ایچ آر کو پیچھے رکھنے والے تین غلط تصورات اور ان کا حل | Julie Turney

Julie Turney نے ایچ آر میں آنے کا ارادہ نہیں کیا تھا۔ انہیں اس شعبے میں لانے والا ایک خراب مینیجر تھا، جس کے بارے میں ان کا ماننا تھا کہ اگر اسے بہتر کوچنگ ملی ہوتی تو وہ معاملات کو بالکل مختلف انداز میں سنبھالتا۔ یہ تجربہ ان کے ذہن میں بیٹھ گیا، اور بعد میں انہوں نے اپنی پوری پیشہ ورانہ زندگی ایچ آر کو بہتر بنانے کے لیے وقف کر دی: ملازمین کے لیے، ایچ آر پروفیشنلز کے لیے، اور ان اداروں کے لیے بھی جو اکثر ایچ آر کے اصل مقصد کو سمجھنے میں غلطی کرتے ہیں۔

وہ HR at Heart Consulting کی بانی ہیں، HR Sound Off پوڈکاسٹ کی میزبان ہیں، اور CollaboHR، Disrupt HR، HR for HR سمیت کئی کمیونٹیز میں ایچ آر پروفیشنلز کو اکٹھا کرنے کا کام کرتی ہیں، جہاں لوگ یہ جاننے آتے ہیں کہ وہ کیا اور کیوں کر رہے ہیں۔

اس Xobin Talks کی قسط #14 میں، میزبان Amrit Acharya، جو Xobin کے شریک بانی اور COO ہیں، نے Julie سے گفتگو کی۔ اس گفتگو میں وہ ان غلط تصورات، ذہنی صحت کی حقیقتوں، ٹیم کی کارکردگی کے سوالات اور نیورو ڈائیورسٹی کے موضوعات پر روشنی ڈالتی ہیں جن پر اکثر ایچ آر پوڈکاسٹس بات نہیں کرتے۔

HR Sound Off کے ذریعے آپ نے بے شمار ایچ آر لیڈرز سے بات کی۔ وہ کون سے غلط تصورات ہیں جو بار بار سامنے آتے ہیں؟

Julie: "ہر ہفتے میرے پاس مختلف قسم کے غلط تصورات آتے ہیں۔ کچھ میرے لیے نئے ہوتے ہیں، کچھ میں پہلے سے جانتی ہوں۔ لیکن میرے نزدیک سب سے اہم تین یہ ہیں۔"

وہ ایک ایک کر کے ان کی وضاحت کرتی ہیں۔

Julie: "پہلا: ایچ آر ہائرنگ اور فائرنگ کا ذمہ دار ہے۔ ایسا نہیں ہے۔ ہم لیڈرز کے ساتھ مل کر کام کرتے ہیں، ان کے خیالات اور جذبات جاننے کی کوشش کرتے ہیں، اور سفارشات دیتے ہیں۔ اکثر اوقات ہماری سفارشات حتمی فیصلے سے مختلف ہوتی ہیں۔ اس لیے یہ بات واضح ہونی چاہیے کہ ایچ آر حتمی فیصلہ نہیں کرتا، حتیٰ کہ ہائرنگ پر بھی نہیں۔ یہ ایک بڑا غلط تصور ہے جسے دور کرنا ضروری ہے۔"

Julie: "دوسرا: ایچ آر کلچر کا ذمہ دار ہے۔ کلچر سب کی ذمہ داری ہے۔ ایک اچھی کلچر بنانے کے لیے پوری تنظیم کو مل کر کام کرنا پڑتا ہے۔ اگر لیڈرز کلچر کو صرف ایچ آر پر ڈال دیتے ہیں تو وہ ایچ آر کے ساتھ زیادتی کرتے ہیں اور ناکامی کا امکان بڑھا دیتے ہیں۔ لیکن اگر آپ کہیں کہ 'آئیے مل کر اپنی کمپنی کلچر بناتے ہیں' اور ایچ آر کے ساتھ شراکت داری کرتے ہیں، تب ہی مضبوط اور بامعنی کلچر وجود میں آتا ہے۔"

