈسکرپشنز میں جامع زبان شامل کرتی ہیں، لیکن عملی طور پر اس کا کیا مطلب ہے؟

Daniela: "کیا ہم صرف صنفی جامع زبان پر توجہ دے رہے ہیں؟ یا ہم ایسی سادہ زبان استعمال کر رہے ہیں جو ہر کوئی سمجھ سکے، چاہے اس کی تعلیم، ثقافت یا پہلی زبان کچھ بھی ہو؟ جب کمپنیاں جاب ڈسکرپشنز کو سادہ زبان میں لکھتی ہیں تو وہ سب کے لیے واضح، سادہ اور قابل رسائی ہو جاتی ہیں۔"

وہ آڈٹ جو زیادہ تر کمپنیاں نظر انداز کر دیتی ہیں

اس کے بعد وہ اس آڈٹ کے دیگر پہلوؤں پر روشنی ڈالتی ہیں جنہیں زیادہ تر کمپنیاں مکمل طور پر نظر انداز کر دیتی ہیں۔

کیا اسکرین ریڈر استعمال کرنے والا شخص آپ کے جاب اپلائی پیج تک رسائی اور مکمل کر سکتا ہے؟ کیا آپ کے انٹرویو لینے والے منصفانہ انداز میں امیدواروں کا جائزہ لینے کی تربیت یافتہ ہیں یا وہ پندرہ سال پرانے سوالات ہی پوچھ رہے ہیں؟ کیا ہائرنگ مینیجرز فیڈبیک لکھنے کی تربیت رکھتے ہیں تاکہ تعصب کم سے کم ہو؟

Daniela: "یہ سب کچھ پرکشش نہیں ہے۔ لیکن یہی وہ کام ہے جس سے ہر عمل کو ڈیزائن کے لحاظ سے منصفانہ بنانا ممکن ہے، نہ کہ غیر جامع یا غیر منصفانہ۔"

بیہیویئرل سوالات غیر جانبدار سمجھے جاتے ہیں۔ کیا واقعی ایسا ہے؟

Amrit پوچھتے ہیں کہ بیہیویئرل انٹرویو سوالات کو منصفانہ ہائرنگ کا سنہری معیار سمجھا جاتا ہے۔ Daniela کا جواب حسب معمول براہ راست ہے۔

Daniela: "یہ غیر ساختہ انٹرویوز سے بہتر ہیں، لیکن یہ فطری طور پر غیر جانبدار نہیں ہیں۔ کیونکہ ماضی کی کارکردگی مستقبل کی کارکردگی کی ضمانت نہیں دیتی۔ ماضی کی کارکردگی اکثر مواقع اور مراعات پر مبنی ہوتی ہے۔"

وہ اس کی وضاحت کے لیے ایک مثال دیتی ہیں۔

Daniela: "اگر میں کسی سے پوچھوں کہ آپ نے نو ملین ڈالر کے پروجیکٹ کی نگرانی کیسے کی؟ تو میں سمجھتی ہوں کہ میں بیہیویئرل سوال پوچھ رہی ہوں، لیکن یہ تعصب پر مبنی ہے۔ ہم فرض کر رہے ہیں کہ اس شخص کو اتنے بڑے پروجیکٹس پر کام کرنے کا موقع اور مراعات ملی ہوں گی۔"

ان کا حل یہ ہے کہ بیہیویئرل سوالات کو مخصوص حالات سے الگ کر دیا جائے۔

Daniela: "جب آپ پوچھیں کہ آپ نے کسی بڑے پروجیکٹ کو کیسے سنبھالا، تو اس کے بعد وضاحت طلب سوالات کریں تاکہ معروضیت برقرار رہے۔ آپ کے نزدیک 'بڑا' کیا ہے؟ اگر آپ کے پاس زیادہ بجٹ ہوتا تو آپ کیسے خرچ کرتے؟"

