ایچ آر کی طاقت کمزور ہو چکی ہے۔ اسے دوبارہ کیسے مضبوط بنایا جائے؟ | Enrique Rubio

:::pro-tip guest Enrique Rubio، Hacking HR کے بانی، جو مستقبلِ کام، ٹیکنالوجی اور لوگوں کے سنگم پر ایک عالمی کمیونٹی ہے۔ :::

Enrique Rubio نے اپنا کیریئر الیکٹرانک انجینئر کے طور پر شروع کیا، بوریت محسوس کی، ایک سائیڈ پروجیکٹ آزمایا، اس پر نوکری سے نکالے گئے اور سیدھا ایچ آر مینیجر کے دفتر جا کر پوچھا کہ کسی نے ان کے حق میں آواز کیوں نہیں اٹھائی۔ یہی گفتگو ان کی زندگی کا رخ بدل گئی۔

آج وہ Hacking HR کے بانی ہیں، جو مستقبلِ کام اور ٹیکنالوجی کے سنگم پر دنیا کی سب سے بڑی ایچ آر کمیونٹیز میں سے ایک ہے، اور وہ ان نمایاں آوازوں میں شامل ہیں جو یہ کہتے ہیں کہ ایچ آر کو صرف رسمی کاموں تک محدود نہیں رہنا چاہیے۔ اس صورتحال کی ذمہ داری جزوی طور پر ایچ آر، جزوی طور پر سی ای اوز اور جزوی طور پر گزشتہ سو سال کی غلط سمت میں کی گئی تربیت پر عائد ہوتی ہے۔

اس Xobin Talks ایپی سوڈ میں میزبان Amrit Acharya، جو Xobin کے شریک بانی اور سی او او ہیں، Enrique کو موقع دیتے ہیں کہ وہ وہ باتیں کھل کر بیان کریں جو اکثر نظر انداز ہو جاتی ہیں۔

"ایچ آر نے برسوں اثرات کو ناپا، لاگت کو نہیں"

Amrit: "آپ کمیونٹی ممبرز کو آگے رہنے کے لیے کون سی دو یا تین چیزیں تجویز کرتے ہیں، اور ایچ آر کا کردار کیسے بدلا ہے؟"

Enrique تاریخ سے آغاز کرتے ہیں کیونکہ ان کے مطابق مسئلے کی جڑ سمجھے بغیر اس کا حل ممکن نہیں۔

Enrique: "بہت عرصے تک ایچ آر کو صرف ایک خرچ سمجھا جاتا تھا، ایک ضروری برائی جو کمپنی میں صرف لین دین، بھرتی، فارغ کرنا، تنخواہیں دینا اور پالیسیز بنانے کے لیے ہوتی تھی۔ یہ حقیقت دہائیوں تک برقرار رہی۔ ایچ آر کا پہلا تصور، جسے پرسنل مینجمنٹ کہا جاتا تھا، 1920 کی دہائی میں آیا جب کمپنیاں اور مینوفیکچرنگ سیکٹر بڑھنے لگے۔ اس وقت ایچ آر کا کام صرف بھرتی، فارغ کرنا، تنخواہیں دینا اور کمپلائنس یقینی بنانا تھا۔"

وہ اس ٹائم لائن پر رک کر بات کرتے ہیں۔

Enrique: "بہت عرصے تک ایچ آر کا زیادہ تر فوکس انتظامی امور، کاغذی کارروائی اور پراسیسز پر رہا۔ لیکن جیسے جیسے کاروبار بدلے، ایچ آر کی پوزیشن بھی بدلی۔ گزشتہ 10 سے 15 سالوں میں تنظیمیں ایچ آر سے صرف آپریشنل مدد نہیں بلکہ اس سے کہیں زیادہ کی توقع کرنے لگی ہیں۔ آج ایچ آر ٹیلنٹ ڈیولپمنٹ، اسٹریٹجی بنانے اور کمپنی کی ترقی میں اہم کردار ادا کر رہا ہے۔"