Julie: "تیسرا: ایچ آر ملازمین کی کارکردگی کا ذمہ دار ہے۔ میں ہمیشہ کہتی ہوں، اگر میں کارکردگی کی ذمہ دار ہوں تو سب کو مجھے رپورٹ کرنا چاہیے۔ لیکن ایسا نہیں ہے۔ لوگ مختلف ڈیپارٹمنٹس میں کام کرتے ہیں اور آپ کو جوابدہ ہیں۔ اس لیے ان کی کارکردگی کی ذمہ داری آپ پر ہے۔ ایچ آر کا کام یہ ہے کہ آپ کو ضروری ٹولز، وسائل اور پروسیسز فراہم کرے تاکہ پرفارمنس مینجمنٹ آسانی سے ہو سکے۔ لیکن ملازمین کی کارکردگی کو براہ راست مینج کرنا ایچ آر کی ذمہ داری نہیں، یہ مکمل طور پر لیڈرشپ کی ذمہ داری ہے۔"

آپ نے ہائی پرفارمنس ٹیمز کا ذکر کیا۔ آپ کے نزدیک اس کا اصل مطلب کیا ہے؟

Amrit ایک ایسا جملہ اٹھاتے ہیں جو مینیجرز اکثر استعمال کرتے ہیں اور Julie سے کہتے ہیں کہ وہ اسے حقیقت پسندانہ انداز میں بیان کریں۔

Julie: "میں اس کہاوت کی طرف جاتی ہوں جو بچپن میں اکثر سنی: 'ایک بچے کی پرورش کے لیے پورا گاؤں چاہیے۔' میرے خیال میں اداروں کے پاس کمیونٹی بنانے کا سنہری موقع ہوتا ہے۔ جب وہ ایسا کرتے ہیں تو ٹیمیں بہتر تعاون کرتی ہیں، اعلیٰ کارکردگی دکھاتی ہیں اور مل کر شاندار نتائج حاصل کرتی ہیں۔"

لیکن وہ اس بات پر زور دیتی ہیں کہ ہر کسی کی تعریف مختلف ہو سکتی ہے۔

Julie: "ہر ایک کے نزدیک ہائی پرفارمنس ٹیم کا مطلب مختلف ہو سکتا ہے۔ کسی کے لیے یہ وہ ٹیم ہے جو مسلسل اپنے اہداف حاصل کرتی ہے۔ کسی کے لیے یہ وہ گروپ ہے جو تخلیقی سوچ اور نئے آئیڈیاز کو فروغ دیتا ہے۔ اکثر ٹیمیں اس وقت بہترین کام کرتی ہیں جب لوگ اپنی رائے بلا خوف شیئر کر سکیں، نئی چیزیں آزما سکیں اور غلطیوں سے سیکھ سکیں۔ جب ملازمین جانتے ہیں کہ ان کی بات سنی جائے گی اور ان پر تنقید نہیں ہوگی تو وہ زیادہ اعتماد کے ساتھ تعاون کرتے ہیں اور آگے بڑھتے ہیں۔ اس کے علاوہ، ایک مضبوط ٹیم اپنے ارکان کو نئی ذمہ داریاں سنبھالنے میں بھی سپورٹ کرتی ہے۔ میرے نزدیک یہ تمام خصوصیات ایک حقیقی ہائی پرفارمنس ٹیم بنانے میں اہم کردار ادا کرتی ہیں۔"

آرکسٹرا کی مثال

Amrit اپنی طرف سے ایک مثال دیتے ہیں: ایک ہائی پرفارمنس ٹیم آرکسٹرا کی طرح ہے۔ جب سب اپنا حصہ صحیح ادا کرتے ہیں تو موسیقی بنتی ہے، اور اگر کوئی غلطی کرے تو فوراً محسوس ہو جاتا ہے۔

