Почему HR-руководители недооценивают себя, и как это изменить | Su Patel

Su Patel начала свою карьеру в 18 лет, работая кассиром в Tesco. Она не планировала заниматься HR, у неё не было стратегии, только природное чутьё к людям, которое привело её от кассы до позиции старшего операционного менеджера, затем в HR, а после, к созданию собственной коучинговой практики.

С тех пор она посвятила себя тому, чтобы помогать HR-специалистам преодолевать барьеры, которые мешают им двигаться вперёд. Многие из них постоянно реагируют на проблемы, занимают должности, не соответствующие их потенциалу, или считают, что лидерские возможности предназначены для кого-то другого. Через коучинг она помогает им изменить мышление и обрести уверенность в себе.

В выпуске №13 Xobin Talks сооснователь и операционный директор Xobin Amrit Acharya беседует с ней о непростых вопросах, которые HR-специалисты часто избегают задавать себе. В ходе разговора появляются новые взгляды, практические советы и честные размышления о вызовах, формирующих современную рабочую среду.

Как вы оказались в HR? Не думаю, что это было запланировано.

Su: «Всё было очень просто. Я начала работать кассиром в Tesco в 18 лет, у меня не было плана, я не знала, чем хочу заниматься. Потом появилась вакансия супервайзера, и я решила попробовать, потому что мне нравилось работать с людьми. Меня взяли. Мой руководитель заметил, что у меня есть природная способность вдохновлять людей. Меня повысили до линейного менеджера, затем до старшего операционного менеджера.»

Однажды к ней подошёл директор группы и спросил, чем она хочет заниматься дальше.

Su: «Я сказала, что хочу перейти в персонал.» (В то время HR называли «персоналом».) Он ответил: «Хорошо.» В следующий понедельник меня назначили на HR-должность без обучения и образования. Я за одну ночь перешла из торгового менеджера в HR-менеджеры.»

Она ни о чём не жалеет.

Su: «Моя первая работа была в розничном магазине в Восточном Лондоне во время Рамадана. Многие коллеги были мусульманами, местное сообщество отличалось большим разнообразием. Я увидела, что обед подают с 12 до 2, а пост прерывается только в четыре или четыре тридцать. Я подумала: почему нет еды для тех, кто держит пост? Я поговорила с управляющим рестораном и предложила обеспечить еду для мусульманских сотрудников. Это было очень хорошо воспринято. Уже тогда я начала понимать: что мы можем сделать, чтобы рабочее место стало действительно отличным?»

Как отмечает Amrit, эта история, и вступительный пример её книги.

Если бы вас попросили описать HR сегодня, был бы ваш ответ действительно позитивным?

Amrit делится тем, что слышит от руководителей о HR: ориентирован на процессы, связан правилами, становится заметен только при возникновении проблем. HR появляется на этапе адаптации, при увольнении и на оценке эффективности.

Su: «Вот в чём дело. HR-специалисты часто оказываются между двух огней. С одной стороны, их нанимают для решения проблем. С другой, каждый, кто пришёл в HR, на самом деле хочет помогать людям. Получается, они за бизнес или за сотрудников?»

Для Su выход, полностью уйти от реактивного подхода.

Su: «В своей книге я особенно подчёркиваю: чтобы работа не стала сплошным реагированием, нужно создавать возможности для предотвращения проблем. Адаптация, увольнения, оценки, это всё реакция на события. Важно задать себе вопрос: как мы можем действовать на опережение? Как создать такой опыт для сотрудников, который действительно выделяет компанию? Как развивать людей, повышать удержание, помогать менеджерам глубже понимать своих подчинённых?»

Она приводит пример из собственного опыта.

Su: «Я никогда не сидела за столом. Я всегда была на торговом зале с людьми: чем ты занимаешься, что у тебя происходит, расскажи, с чем сталкиваешься. У нас было 300 сотрудников, и я знала почти всё: у кого собака, у кого внуки, всех по именам. Я хотела быть частью их мира. Именно это делало меня эффективной в работе.»

Центр, а не угол

Su: «Я всегда считала, что HR должен быть неотъемлемой частью компании, её сердцем. Когда HR действительно вовлечён, он становится силой, которая всё объединяет. Это фундамент, поддерживающий бизнес, а не просто отдел, к которому обращаются при проблемах.»