کمزور پڑی ہوئی طاقت کی مثال | Enrique: "ایچ آر کے کردار کی سوچ بدلنا مشکل رہا ہے کیونکہ ہم ایک ہی طریقے سے کام کرنے کے عادی تھے۔ یہ ایسے ہے جیسے آپ 25 سال بعد جم جائیں اور فوراً بھاری وزن اٹھانے کی کوشش کریں۔ آپ نہیں اٹھا سکیں گے، دوڑ نہیں سکیں گے، آپ کی طاقت کمزور ہو چکی ہے۔ ایچ آر کے ساتھ بھی یہی ہوا۔ تبدیلی اور جدت کا پٹھہ کمزور ہو گیا کیونکہ ہم سے کبھی کسی نے جدت یا اضافی کام کی توقع ہی نہیں کی۔ اب وقت بدل گیا ہے، اب ہمیں بھی جم جانا ہوگا۔"

وہ اپنی کمیونٹی کو دو باتیں بتاتے ہیں:

Enrique: "پہلا: اپنا ایچ آر والا کردار ایک طرف رکھیں اور خود کو بزنس لیڈر سمجھیں جو ایچ آر میں کام کرتا ہے۔ سیلز، آئی ٹی، مارکیٹنگ، فنانس سب اپنی تبدیلیوں سے گزر چکے ہیں۔ اب ایچ آر کی باری ہے۔ اس لیے بزنس ہیٹ پہنیں۔"

Enrique: "دوسرا: آپ کو روایتی ایچ آر سے ہٹ کر وہ چیزیں سیکھنی ہوں گی جو آپ کے کام اور بزنس پر اثر انداز ہوتی ہیں۔ اگر آپ فنانس سے بات کر رہے ہیں تو کچھ بنیادی مالیاتی اصطلاحات سیکھیں۔ اس کا مطلب یہ نہیں کہ آپ فنانس ایکسپرٹ بن جائیں، بس اتنا جان لیں کہ ایچ آر اور دیگر شعبے ایک دوسرے پر کیسے اثر انداز ہوتے ہیں۔"

"کئی سی ای اوز کہتے ہیں کہ ان کے ایچ آر ڈیپارٹمنٹس ہمیشہ ردعمل میں رہتے ہیں۔ آپ اس بارے میں کیا سوچتے ہیں؟"

Amrit کہتے ہیں کہ بہت سے سی ای اوز کو یہ شکایت ہے کہ ایچ آر ہمیشہ مسائل کے بعد حرکت میں آتا ہے۔ وہ چاہتے ہیں کہ ایچ آر پہلے سے مسائل کی پیش گوئی کرے اور بروقت اقدامات کرے، یعنی ایچ آر کو اسٹریٹجک پارٹنر بننا چاہیے، صرف سپورٹ فنکشن نہیں۔

Enrique: "چونکہ مختلف تنظیموں کے لیڈرز یہی بات کر رہے ہیں، میں ان کی رائے سے اتفاق کرتا ہوں۔ لیکن میں پھر وہی بات دہرانا چاہتا ہوں کہ ایچ آر کو برسوں تک اس طرح سوچنے یا عمل کرنے کی توقع ہی نہیں کی گئی۔ اس لیے جدت اور پیش قدمی کی عادت یا تو ختم ہو گئی یا کبھی پنپنے کا موقع ہی نہیں ملا۔"

وہ فوراً وضاحت کرتے ہیں کہ یہ کوئی جواز نہیں۔

Enrique: "اس کا یہ مطلب نہیں کہ ہم غیر ذمہ دار بن جائیں اور کہیں کہ کسی نے ہم میں سرمایہ کاری نہیں کی اس لیے ہم نے سیکھنا ہی چھوڑ دیا۔ یہ انتہائی غیر ذمہ دارانہ رویہ ہوگا۔ لیکن اب جو کچھ ایگزیکٹوز ایچ آر سے مانگ رہے ہیں، وہ پہلے کبھی نہیں مانگا گیا۔ اس لیے ایک عبوری دور ہے۔ ایچ آر نے جو علم اور مہارتیں دہائیوں میں بنائیں، وہ کبھی اس مقصد کے لیے نہیں تھیں کہ ایچ آر پیش قدم یا جدت پسند بنے۔ یہی بنیاد ہمیں ناکامی کی طرف لے گئی۔"