یہی منطق ثقافتی حوالہ جات اور سبسکرپشنز پر بھی لاگو ہوتی ہے۔ اگر آپ امیدوار سے کسی مخصوص جریدے پر بات کرنے کو کہیں جس کے لیے پیڈ سبسکرپشن چاہیے، تو اس سے وہ امیدوار پیچھے رہ جاتے ہیں جو یہ افورڈ نہیں کر سکتے، چاہے انٹرویو لینے والے کو اس کا احساس نہ ہو۔ اسی صلاحیت کو جانچنے کے لیے سوال کو یوں بدلیں کہ کوئی بھی کتاب یا آرٹیکل بتائیں جس نے انہیں متاثر کیا ہو۔

Daniela: "یہ چھوٹی تبدیلیاں ہیں، لیکن درجنوں انٹرویوز اور سینکڑوں فیصلوں میں یہ مجموعی طور پر امیدواروں کے پول کو نمایاں طور پر بدل دیتی ہیں۔"

CDOs کی C-Suite میں سب سے زیادہ ٹرن اوور کیوں ہے؟ وہ اتنی جلدی کیوں چھوڑ دیتے ہیں؟

Amrit ایک تکلیف دہ حقیقت کی نشاندہی کرتے ہیں: چیف ڈائیورسٹی آفیسرز کی اوسط مدت صرف 1.8 سال ہے، جبکہ دیگر C-suite کرداروں میں یہ پانچ سال سے زیادہ ہے۔ صرف 2018 سے 2021 کے درمیان S&P 500 کمپنیوں کے ساٹھ فیصد CDOs نے نوکری چھوڑ دی۔ کیوں؟

Daniela: "سب سے پہلے، ایگزیکٹوز جیسے CEOs، CXOs اور بزنس لیڈز سے سپورٹ حاصل کرنا بہت مشکل ہے۔ جب وہ DEI کی اصل اہمیت کو نہیں سمجھتے یا اس کے لیے پرعزم نہیں ہوتے تو CDO اپنا کردار مؤثر طریقے سے ادا نہیں کر سکتا۔"

وہ ایک مثال دیتی ہیں جو وہ بارہا دیکھ چکی ہیں۔

Daniela: "CDO کہتا ہے، 'آئیے کالج ڈگری کی شرط ہٹا دیں تاکہ امیدواروں کا پول وسیع ہو جائے'۔ بزنس لیڈ کہتا ہے 'نہیں'، اس کی کوئی خاص وجہ نہیں، لیکن کمپنی برسوں سے ایسے ہی ٹیلنٹ بھرتی کر رہی ہے اور ہم یہ نہیں بدلیں گے۔ یہ تو ایک چھوٹی سی مثال ہے۔ سوچیں اگر ہر پہلو میں یہی مزاحمت ہو تو کیا ہوگا۔"

برن آؤٹ حقیقت ہے – اور یہ محض زیادہ کام سے بڑھ کر ہے

دوسری وجہ برن آؤٹ ہے، اور یہ صرف زیادہ کام تک محدود نہیں۔

Daniela: "زیادہ تر DEI پروفیشنلز خود تاریخی طور پر محروم کمیونٹیز سے آتے ہیں۔ وہ اپنی روزمرہ زندگی میں بھی اسی اخراج کا سامنا کرتے ہیں۔ وہ یہ سب کچھ اپنی ٹیموں میں بھی دیکھتے ہیں۔ کبھی کبھی انہیں لگتا ہے کہ ان کی کوششیں کافی نہیں یا تبدیلی بہت سست ہے۔ DEI پروفیشنلز میں برن آؤٹ کی شرح بہت زیادہ ہے، اور اس کی وجہ یہ ہے کہ وہ وہ کام نہیں کر پاتے جس کے لیے انہیں رکھا گیا تھا۔"

تقریباً نو میں سے آٹھ CDOs کہتے ہیں کہ ان کے کردار پچھلے دو سال میں زیادہ دباؤ والے ہو گئے ہیں۔ ستتر فیصد کے مطابق یہ کام زیادہ تکلیف دہ ہو گیا ہے اور برن آؤٹ ذاتی ناکامی نہیں بلکہ اس بات کا نتیجہ ہے کہ ایک شعبے سے پوری کمپنی کی ثقافت بدلنے کی توقع کی جاتی ہے، بغیر انتظامی حمایت یا ادارہ جاتی اختیار کے۔

ہائرنگ میں تعصب پر بہت کچھ لکھا گیا ہے، لیکن پروموشنز میں تعصب پر تقریباً کچھ نہیں۔ کیوں؟