Julie: "یہ مجھے اپنے سیلو سیکھنے کے دور کی یاد دلاتا ہے۔ آرکسٹرا میں اگر کوئی جدوجہد کر رہا ہو تو فوراً اسے بدل نہیں دیتے، بلکہ اس کی مدد کرتے ہیں اور پریکٹس کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں۔ فیڈبیک شروع میں مشکل لگ سکتا ہے، لیکن ترقی غلطیوں سے سیکھنے اور مسلسل بہتری سے آتی ہے۔ ہائی پرفارمنس ٹیمز بھی اسی طرح بنتی ہیں، ایک دن میں نہیں بلکہ وقت کے ساتھ صبر، سپورٹ اور بہتری کے عمل سے مضبوط ہوتی ہیں۔"

وہ ایک بنیادی فریم ورک کی طرف اشارہ کرتی ہیں جو اکثر لیڈرز نظر انداز کر دیتے ہیں۔

Julie: "اگر آپ ٹیم بنانے کے عمل کو دیکھیں تو پہلے فارمیشن ہوتی ہے، پھر اختلافات آتے ہیں، پھر سب کچھ معمول پر آتا ہے اور آخر میں ٹیم پرفارم کرتی ہے۔ ہائی پرفارمنس ٹیم بنانے کے لیے یہ مراحل ضروری ہیں، چاہے وہ تھوڑے مشکل ہوں۔ اگر لیڈر اچھا ہو اور اس سارے عمل کو قبول کرے اور ٹیم کو پرفارمنس کے اس مرحلے تک لے جائے تو سب کو فائدہ ہوتا ہے۔"

سالانہ کارکردگی جائزے پر رائے

گفتگو اس طرف آتی ہے کہ ہائی پرفارمنس ٹیم کو کیسے ناپا جائے، اور Julie کھل کر بات کرتی ہیں۔

Amrit: "مجھے نہیں لگتا کہ بیل کرو ٹیم کی کارکردگی جانچنے کے لیے درست ہے۔ تو پھر آپ کیسے جائزہ لیتے ہیں؟"

Julie: "مجھے بالکل پسند نہیں جب لوگ کہتے ہیں کہ سال میں ایک بار ریویو ہوتا ہے۔ یہ عجیب ہے۔ آپ پورا سال انتظار کرتے ہیں کہ پتا چلے کیا غلط ہوا۔ زیادہ تر مینیجرز اس وقت اپنی چھوٹی بلیک بک نکالتے ہیں جس میں سال بھر کی غلطیاں لکھی ہوتی ہیں جن کے بارے میں کبھی بات نہیں ہوئی۔ یہ ہائی پرفارمنس ٹیم چلانے کا طریقہ نہیں ہے۔"

ان کا حل واضح ہے۔

Julie: "مسلسل جائزہ ضروری ہے۔ میں سہ ماہی ریویو کی سفارش کرتی ہوں۔ اس کے علاوہ، ہر پروجیکٹ کے آخر میں ٹیم کے ساتھ بیٹھ کر ریٹروسپیکٹو کریں۔ اچھے لیڈرز ہمیشہ پوچھتے ہیں، 'میں نے آپ کی کتنی مدد کی؟ کیا میں کچھ بہتر کر سکتا تھا؟' اچھے لیڈرز کمزوریاں قبول کرتے ہیں۔ جب آپ اپنی ٹیم کو یہ نفسیاتی تحفظ دیتے ہیں تو ٹیمیں پروان چڑھتی ہیں۔"

وہ ایک اور پہلو، 'اسٹے انٹرویو' کا اضافہ کرتی ہیں، صرف ایگزٹ انٹرویو نہیں۔

Julie: "ہر سہ ماہی کے آخر میں میں اپنی ٹیم سے پوچھتی ہوں، 'آپ کو میرے ساتھ یا اس ادارے میں کام کرنے میں کیا پسند آ رہا ہے؟ کیا آپ کو لگتا ہے کہ آپ کی صلاحیتیں صحیح استعمال ہو رہی ہیں؟ میں بطور لیڈر کہاں بہتر ہوں اور کہاں بہتری کی گنجائش ہے؟ جب آپ فوری طور پر بہتری لاتے ہیں تو لوگ خود کو واقعی اہم محسوس کرتے ہیں۔"