وہ تین چیزیں بتاتے ہیں جو بیک وقت بدلنی ہوں گی۔

زیادہ فعال ایچ آر کے لیے تین اقدامات | Enrique: "سب سے پہلے، سی ای او صرف یہ کہہ کر ایچ آر کو چھوڑ نہیں سکتے کہ 'مجھے تم سے زیادہ فعال کردار چاہیے'۔ انہیں ساتھ بٹھائیں۔ انہیں موقع دیں۔ انہیں اعلیٰ سطح کی بزنس میٹنگز میں شامل کریں۔ ہو سکتا ہے وہ شروع میں خاموش رہیں کیونکہ وہ نئی چیزیں سیکھ رہے ہیں۔ یہ بالکل ٹھیک ہے۔ سب کی شروعات ایسے ہی ہوتی ہے۔ انہیں موقع دیں کہ وہ اپنی تبدیلی کی صلاحیت دکھا سکیں۔"

Enrique: "ساتھ ہی، سی ای اوز اور بزنس لیڈرز ایچ آر کو اسٹریٹجک ویلیو ثابت کرنے کا موقع دے رہے ہیں۔ صرف لاگت کا مرکز نہ سمجھیں، ایچ آر بزنس کی کامیابی میں کلیدی کردار ادا کر سکتا ہے۔ ہمیں گفتگو میں شامل کریں تاکہ ہم سمجھ سکیں کہ آپ کیا بات کر رہے ہیں اور اسے ایچ آر کے کام سے جوڑ سکیں۔"

Enrique: "تیسرا اور آخری مشورہ ایچ آر کے لیے ہے: آپ کو اپنی سوچ بدلنی ہوگی۔ جو آپ پہلے کرتے تھے، اب کافی نہیں۔ اگر آپ اعلیٰ سطح کی میٹنگز میں مدعو ہوں اور کچھ نہ سیکھیں، کچھ نہ کہیں، کچھ ویلیو نہ دیں، تو ایک دن سب کو احساس ہو جائے گا کہ آپ کچھ نہیں دے رہے اور پھر آپ کو بلایا نہیں جائے گا۔ صرف رسمی ایچ آر اب کافی نہیں۔ آپ کو اس سے کہیں آگے جانا ہوگا۔ اور یہ ایچ آر کی ذمہ داری ہے۔"

"آپ کو سائیڈ پروجیکٹ شروع کرنے پر نکالا گیا۔ کیا اسی طرح آپ ایچ آر میں آئے؟"

Amrit اصل کہانی جاننا چاہتے ہیں۔ Enrique کا سفر-انجینئر، پھر نکالا جانا، پھر ایچ آر، پھر انٹرپرینیور-اتنا منفرد ہے کہ سمجھنا ضروری ہے۔

Enrique: "میں ہمیشہ نئے چیلنجز کا متلاشی رہا ہوں۔ میں فوراً بور نہیں ہوتا، لیکن اگر ایک ہی کام بار بار کرنا پڑے تو جلدی دلچسپی کھو دیتا ہوں۔ تقریباً 18 سے 20 سال پہلے میں ایک ایسی کمپنی میں کام کر رہا تھا جہاں ہر دن ایک جیسا لگتا تھا۔ وقت کے ساتھ احساس ہوا کہ اس رول میں سب کچھ سیکھ چکا ہوں۔ کمپنی چھوٹی تھی، آگے بڑھنے کے مواقع نہیں تھے۔ اس لیے میں نے انتظار کرنے کے بجائے سائیڈ پر کچھ اپنا بنانے کا آغاز کیا۔ فل ٹائم جاب جاری رکھی، ساتھ ہی ایک نیا راستہ تلاش کرنے لگا۔"