Я еженедельно общаюсь с 25 HR-руководителями. Удивительно, но очень немногие видят себя будущими CEO.

Amrit приводит данные: CFO всегда в очереди на CEO, COO, иногда, но почти никогда, CHRO. Недооценивает ли себя HR?

Su: «Абсолютно. Даже на уровне руководителя HR многие не верят в себя. У них низкая самооценка, не хватает уверенности. Часто они работали в компаниях, где их не ценили. Они не видят себя на уровне CEO, не верят, что могут получать такую зарплату, руководить таким количеством людей.»

Данные подтверждают это: только 5% CHRO становятся CEO, а 42% после ухода из C-suite переходят на менее высокие HR-должности (Josh Bersin Company, 2025). Лишь 3 из 10 CHRO имеют опыт работы в бизнесе. При этом требования к роли меняются, и бизнес-компетенции становятся всё важнее.

Amrit приводит распространённую у себя аналогию.

Amrit: «У нас говорят: “Генералом не станешь, если не был в пехоте”. Думаю, это влияет на HR: если не было операционного опыта, кажется, что не имеешь права стать генералом.»

Su: «Всё упирается в мышление. Многие не верят, что могут стать CEO, даже если у них есть нужные навыки и опыт. Они боятся успеха, чувствуют себя самозванцами, опасаются неудачи. Проблема не в квалификации, а в том, как они себя воспринимают.»

Как же на самом деле прорваться вперёд? Что вы советуете своим клиентам?

Amrit моделирует ситуацию: HR-специалист на начальном этапе карьеры, Su становится его коучем. Что дальше?

Su: «Первый шаг, чётко понимать, чего вы хотите. Не соглашаться на то, что есть. Большинство HR-специалистов просто довольствуются малым, не верят, что могут большего, страдают от синдрома самозванца или считают, что им не хватает навыков. Но дело не в навыках, а в понимании своих целей и движении к ним.»

Она предлагает упражнение.

Su: «Возьмите чистый лист бумаги. Если бы не было никаких ограничений, ни финансовых, ни психологических, ни внешних,, чем бы вы хотели заниматься? Где вы хотите быть через три года? Через пять? Вы можете не знать точно, и планы могут поменяться, но важно иметь направление. Карьерный план нужен каждому.»

Кем нужно стать?

Su: «Следующий вопрос: кем вы должны стать, чтобы достичь этой цели? В 9 случаях из 10 сейчас вы не тот человек, которым нужно быть. Сейчас не хватает уверенности, ощущение, что вы жертва обстоятельств. Но чтобы добиться успеха, нужно расти как лидер, брать на себя больше ответственности, лучше понимать бизнес. И главное, быть готовым влиять шире, чем просто выполнять ежедневные задачи.»

Она говорит об этом прямо.

Su: «Многие HR-специалисты слабо понимают, как работает бизнес. Сколько из них регулярно смотрят на продажи, маржинальность, баланс компании? Обычно, нет. Они сосредоточены только на HR-задачах и упускают общую картину. Я сама поначалу не любила цифры, но важно учиться, ведь именно поэтому HR редко становятся CEO.»

Зеркало ролевой модели

Su: «Если хотите стать HR-директором, начните вести себя как он. HR-директора знают бизнес, строят сильные связи, общаются с нужными людьми. Они знают свою ценность и не боятся её демонстрировать. Нужно формировать в себе ту личность, которой хотите стать.»

Korn Ferry выяснила: HR-руководители редко переходят в бизнес-ролли. Может ли это ограничивать их влияние?

Amrit приводит исследование: большинство HR-руководителей не хотят уходить в бизнес, предпочитая оставаться в HR. Su объясняет это откровенно.

Su: «Часто причина, неуверенность в своих навыках. Или они видят, как их начальник плохо справляется с бизнес-ролью, и не хотят повторять его путь. Но главное, у них нет наставника, нет человека, который уже занимает желаемую должность и может показать, что это реально.»

Она подчёркивает важность окружения.

Su: «Вы становитесь средним арифметическим пяти людей, с которыми общаетесь. С кем вы разговариваете? У кого учитесь? HR-специалисты редко просят о помощи, боятся показаться слабыми. Но на самом деле, если окружить себя более опытными людьми, вы будете расти. Это и есть развитие.»