یہ وہ سوال ہے جو Amrit کے مطابق ان کے کلائنٹس بار بار پوچھتے ہیں اور کبھی مکمل جواب نہیں پاتے۔ Daniela کا جواب دو ٹوک ہے۔

Daniela: "زیادہ تر کمپنیاں صرف بھرتی پر توجہ دیتی ہیں۔ ہم نے ٹیلنٹ بھرتی کر لیا، اس کے بعد کیا ہوتا ہے، وہ مسئلہ نہیں سمجھا جاتا۔ یہی ہو رہا ہے۔"

پروموشن آڈٹ چند سادہ مگر طاقتور سوالات سے شروع ہوتا ہے۔ کس کو پروموٹ کیا جا رہا ہے، کون کر رہا ہے اور کتنی بار؟ کیا یہ ڈیپارٹمنٹ کے لحاظ سے مختلف ہے؟ کیا کلائنٹ فیسنگ ٹیمیں انجینئرنگ کے مقابلے میں زیادہ پروموشن دے رہی ہیں؟ کیا کچھ مینیجرز مسلسل پروموٹ کر رہے ہیں اور کچھ نہیں؟ اور جب مزید تفصیل میں جائیں تو کیا بلیک ملازمین کو سفید فام ملازمین کے برابر پروموشن مل رہی ہے؟ کیا بلیک خواتین کو ایشیائی خواتین کے برابر ترقی مل رہی ہے؟

یہی آڈٹ تنخواہوں پر بھی لاگو ہوتا ہے: کن لوگوں کو دو یا اس سے زیادہ سال سے اضافہ نہیں ملا، اور اس گروپ کا ڈیموگرافک پروفائل کیا ہے؟

Daniela: "میں یہ بھی دیکھنا پسند کرتی ہوں کہ کن لوگوں کو دو سال یا اس سے زیادہ عرصہ میں پروموشن یا تنخواہ میں اضافہ نہیں ملا۔ اس سے پس پردہ حقائق سامنے آتے ہیں۔"

پھر وہ اس نکتے پر آتی ہیں جسے اکثر لوگ مکمل طور پر نظر انداز کر دیتے ہیں: پرفارمنس ریویوز میں متعصب زبان۔

Daniela: "کئی مطالعات سے ثابت ہوا ہے کہ خواتین کی کارکردگی کا جائزہ عموماً ان کی شخصیت کی بنیاد پر لیا جاتا ہے، صلاحیتوں کی بنیاد پر نہیں۔ اور جب مزید تفصیل میں جائیں تو بلیک اور لاطینی خواتین کی شخصیت کے وہ پہلو منفی سمجھے جاتے ہیں، جبکہ وہی خصوصیات مردوں، خاص طور پر سفید فام مردوں میں مثبت سمجھی جاتی ہیں۔"

ان کی مثال واضح ہے۔

Daniela: "ہم کہہ سکتے ہیں کہ Mary بہت صاف گو ہے، جس سے ٹیم کے دیگر ارکان کو اس سے بات چیت میں مشکل پیش آتی ہے۔ لیکن اگر John کے بارے میں کہا جائے کہ وہ بہت assertive ہے تو اس کی اسی خصوصیت پر منفی پرفارمنس ریویو ملنے کا امکان نہ ہونے کے برابر ہے۔"

Mary کے بارے میں یہ رائے اس کے مستقل ریکارڈ کا حصہ بن جاتی ہے۔ نیا مینیجر ایک سال بعد اسے دیکھتا ہے اور اسے حقائق سمجھ لیتا ہے۔ تعصب خاموشی سے ہر سائیکل میں بڑھتا جاتا ہے۔ اگر لوگ متعصب زبان کو نظر انداز کرتے رہیں تو یہ رویہ پھیل جاتا ہے۔

ڈیٹا سب کا جواب ہے DEI کے لیے۔ لیکن ڈیٹا کمپنیوں کو بار بار ناکام کیوں کر رہا ہے؟