Enrique: "کمپنی کے صدر کو پتہ چل گیا۔ وہ بہت ناراض ہوئے اور مجھے نکال دیا۔ ایچ آر، یعنی پرسنل مینیجر، میری دوست تھی۔ میں اس کے دفتر گیا اور کہا، 'یہ کیا ہوا؟ یہ غیر قانونی ہے، میں کمپنی کے خلاف کچھ نہیں کر رہا۔ اور تم، ایچ آر ہو، میری دوست ہو، تم نے کچھ کیوں نہیں کہا؟' اور بات وہیں ختم ہو گئی۔ یہی واقعہ میرے لیے ایچ آر میں آنے کا محرک بنا، کیونکہ میں نے سوچا، 'کیا واقعی سب کچھ ایسے ہی چلتا ہے؟'"

انٹرپرینیور کو کیا متحرک کرتا ہے | کچھ سال بعد وہ ایک اور کمپنی میں تھے، تین سال میں پھر بور ہو گئے۔ بغیر اجازت ایک اندرونی انوویشن ایونٹ بنایا، TED Talk طرز کی گفتگو۔

Enrique: "میری باس بہت ناراض ہوئیں۔ کہنے لگیں، 'یہ تمہارا کام نہیں، اجازت کیوں نہیں لی؟' میں نے کہا، 'اگر آپ چاہتی ہیں کہ میں یہ ایونٹ منسوخ کروں تو آپ کو خود ان 250 لوگوں کو بتانا ہوگا جنہوں نے رجسٹر کیا ہے کہ آپ نے منسوخی کا کہا ہے، میں نے نہیں۔' انہوں نے کہا، 'نہیں، تم اپنا کام کرو۔'"

وہ انٹرپرینیورز کی اصل محرکات پر روشنی ڈالتے ہیں۔

Enrique: "انٹرپرینیور اکثر وہ شخص ہوتا ہے جو کچھ نیا اور قیمتی کرنا چاہتا ہے، لیکن اس کا اصل مقصد شیئر ہولڈرز کے لیے زیادہ پیسہ بنانا نہیں ہوتا۔ اصل محرک یہ ہے: میں بور ہو گیا ہوں، کچھ نیا کرنا ہے۔ جب کوئی کمپنی مجھ پر سرمایہ کاری کرتی ہے تو میں بھی اپنی پوری کوشش کرنا چاہتا ہوں۔ اس لیے میں نئے چیلنجز قبول کرنے کے لیے تیار رہتا ہوں، نئی مہارتیں سیکھتا ہوں، کیریئر میں آگے بڑھتا ہوں اور بزنس پر مثبت اثر ڈالتا ہوں۔"

انٹرپرینیورل ڈرائیو کے پیچھے سائنس | وہ دو کتابوں کا حوالہ دیتے ہیں: Flow از Mihaly Csikszentmihalyi، جس میں بتایا گیا ہے کہ جب آپ اپنے شوق کے کام میں مصروف ہوں تو دنیا غائب ہو جاتی ہے؛ اور سپورٹ-چیلنج تھیوری از Nevitt Sanford، جس کے مطابق بہت زیادہ سپورٹ بوریت پیدا کرتی ہے، بہت زیادہ چیلنج بے چینی پیدا کرتا ہے، اور بہترین توازن دونوں کے درمیان ہے۔

Enrique: "زیادہ تر تنظیمیں کسی کو بھرتی کرتی ہیں، چھ ماہ میں سکھاتی ہیں، پھر وہی کام ہمیشہ کرواتی ہیں۔ لرننگ پروگرامز میں معمولی بہتری آتی ہے، جو کسی کو واقعی انگیج رکھنے کے لیے کافی نہیں۔ یہی انٹرپرینیورز کے ساتھ ہوتا ہے۔"