ایچ آر ٹیمز نے حال ہی میں بہت کچھ جھیلا ہے۔ ذہنی صحت کی اصل صورتحال کیسی ہے؟

Amrit ان مسائل کا ذکر کرتے ہیں جو انہوں نے دیکھے: ہائرنگ فریز، کووڈ، ریموٹ ورک، اور یہ سب ایچ آر پر آ گرا۔ وہ Julie سے پوچھتے ہیں کہ وہ بطور ایچ آر کوچ کیا دیکھ رہی ہیں۔

Julie: "اکثر لوگ سمجھتے ہیں کہ یہ صرف برن آؤٹ ہے۔ میں نے یہ لفظ وبا کے دوران بہت سنا۔ لیکن یہ صرف برن آؤٹ نہیں، بلکہ تین جہتی مسئلہ ہے۔"

تین جہتی مسئلہ

وہ اس مسئلے کے تین حصے بیان کرتی ہیں۔

Julie: "ایچ آر پروفیشنلز برن آؤٹ کا شکار ہوتے ہیں، یہ درست ہے۔ لیکن برن آؤٹ اس وقت ہوتا ہے جب طویل عرصے تک دباؤ رہے۔ اس سے پہلے ہمدردی کی تھکن آتی ہے۔ یہ وہ کیفیت ہے جب آپ میں دوسروں کی مدد کرنے کی توانائی یا دلچسپی نہیں رہتی۔ اس وقت آپ سوچتے ہیں، 'جو چاہے ہو جائے، مجھے فرق نہیں پڑتا۔' آپ کی پرواہ ختم ہو جاتی ہے۔"

Julie: "پھر ٹراما بھی ہے۔ ایچ آر ادارے کا پنچنگ بیگ ہے۔ اگر لیڈرز کوئی مشکل فیصلہ کرنا چاہیں تو وہ ایچ آر پر ڈال دیتے ہیں۔ وہ ایچ آر کو پیغام دینے کے لیے چھوڑ دیتے ہیں اور پھر سب کو لگتا ہے کہ یہ ایچ آر کا فیصلہ تھا، حالانکہ حقیقت میں ایسا نہیں ہوتا۔ اور اکثر ایچ آر پروفیشنلز یہ سب برداشت کرتے ہیں۔"

ٹراما کی پرت

وہ اس بات پر رکتی ہیں کہ ایچ آر روزانہ کن مسائل سے گزرتا ہے۔

Julie: "ایچ آر ماہرین اکثر ایسے معاملات میں الجھ جاتے ہیں جو صرف پالیسی یا عملے کے انتظام سے کہیں آگے ہوتے ہیں۔ ملازمین ذاتی مسائل لے کر آتے ہیں، چاہے وہ ہراسانی ہو، بدمعاشی ہو یا گھریلو مسائل جیسے گھریلو تشدد۔ اس لیے ایچ آر ٹیمیں اکثر مشکل وقت میں ملازمین کے لیے سہارا بنتی ہیں۔ اگر کوئی ملازم انتقال کر جائے تو ایچ آر کو اطلاع دینی ہوتی ہے۔ اگر برطرفی میں مسئلہ ہو تو گھریلو مسائل دفتر تک آ جاتے ہیں اور ایچ آر کو ہی سنبھالنا پڑتا ہے۔ ایچ آر میں بہت زیادہ ٹراما ہے۔"

نتیجہ یہ ہے کہ ایچ آر تین مسائل کا شکار ہے: مسلسل دباؤ سے برن آؤٹ، ہمدردی کی تھکن، اور دوسروں کے درد کو جذب کرنے سے ٹراما۔

Julie: "ایچ آر تھک چکا ہے، مایوس ہے، اور بہت سے ایچ آر پروفیشنلز نے اس شعبے کو چھوڑنے یا اسپیشلسٹ یا کنسلٹنٹ بننے کا فیصلہ کیا ہے۔ کچھ جو کنسلٹنسی میں جا چکے ہیں وہ واپس کارپوریٹ میں آنا چاہتے ہیں کیونکہ انہیں 'وہ پاگل پن' یاد آتا ہے۔ میں ہر مرحلے پر ایچ آر پروفیشنلز کی مدد کر رہی ہوں۔"