Amrit اس مسئلے کی نشاندہی کرتے ہیں جو تقریباً ہر کمپنی سے سننے کو ملتا ہے: وہ کہتے ہیں کہ DEI پر ڈیٹا ڈرائیون ہیں، لیکن ڈیٹا سے کچھ بدلتا نہیں۔

Daniela: "ایک بزنس کے طور پر سب سے پہلے خود سے پوچھیں کہ 'مجھے یہ ڈیٹا کس لیے چاہیے اور اس کا کیا کرنا ہے؟' صرف امیدواروں یا ملازمین سے ان کی ڈیموگرافک معلومات مانگنا، بغیر کسی واضح مقصد کے، نہ کمپنی کے لیے فائدہ مند ہے نہ معلومات دینے والوں کے لیے۔"

ان کا فریم ورک تین الگ الگ ڈیٹا بکٹ پر مشتمل ہے، ہر ایک مختلف مرحلے کی پیمائش کرتا ہے۔

ریکروٹنگ ڈیٹا: کون شامل نہیں ہو رہا

پہلا بکٹ اس پر مرکوز ہے کہ کمپنی کس کو بھرتی کر رہی ہے اور سب سے اہم، کس کو نظر انداز کر رہی ہے۔ جب بھرتی کے مراحل کو الگ الگ دیکھا جائے تو اصل حقائق سامنے آتے ہیں۔ کس مرحلے پر کم نمائندگی والے امیدوار باہر ہو جاتے ہیں؟ کیا سورسنگ میں ہی انہیں نہیں ڈھونڈا جا رہا؟ یا انٹرویو مرحلے میں عمل انہیں باہر کر رہا ہے؟ یا آفر کے وقت انہیں کم معاوضہ دیا جا رہا ہے؟

Daniela: "ان میں سے ہر مسئلے کا حل الگ ہے۔ سب کو ایک ہی ڈائیورسٹی ہائرنگ مسئلہ سمجھنا غلط اقدامات کی طرف لے جاتا ہے۔"

برقرار رکھنے اور وابستگی کا ڈیٹا: کون رکا ہوا ہے – اور کیوں

Daniela: "دوسرا سیٹ وہ ہے جو میں کمپنی میں موجود ٹیلنٹ کے بارے میں دیکھنا چاہتی ہوں۔ میں ڈیموگرافک ڈیٹا کا تجزیہ کرنا چاہتی ہوں کہ کون پروموٹ ہو رہا ہے اور کون نہیں۔ ساتھ ہی میں یہ بھی دیکھنا چاہتی ہوں کہ موجودہ ٹیلنٹ کمپنی میں خود کو کتنا گھر محسوس کرتا ہے اور ہم اس میں بہتری کے لیے کیا کر سکتے ہیں۔"

ایک کمپنی کے نمائندگی کے اعداد و شمار مضبوط ہو سکتے ہیں لیکن وابستگی کے اسکور خراب۔ بظاہر کامیابی نظر آتی ہے، لیکن وابستگی کا ڈیٹا بتاتا ہے کہ متنوع ملازمین موجود تو ہیں مگر خوشحال نہیں، اور ان کے چھوڑنے کا خطرہ زیادہ ہے۔

ایگزٹ ڈیٹا: اصل حقیقت کہ کچھ بدلا یا نہیں

Daniela: "ایگزٹ ڈیٹا وہ معلومات ہے جسے زیادہ تر کمپنیاں دیکھتی ہی نہیں۔ میں یہ جاننا چاہتی ہوں کہ ہمارے ملازمین کیوں جا رہے ہیں۔ کیا انہیں بہتر موقع ملا؟ تو اچھی بات ہے۔ لیکن کیا انہیں وہ پروموشن نہیں ملا جس کا وعدہ کیا تھا؟ یا کسی خاص مینیجر کی وجہ سے؟ یہی اصل ڈیٹا ہے جو ہمیں چاہیے۔"

ان کا معیار واضح ہے۔

Daniela: "اگر آپ نے دس لاطینی خواتین کو بھرتی کیا اور چھ ماہ بعد ان میں سے نو نے کمپنی چھوڑ دی تو کہیں نہ کہیں مسئلہ ہے۔ اور یہیں سے آپ جان سکتے ہیں کہ آپ کی DEI کوششیں نمائشی تھیں یا نہیں۔"