"انوویشن سینٹرز بار بار کیوں ناکام ہوتے ہیں؟ آپ کی اس بارے میں مضبوط رائے ہے۔"

Amrit ایک رجحان کی نشاندہی کرتے ہیں: بینک، ٹیک کمپنیز اور بڑی تنظیمیں انوویشن سینٹرز بناتی ہیں، لیکن ان میں سے 30-40% لوگ پہلے سال میں ہی چھوڑ جاتے ہیں اور اپنی کمپنیاں بنا لیتے ہیں۔

Enrique: "صرف یہی نہیں، سوچیں جب وہ لوگ نوکری چھوڑتے ہیں تو کیا کرتے ہیں؟ وہ نئی نوکری نہیں ڈھونڈتے، بلکہ اپنی کمپنی بناتے ہیں۔ وہی آئیڈیاز لے کر جو وہ انوویشن سینٹرز میں بنانا چاہتے تھے لیکن اجازت نہیں ملی۔ وہ جاتے ہیں اور کہتے ہیں، 'میں یہ کرنا چاہتا تھا۔' اور بعض اوقات وہ کسی آئیڈیا پر اتنے پختہ ہوتے ہیں کہ کمپنی یقین نہیں کرتی، تو وہ خود کر لیتے ہیں۔"

وہ اس پیٹرن کو بزنس ہسٹری سے جوڑتے ہیں: WhatsApp، جو ایک Facebook ملازم نے بنایا، لیڈرشپ کو دکھایا، نظر انداز ہوا، پھر وہی کمپنی اسے اربوں ڈالر میں خریدتی ہے۔ Steven Sasson نے Kodak میں پہلی ڈیجیٹل کیمرہ بنایا، کمپنی کو بتایا کہ یہ فلم فوٹوگرافی کو بدل دے گا، کمپنی نے سنا، پیٹنٹ کیا، لیکن کچھ نہیں بدلا۔

Enrique: "Kodak دیوالیہ ہو گیا۔ آج ڈیجیٹل فوٹوگرافی کا راج ہے۔ جب آپ کو اظہار کا موقع نہیں ملتا تو آپ کو چھوڑنا ہی پڑتا ہے، ورنہ روزانہ مایوسی اور بے چینی میں رہنا پڑتا ہے۔"

انوویشن سینٹر ماڈل کیوں ناکام ہوتا ہے | Enrique: "انوویشن صرف انوویشن سینٹر سے نہیں آتی۔ یہ تب آتی ہے جب لیڈرز اچھے کام کی قدر کرتے ہیں اور مینیجرز لوگوں کو نئی چیزیں آزمانے کی حوصلہ افزائی کرتے ہیں، ناکامی کے خوف کے بغیر۔ اگر ملازمین کو رسک لینے سے روکا جائے تو تخلیقی صلاحیتیں ختم ہو جاتی ہیں۔ سب کو دفتر واپس بلانے سے بھی جدت نہیں آتی۔ اصل میں، انوویشن وہاں پنپتی ہے جہاں لوگوں کو اعتماد، احترام اور تجربہ کرنے کی آزادی ملتی ہے۔"

وہ ذاتی مثال دیتے ہیں: وہ ایک مقابلہ جاتی رنر ہیں۔ ان کے بہترین آئیڈیاز دو گھنٹے کی دوڑ میں آتے ہیں، آٹھ گھنٹے ڈیسک پر نہیں۔