ایچ آر کیریئرز اوپر جانے کے بجائے سائیڈ ویز کیوں محسوس ہوتے ہیں؟

Amrit ایک رجحان بیان کرتے ہیں: سیلز، مارکیٹنگ اور ٹیکنالوجی میں کیریئر سیڑھی واضح ہے، لیکن ایچ آر میں اکثر ترقی سست یا غیر واضح محسوس ہوتی ہے۔

Julie: "ایچ آر میں میں نے اکثر دیکھا ہے کہ ہم دوسروں کے لیے کیریئر راستے بناتے ہیں، لیکن اپنے لیے نہیں۔ اس لیے میں سب سے پہلے ایچ آر پروفیشنلز سے پوچھتی ہوں، 'کیا آپ کے پاس اپنا واضح کیریئر پلان ہے؟' اکثر جواب نفی میں ہوتا ہے۔ زیادہ تر اداروں میں ایچ آر ٹیمز کے لیے کوئی واضح روڈ میپ نہیں ہوتا۔ اس وجہ سے لوگوں کو یہ نہیں پتا ہوتا کہ کون سی مہارتیں سیکھنی ہیں یا اگلے عہدے تک کیسے پہنچنا ہے۔ انہیں وہ فریم ورک بھی نہیں ملتا جو ان کی ترقی میں رہنمائی کرے۔"

تصوراتی مسئلہ

وہ اس تاثر کا بھی ذکر کرتی ہیں جو ایچ آر کو پیچھے رکھتا ہے۔

Julie: "بہت سے لیڈرز آج بھی ایچ آر کو اس ایک کورس کی نظر سے دیکھتے ہیں جو انہوں نے برسوں پہلے کیا تھا۔ اس وجہ سے ان کی سمجھ محدود رہتی ہے کہ ایچ آر کیا ہونا چاہیے۔ لیکن آپ ماہر ہیں، اور آپ کا کام ہے کہ لیڈرشپ کو دکھائیں کہ آپ کے ادارے میں ایچ آر کیسا ہونا چاہیے۔ سیلز، مارکیٹنگ اور فنانس جب وسائل مانگتے ہیں تو ان پر اعتماد کیا جاتا ہے، لیکن ایچ آر کو ہمیشہ سوالات کا سامنا کرنا پڑتا ہے کیونکہ پرانے تصورات کبھی چیلنج نہیں ہوئے۔"

جو لوگ سب کچھ درست کر کے بھی آگے نہیں بڑھ پا رہے، ان کے لیے ان کا مشورہ ہے:

Julie: "اگر آپ جانتے ہیں کہ آپ کا ایچ آر کیریئر کہاں جانا چاہیے لیکن آپ رکے ہوئے ہیں، تو اپنی تنظیم سے بات کریں کہ آپ کے کیریئر کے اہداف کیا ہیں اور آپ کون سی مہارتیں سیکھنا چاہتے ہیں۔ پوچھیں کہ وہ آپ کی ترقی میں کیسے مدد کر سکتے ہیں۔ اگر وہ سپورٹ نہیں کر سکتے تو ایسی تنظیم تلاش کریں جو آپ میں سرمایہ کاری کرے اور آپ کو آپ کے مطلوبہ کردار تک پہنچنے میں مدد دے۔"

آئیے نیورو ڈائیورسٹی پر بات کرتے ہیں: آپ کو ADHD ہے۔ ایچ آر کو کیا جاننا چاہیے؟

Amrit اس موضوع کا آغاز کرتے ہیں اور Julie اپنی ذاتی مثال سے بات شروع کرتی ہیں۔

Julie: "نیورو ڈائیورسٹی اس حقیقت کو تسلیم کرتی ہے کہ لوگ مختلف انداز میں سوچتے اور سیکھتے ہیں، اور یہ فرق کام کی جگہ اور روزمرہ زندگی میں قدر بڑھا سکتے ہیں۔ کچھ لوگ نیورو ٹائپیکل ہوتے ہیں، یعنی عام طور پر سوچتے ہیں۔ لیکن میرے جیسے لوگ نیورو ڈائیورجنٹ ہوتے ہیں۔ مجھے ADHD ہے۔ پھر کچھ لوگ آٹزم اسپیکٹرم پر ہوتے ہیں، کچھ کو ڈسلیکسیا یا بولنے میں رکاوٹیں ہوتی ہیں جیسے Tourette's۔ عام طور پر یہی لوگ کام کی جگہ پر نیورو ڈائیورس کیٹیگری میں آتے ہیں۔"