عمر پر مبنی تعصب کا کیا؟ DEI میں اس پر بات کیوں نہیں ہوتی؟

Amrit عمر پر مبنی تعصب کو زیر بحث لاتے ہیں: ایک خاص عمر کے بعد امیدواروں کو زیادہ ریجیکشن کا سامنا کرنا پڑتا ہے، لیکن DEI کی مرکزی بحث میں اس پر کم ہی بات ہوتی ہے۔

Daniela: "بالکل، یہ DEI کی بحث کا حصہ ہونا چاہیے۔ اور میں آپ سے متفق ہوں کیونکہ بدقسمتی سے لوگ اس پر بات نہیں کرتے۔ خواتین کو عمر پر مبنی تعصب کا ہر مرحلے پر سامنا کرنا پڑتا ہے: کیریئر کے آغاز میں، مینیجر بننے کی کوشش میں، اور پھر چالیس کے بعد۔ مرد بھی اس سے متاثر ہوتے ہیں۔"

اس کا طریقہ کار بھی وہی ہے: زبان۔

Daniela: "ہم جس طرح ماحول کو سمجھتے ہیں وہ زبان سے متاثر ہوتا ہے۔ اگر ہم عمر پر مبنی زبان استعمال کرتے ہیں، جیسے 'اولڈ اسکول' یا 'ڈیجیٹلی نیٹو' ٹیلنٹ کی تلاش، تو ہم پہلے ہی اپنے تعصبات کو بھرتی کے عمل میں شامل کر رہے ہیں۔"

ان کا عملی مشورہ ہائرنگ کے عمل میں تعصب کم کرنے پر ہے۔ وہ تجویز کرتی ہیں کہ ابتدائی اسکریننگ میں گریجویشن کے سال اور پروفائل فوٹو ہٹا دی جائیں کیونکہ یہ امیدوار کی اصل کارکردگی کی عکاسی نہیں کرتے، لیکن ان سے عمر اور ظاہری شکل کا تعصب پیدا ہو سکتا ہے۔ وہ یہ بھی مشورہ دیتی ہیں کہ انٹرویو سوالات حقیقی مہارتوں پر مبنی ہوں، نہ کہ مخصوص ٹولز کی واقفیت پر۔ اور آجر وہی ٹولز امیدواروں کو فراہم کریں جن کے بارے میں پوچھا جا رہا ہے۔

Daniela: "یہ الٹا ہونا چاہیے۔ جیسے جیسے ہم اس پر کام کریں، پہلے یہ یقینی بنائیں کہ ٹیلنٹ کو موقع ملے۔ انہیں بتائیں کہ انہیں یہ تفصیلات شامل کرنے کی ضرورت نہیں تاکہ ہمارا ہائرنگ عمل غیر جانبدار رہے۔"

Daniela Herrera کے بارے میں

Daniela Herrera ایک ایوارڈ یافتہ DEI کنسلٹنٹ، اسپیکر اور فسیلیٹیٹر ہیں جنہیں ٹیلنٹ آپریشنز، بھرتی اور پیپل مینجمنٹ میں سترہ سال کا تجربہ ہے۔ بیونس آئرس میں پیدا ہوئیں اور پلی بڑھیں، انہوں نے لاطینی امریکہ میں اس وقت ڈائیورسٹی ریکروٹنگ شروع کی جب اس کام کا کوئی باقاعدہ نام بھی نہیں تھا۔

نیویارک منتقل ہونے کے بعد انہوں نے ایک کنسلٹنگ پریکٹس قائم کی جو اداروں کو ٹیلنٹ لائف سائیکل کے ہر مرحلے پر شمولیت کے عمل کی شناخت، تجزیہ اور بہتری میں مدد دیتی ہے۔ ان کا کام Forbes اور Business Insider میں شائع ہو چکا ہے۔ وہ اداروں کو مساوات پر مبنی DEI حکمت عملی، پروموشن ایکویٹی آڈٹ، جامع جاب ڈسکرپشن اور انٹرویو ڈیزائن، اور نمائندگی سے آگے بڑھ کر DEI ڈیٹا انفراسٹرکچر بنانے پر مشاورت فراہم کرتی ہیں۔