Enrique: "سوچیں اگر آپ کسی روایتی مینیجر سے کہیں، 'مجھے آئیڈیاز سوچنے کے لیے دو گھنٹے کی دوڑ چاہیے۔' زیادہ تر کہیں گے، 'واپس آ کر کام کرو۔' لیکن اگر میں بہترین آئیڈیاز لے کر آؤں تو وہی دو گھنٹے قیمتی لگیں گے۔ اس کے لیے کھلا ذہن چاہیے۔ اور صرف تب ہی آپ کہیں گے، 'Enrique، دوڑ لو۔' ہم فضول بحثوں میں پھنسے ہیں کہ دفتر آئیں یا ریموٹ کام کریں۔ فرق نہیں پڑتا۔ اگر کوئی ریموٹ کام کر کے دو گھنٹے کی دوڑ میں کچھ شاندار تخلیق کر لے تو اسے موقع دیں۔"

"آپ نے ایک اے آئی ریکروٹمنٹ پلیٹ فارم بنایا۔ اگر آج بناتے تو کیا مختلف کرتے؟"

Amrit Cotopaxi کا ذکر کرتے ہیں، جو Enrique کا لاطینی امریکہ کے لیے بنایا گیا اے آئی ریکروٹمنٹ پلیٹ فارم تھا۔ آج کے AI ٹولز، خاص طور پر ChatGPT کے ہوتے ہوئے وہ کیا مختلف کرتے؟

Enrique: "ہم نے آج جیسی AI استعمال نہیں کی تھی۔ ہمارے پاس زیادہ تر بنیادی مشین لرننگ تھی۔ میں اب ChatGPT روزانہ استعمال کرتا ہوں، تقریباً ہر کام کے لیے۔ لکھنے، ای میلز، اور یہاں تک کہ رسمی و غیر رسمی انداز بدلنے کے لیے بھی۔ میں اس سے ہر بات پر متفق نہیں، لیکن یہ رہنمائی ضرور کرتا ہے۔"

وہ اس بات میں بھی کھلے ہیں کہ اصل پلیٹ فارم کیوں کامیاب نہیں ہوا۔

Enrique: "بزنس کے لحاظ سے مسئلہ یہ تھا کہ میں نے سمجھا لوگ ایک مسئلہ محسوس کرتے ہیں، یا تو وہ مسئلہ تھا ہی نہیں یا انہیں اس کی پرواہ نہیں تھی۔ میں نے ایک ایسا پروڈکٹ بنایا جس کی لوگوں کو ضرورت نہیں تھی۔ یہ انٹرپرینیورز کے ساتھ اکثر ہوتا ہے: آپ کچھ بناتے ہیں جو کوئی نہیں چاہتا، یا شاید اس وقت اس کی ضرورت نہیں۔ وقت صحیح نہیں ہوتا۔"

وہ Post-it کی کہانی سناتے ہیں: 3M کے انجینئر نے غلطی سے چپکنے والا مادہ بنایا، سب کو دکھایا، کسی نے توجہ نہ دی، ایک دہائی بعد کسی اور نے رنگ بدل کر اسے عالمی پروڈکٹ بنا دیا۔

Enrique: "کچھ آئیڈیاز کبھی نہیں چلتے۔ کچھ آئیڈیاز اچھے ہوتے ہیں لیکن مارکیٹ نہیں ملتی۔ کچھ آئیڈیاز اچھے ہوتے ہیں لیکن وقت صحیح نہیں ہوتا۔ میرے ساتھ بھی یہی ہوا۔ لیکن آج میں ضرور ایسا کچھ بناتا جو اندرونی نالج بیس اور GPT کے ڈیٹا بیس سے جڑ کر لوگوں کو جامع، ذاتی نوعیت کے جوابات دیتا۔"

"ایچ آر ٹیکنالوجی پر آپ کی موجودہ رائے کیا ہے؟ چیٹ بوٹس اور ماؤس ٹریکرز سمیت سب کچھ۔"

Amrit منظرنامہ بیان کرتے ہیں: ٹائم ٹریکنگ سافٹ ویئر جو کی بورڈ اور ماؤس کی نقل و حرکت کو مانیٹر کرتا ہے، مینجمنٹ ٹولز جن پر ملازمین کو اعتماد نہیں، ایچ آر کے روپ میں چیٹ بوٹس، اور نگرانی کے وہ ٹولز جو مینجمنٹ خریدتی ہے مگر ملازمین ناپسند کرتے ہیں۔