Уязвимость как инструмент лидерства

Su: «Я не боюсь быть уязвимой, потому что честность открывает путь к настоящей поддержке. Когда я делюсь своими трудностями, люди лучше понимают, как помочь. Уязвимость создаёт доверие. Люди хотят помочь, если вы открыты и честны. Но важно быть готовым не только просить, но и принимать помощь.»

AI угрожает HR-профессиям? Потому что мои клиенты всё чаще спрашивают об этом.

Amrit делится вопросом, который слышит от молодых HR-специалистов: заменит ли меня ChatGPT?

Su: «Скажу так: если вы не учитесь и не развиваетесь, ваша работа действительно под угрозой. Говорят: если не учишься, деградируешь. Поэтому именно от нас зависит, насколько мы нужны компании. Мы должны доказывать, что наша роль, гораздо больше, чем может дать технология.»

Но она идёт дальше: не видит в AI угрозы, а наоборот, возможность.

Su: «Если я общаюсь с людьми, взаимодействую с коллегами, при чём тут технологии? Никак не связаны. И это прекрасно: AI освободит мне время для работы с людьми. HR должен отходить от процессов, таблиц, политик, и больше общаться с сотрудниками.»

Она соглашается с позицией Amrit.

Amrit: «Мы всегда говорим: AI, это не искусственный интеллект, а расширенный интеллект. Он помогает HR-специалисту, а не заменяет его. Человеческий фактор из HR не убрать.»

Su: «Сто процентов. Мне нравится ChatGPT: он экономит время на бумажной работе, написании политик, процессах. Я могу больше развивать людей, обучать, расти как человек. В этом и суть: human resources, значит быть более человечным.»

Как меняется роль CHRO в будущем?

Su: «Для меня главное, развивать HR-бренд. У HR была негативная репутация: их называли “human remains”, считали, что они не поддерживают. Но я вижу огромный потенциал для позитивного имиджа.»

Она описывает, как видит развитие роли.

Su: «В будущем роль станет по-настоящему влиятельной. Это будет визионер, который строит HR-бренд как нечто ценное и необходимое для любой организации. Не тот, к кому идут с проблемами, а тот, кто объединяет, помогает руководителям финансов, продаж, операций становиться лучшими лидерами.»

Данные подтверждают её слова: сегодня CHRO 80% времени проводят с топ-менеджментом, решая самые чувствительные вопросы, преемственность, стратегию будущего работы, трансформацию организации (Russell Reynolds, 2025). Это уже не вспомогательная функция, а место в совете директоров.

Su: «HR больше не работает за закрытыми дверями. Сейчас это ключевая роль, влияющая на стратегию, культуру и успех бизнеса. Если HR в центре, вокруг, продажи, операции, финансы, а HR, связующее звено и фундамент организации.»

Напоследок. Вы пережили серьёзные личные трудности. Чему это вас научило?

Su завершает личной историей. В 2016 году она развелась, потеряла работу и была вынуждена продать дом, всё за три месяца.

Su: «Это было очень тяжёлое время. Но я поняла: когда ты на дне, путь только вверх. Всё, чем я делюсь сейчас, я применяла на себе: создала доску визуализации, нашла наставника, вступила в поддерживающие сообщества. Всё это помогло мне расти и стать тем, кто я есть.»

Она заканчивает тем, что, по её словам, ей самой не хватало в корпоративной жизни.

Su: «Когда я работала в корпорации, я не понимала: нельзя полагаться только на один источник дохода. Этому не учат ни в школе, ни на работе. Но когда появляется страх потерять работу, ты становишься заложником начальника или токсичной среды, потому что нет альтернатив. Поэтому важно создавать для себя варианты и свободу.»

О Su Patel

Su Patel, основатель и директор HR Training and Consultancy Limited, автор книги «Putting Humans Back into HR». Начала карьеру кассиром в Tesco в 1988 году в 18 лет, прошла путь от супервайзера и линейного менеджера до старшего операционного руководителя, а затем перешла в HR без формального образования, полагаясь только на своё чутьё к людям.

Долгие годы работала в HR в крупных компаниях, а затем создала собственную коучинговую практику, где помогает HR-специалистам на всех этапах карьеры преодолевать внутренние барьеры. Её подход сочетает карьерное планирование, развитие уверенности, коммерческое мышление и практические лидерские навыки.