وہ فوراً بزنس کیس کی طرف آتی ہیں کیونکہ صرف آگاہی سے ادارے نہیں بدلتے۔

Julie: "تحقیقات سے ثابت ہوا ہے کہ آٹزم اسپیکٹرم پر موجود افراد کی توجہ تفصیل پر زیادہ ہوتی ہے اور وہ زیادہ تخلیقی بھی ہوتے ہیں۔ اگر آپ کو کسی ایسے کردار کے لیے شخص چاہیے جس میں باریک بینی ضروری ہو، چاہے وہ فنانس ہو یا کوڈنگ، تو آٹزم اسپیکٹرم پر موجود فرد اس کام میں نیورو ٹائپیکل سے بہتر کارکردگی دکھا سکتا ہے۔ JPMorgan Chase کے Autism at Work پروگرام نے نتائج دیکھے اور پایا کہ ان پروفیشنلز نے نہ صرف کم غلطیاں کیں بلکہ پیداواری صلاحیت میں نیورو ٹائپیکل ساتھیوں سے 90 سے 140 فیصد زیادہ کارکردگی دکھائی۔ اور ایسے پروگرامز میں ملازمین کی برقرار رہنے کی شرح 90 فیصد سے زیادہ ہے۔"

یہ اعداد و شمار ہچکچاہٹ ختم کرنے کے لیے کافی ہیں۔

نیورو ڈائیورس امیدواروں کے لیے ہائرنگ کا عمل کیسے بدلا جائے

Julie: "ابھی بھی بہت سے آجر آٹزم اسپیکٹرم پر موجود لوگوں کو ہائر کرنے سے ہچکچاتے ہیں کیونکہ وہ کچھ رویوں کو سمجھنے اور مناسب سپورٹ دینے کے طریقے نہیں جانتے۔ اس وجہ سے باصلاحیت امیدوار نظر انداز ہو جاتے ہیں۔ اس کا حل یہ ہے کہ خود کو اور اپنی ٹیم کو تعلیم دیں اور ان اداروں کے ساتھ مل کر کام کریں جو آٹزم اسپیکٹرم پر موجود افراد کی بھرتی میں مہارت رکھتے ہیں تاکہ آپ درست سوالات پوچھ سکیں۔"

Microsoft، HP اور SAP جیسی کمپنیاں اس حوالے سے مکمل پروگرام چلاتی ہیں۔ جن اداروں کے پاس ایسا پروگرام نہیں، ان کے لیے بہترین آغاز یہ ہے کہ وہ ماہر شراکت داروں کے ساتھ کام کریں جو اس ٹیلنٹ پول اور انٹرویو ڈیزائن کو سمجھتے ہیں۔

تحقیقات سے معلوم ہوا ہے کہ تین چوتھائی سے زیادہ نیورو ڈائیورجنٹ جاب سیکرز کے لیے روایتی ہائرنگ طریقے جیسے ٹائمڈ ٹیسٹ، پینل انٹرویوز اور دباؤ والے فارمیٹس براہ راست نقصان دہ ہیں۔ یہ عمل غیر جانبدار نہیں بلکہ فعال طور پر ان لوگوں کو باہر کر رہا ہے جن کے لیے یہ کبھی بنایا ہی نہیں گیا تھا۔

Julie: "جب آپ کسی کو ہائر کرتے ہیں تو ضروری ہے کہ ٹیم کو سمجھائیں کہ انہیں آرام دہ کام کے لیے کیا چاہیے۔ مثلاً کچھ لوگ کم جسمانی رابطہ پسند کرتے ہیں، کچھ کو خاموش جگہ یا نرم روشنی چاہیے۔ ایسی چھوٹی تبدیلیاں بڑا فرق ڈال سکتی ہیں۔ شروع میں یہ اضافی محنت لگ سکتی ہے، لیکن اس کے بدلے میں آپ کو جو فائدہ ملتا ہے وہ کہیں زیادہ ہوتا ہے۔ آپ کو ایسا ملازم مل سکتا ہے جو باریک بینی میں بہترین ہو اور مخصوص شعبوں میں زیادہ مؤثر کام کرے۔"