Enrique: "میری اس بارے میں بہت سخت رائے ہے۔ ایسی ٹیکنالوجی جو یہ دیکھتی ہے کہ لوگ کام کر رہے ہیں یا نہیں، صرف کی بورڈ کلک یا ماؤس موومنٹ سے۔ یہ مینجمنٹ کی سب سے بے وقوفانہ چیز ہے۔ ایسی کمپنیاں جو خود کو انوویٹو کہتی ہیں، وہ بھی یہ کرتی ہیں۔ یہ انتہائی بے وقوفانہ ہے۔"

ان کی منطق سادہ اور واضح ہے۔

Enrique: "اگر آپ مجھے دیکھ رہے ہیں اور میں آٹھ گھنٹے صرف ٹائپنگ میں لگا دوں، تو بس یہی ملے گا۔ آپ کو میری ذہانت یا صلاحیت نہیں ملے گی، صرف جسمانی حرکت ملے گی۔ میرے ایک باس تھے جو ہر وقت ویب کیم آن رکھتے تھے، دوسرے ملک میں دفتر کو دیکھتے رہتے تھے۔ جیسے Big Brother۔ جیسے 1984۔ اس سے کسی کی ذہانت نہیں ملتی۔"

ایچ آر میں ٹیکنالوجی کہاں واقعی فائدہ مند ہے | وہ نگرانی کی ٹیکنالوجی اور اصل فائدہ مند ٹیکنالوجی میں واضح فرق بتاتے ہیں۔

Enrique: "حال ہی میں میری ایک بڑی کمپنی کے لیڈر سے بات ہوئی جس کے پاس 200,000 ملازمین ہیں۔ ان کی ایچ آر ٹیم کے لیے یہ ممکن نہیں کہ ہر ہفتے 200,000 سوالات کے جوابات دے سکے۔ ایسی صورت میں ChatGPT کا استعمال ضروری ہے کیونکہ ان میں سے کئی سوالات اتنے گہرے نہیں ہوتے کہ انسان کی ضرورت ہو۔ جیسے، 'آپ نے پی ٹی او پالیسی بدل دی، اب میرے پاس کتنے دن ہیں؟' یہ مشین جواب دے سکتی ہے۔"

وہ اپنا اصول واضح کرتے ہیں۔

Enrique: "میرا ماننا ہے کہ ٹیکنالوجی کو روٹین ایچ آر اور انتظامی کام سنبھالنے چاہئیں تاکہ ایچ آر ٹیمیں زیادہ بامعنی کام پر توجہ دے سکیں۔ اس طرح ایچ آر ٹیمیں وقت ضائع کیے بغیر ملازمین سے بامعنی گفتگو کر سکتی ہیں۔ ٹیکنالوجی کارکردگی بڑھا سکتی ہے، لیکن وہ اصل انسانی گفتگو کی جگہ نہیں لے سکتی جو اعتماد، انگیجمنٹ اور مضبوط تعلقات بناتی ہے۔ جب آپ کو پالیسی کے 200,000 سوالات کے جواب نہیں دینے تو آپ ملازمین کی ذہنی صحت، فلاح و بہبود اور تجربے پر بات کر سکتے ہیں۔ آپ اپنا وقت زیادہ قیمتی انداز میں استعمال کر سکتے ہیں۔"

"اگر آپ آج گریجویٹ ہو رہے ہوتے تو اپنے نوجوان خود کو کیا مشورہ دیتے؟"

Amrit: "آپ نے تقریباً 20 سال اس شعبے میں گزارے، جن میں سے 12 ایچ آر میں۔ اگر آپ آج گریجویٹ ہو رہے ہوتے تو اپنے نوجوان خود کو کیا تیار ہونے کا مشورہ دیتے؟"