ADHD کا پہلو

Julie: "میرے جیسے ADHD والے فرد کے لیے اہم بات یہ ہے کہ انہیں ایسے پروجیکٹس ملیں جو ان کی توانائی اور توجہ کو برقرار رکھیں۔ جب کام دلچسپ اور متحرک ہو تو وہ زیادہ پرجوش، منسلک اور پیداواری رہتے ہیں۔ اور یہ جاننا بھی ضروری ہے کہ کب انہیں واپس لانا ہے۔ کیونکہ ہم ADHD والے لوگ مختلف سمتوں میں جا سکتے ہیں، بہت تخلیقی ہوتے ہیں لیکن آسانی سے توجہ بٹ جاتی ہے۔ نئی چیزوں کی طرف راغب ہونا حقیقت ہے۔ اس لیے اس توانائی کو سمجھنا اور سنبھالنا ضروری ہے۔"

Amrit اس بات کو Xobin کے اپنے پلیٹ فارم سے جوڑتے ہیں: باریک بینی پر توجہ پچھلے 12 سال سے ہر شعبے میں سب سے زیادہ استعمال ہونے والی اسیسمنٹ اسکل رہی ہے، خاص طور پر ایچ آر، پے رول اور فنانس ہائرنگ میں۔

Amrit: "اب سب کچھ واضح ہو گیا۔ آٹزم پس منظر سے آنے والا فرد ان شعبوں میں بہت اچھا کر سکتا ہے، اور یہی وہ خصوصیت ہے جو سب سے زیادہ درکار ہے۔ میں اب سب کچھ جوڑ رہا ہوں۔"

Julie: "بالکل۔ اور ہمیں ایسے لوگوں کو ہائر کرنے سے نہیں رکنا چاہیے صرف اس خوف سے کہ نتیجہ کیا ہوگا۔ سوچیں کہ نیورو ڈائیورس ٹیلنٹ کو بھرتی کرنے سے کتنی کامیابی مل سکتی ہے۔ لیکن اس کے لیے ماحول بنانا، ٹیم کو آگاہ کرنا، دفتر میں ضروری تبدیلیاں کرنا اور سب کو نیورو ڈائیورس ساتھیوں کے ساتھ درست رویہ اپنانے کی تربیت دینا ضروری ہے۔"

Julie Turney کے بارے میں

Julie Turney HR at Heart Consulting کی بانی اور چیف امپیکٹ آرکیٹیکٹ ہیں۔ ان کا ایچ آر میں سفر ایک ایسے مینیجر کے ساتھ مشکل تجربے کے بعد شروع ہوا جس میں رہنمائی اور کوچنگ کی کمی تھی۔ اسی تجربے نے انہیں ایچ آر پروفیشنلز، مینیجرز اور ملازمین کے لیے بہتر کام کی جگہیں بنانے کا جذبہ دیا۔

آج Julie HR Sound Off پوڈکاسٹ کی میزبانی کرتی ہیں اور مختلف پروفیشنل نیٹ ورکس کے ذریعے ایچ آر کمیونٹیز کو اکٹھا کرتی ہیں۔ اس کے علاوہ وہ ایچ آر پروفیشنلز کو ان کے کیریئر کے مختلف مراحل پر کوچنگ دیتی ہیں تاکہ وہ اعتماد اور مقصد کے ساتھ آگے بڑھ سکیں۔

Julie خود بھی نیورو ڈائیورجنٹ ہیں اور انہیں ADHD ہے۔ اسی وجہ سے وہ نیورو ڈائیورس ہائرنگ اور شمولیتی کام کی جگہوں کی بھرپور وکالت کرتی ہیں۔ ان کا کام برن آؤٹ کی روک تھام، کیریئر کی ترقی، ہائی پرفارمنس ٹیمز کی تعمیر اور ایسے ماحول بنانے پر مرکوز ہے جہاں نیورو ڈائیورجنٹ ملازمین ترقی کر سکیں۔