Enrique: "میں کہوں گا: تجربہ کریں۔ ایک ہی خیال پر نہ جمے رہیں۔ کھلے ذہن سے نئی چیزیں آزمائیں۔ کچھ کامیاب ہوں گی، کچھ نہیں۔ ہو سکتا ہے ایک نوکری سے نکال دیا جائے، دوسری نوکری آپ کو روکنے کی کوشش کرے، پھر بھی آپ کچھ نیا کرنے کے لیے چھوڑ دیں۔ بس کھلے ذہن سے نئی چیزیں آزمائیں۔ کیونکہ آج جو اہم ہے، کل غیر متعلق ہو سکتا ہے۔ اور جو آج بے معنی لگتا ہے، کل سب سے قیمتی ہو سکتا ہے۔"

وہ یہ نصیحت نوجوان نسل کی طرف بھی موڑتے ہیں۔

Enrique: "مجھے نہیں لگتا کہ یہ سوچ نئی نسل کو سکھانے کی ضرورت ہے، وہ پہلے ہی اس پر عمل کر رہے ہیں۔ Gen Z کو دیکھ لیں۔ وہ ان کمپنیوں میں زیادہ دیر نہیں رکتے جو خود کو انوویٹو کہتی ہیں مگر آگے بڑھنے کا موقع نہیں دیتیں۔ وہ فوراً آگے بڑھ جاتے ہیں۔ اگر ایک موقع نہ ملے تو دوسرا آزما لیتے ہیں۔ کبھی کچھ اپنا بنا لیتے ہیں۔ اگر وہ ناکام ہو جائے تو پھر سے شروع کر لیتے ہیں۔ ان کے لیے خود کو بدلنا معمول کی بات ہے۔"

ان کا اختتامی پیغام ذاتی ہے۔

Enrique: "جب آپ اپنی زندگی پر نظر ڈالیں گے تو شاید آپ کو یہ افسوس نہیں ہوگا کہ آپ نے زیادہ محتاط رہ کر زندگی گزاری۔ بلکہ آپ خوش ہوں گے کہ آپ نے کوشش کی، چاہے سب کچھ منصوبے کے مطابق نہ ہوا ہو۔ بہتر ہے کہ آپ کہیں، 'میں نے کوشش کی، کامیاب نہ ہوا'، بہ نسبت اس کے کہ آپ کو کبھی کوشش نہ کرنے کا پچھتاوا رہے۔ میرے کئی آئیڈیاز ناکام ہوئے، لیکن ہر ایک نے مجھے سبق، کہانی اور نیا زاویہ دیا۔ اس لیے متجسس رہیں، کھلے ذہن سے سیکھتے رہیں اور تجربات سے نہ گھبرائیں۔ سب سے اہم بات، خود کو بدلنے، بڑھنے اور نئے روپ میں ڈھالنے کی آزادی دیں۔"

اگر آپ کو ایسی گفتگو پسند آتی ہے تو دیکھیں Xobin کے AI انٹرویوز ٹیموں کو بڑے پیمانے پر منصفانہ ہائرنگ میں کیسے مدد دیتے ہیں، اور Xobin کے اسکل اسیسمنٹ پلیٹ فارم کے ذریعے جائزہ صرف صلاحیت پر مرکوز کیسے رہتا ہے، نگرانی پر نہیں۔

اس کے بعد سے Enrique نے اپنی زندگی کمیونٹیز بنانے، پرانی ایچ آر پریکٹسز پر سوال اٹھانے اور بزنس اسٹریٹجی میں ایچ آر کے مضبوط کردار کی وکالت کے لیے وقف کر دی ہے۔ اس سفر میں وہ ایچ آر کے شعبے میں ایک معروف آواز بن چکے ہیں۔ وہ Fulbright اسکالر بھی ہیں اور Maxwell School سے ایگزیکٹو ماسٹر آف پبلک ایڈمنسٹریشن حاصل کر چکے ہیں۔