Разоблачая разнообразие, равенство и инклюзивность: почему DEI терпит неудачу и что делать вместо этого | Daniela Herrera

Большинство компаний считают, что они внедряют DEI. Обычно это выражается в наличии команды по разнообразию, кампании к Месяцу гордости, инклюзивных описаниях вакансий и работе ERG, и этим ограничиваются.

А потом удивляются, почему показатели не меняются.

Daniela Herrera наблюдает этот сценарий уже 17 лет. Родившись и выросши в Буэнос-Айресе, она занималась тем, что сегодня называют рекрутингом с акцентом на разнообразие, задолго до появления этого термина. Переехав в Нью-Йорк семь лет назад, она обнаружила, что её работа стала отдельной профессией, и с тех пор помогает компаниям выйти за рамки формального подхода.

В выпуске №11 Xobin Talks ведущий Amrit Acharya, сооснователь и операционный директор Xobin, задаёт Daniela те вопросы, которые обычно обходят стороной в DEI-дискуссиях.

DEI, ED&I, D&I, почему нет единого названия?

Amrit начинает с вопроса, который ставит в тупик многих HR-руководителей: терминология в этой сфере крайне разнится. DEI, ED&I, D&I или Diversity and Belonging? Но действительно ли важно, как это называется?

Daniela: «Каждый специалист по DEI даст вам свой ответ, и на то есть причина. Разные организации находятся на разных этапах, и выбранное название отражает, на чём делается акцент. Кто-то всё ещё сосредоточен на представительности, на “разнообразии”. Другие уже делают ставку на равенство и инклюзивность. Именно так они называют свои команды и направления.»

Daniela предпочитает термин ED&I (Equity, Diversity, and Inclusion), потому что убеждена: равенство должно идти первым, и объясняет почему.

Daniela: «Я считаю, что начинать нужно с равенства. Необходимо выстроить справедливые процессы, системы и политики, которые поддерживают таланты. И если ваши процессы действительно равны и инклюзивны, разнообразные специалисты сами придут к вам, их будет проще привлечь и удержать.»

Различие кажется формальным, но на практике это разные подходы. Компания, ориентированная на разнообразие, спрашивает: «Как нам нанять больше представителей недостаточно представленных групп?» Компания, ориентированная на равенство, задаёт вопрос: не исключают ли наши процессы найма, продвижения и удержания определённые группы, и если да, что именно нужно изменить?

Второй вопрос сложнее, потому что требует пересмотра устоявшихся практик, которые годами не подвергались сомнению. Именно поэтому так важно его задавать.

Должен ли DEI вообще подчиняться HR? Я думаю, что нет.

Здесь Amrit поднимает спорный вопрос, и Daniela отвечает без колебаний.

Daniela: «DEI, на мой взгляд,, это не задача HR. Политики HR, практики найма, циклы продвижения и весь опыт сотрудников годами были несправедливыми и недоступными по своей сути. Поэтому я считаю, что невозможно изменить неравные системы, продолжая использовать те же подходы, которые не пересматривались десятилетиями.»

Её рекомендация однозначна: DEI должен быть отдельным подразделением, подчиняться напрямую CEO, совету директоров или самому высокому бизнес-руководителю. Не HR. Не подразделению people operations.

Daniela: «Такой подход позволяет интегрировать разнообразие и инклюзивность во все политики, практики и системы. При этом внешний специалист может взглянуть на ваши процессы и платформы свежим взглядом и сказать: “Смотрите, наш подход к найму или продвижению несправедлив, вот как можно сделать лучше.”»

А если подойти радикально, может ли HR подчиняться DEI?

Amrit уточняет: если идти до конца, стоит ли HR на время подчинить DEI?

Daniela: «Если честно, да, особенно на старте. Ведь речь идёт о том, чтобы отказаться от устаревших практик в найме, продвижении и удержании сотрудников. Пока все системы не станут справедливыми и инклюзивными, HR должен продолжать отчитываться по вопросам разнообразия и инклюзивности. Так компании смогут создать более равные условия, прежде чем ослабить контроль.»

Причина проста: объект проверки не должен контролировать сам процесс проверки. Иначе возникает структурный конфликт интересов. Тем не менее, многие компании продолжают работать именно так, не осознавая риски.

93% HR-директоров считают DEI приоритетом. Но среди CXO этот показатель падает до 33%. Как преодолеть этот разрыв?

Amrit приводит показатель, который заставляет Daniela задуматься: среди HR-лидеров 93% называют DEI в топ-5 приоритетов, а среди CXO вне HR, только 33%.

Daniela: «Вопрос отличный, и мой ответ часто не нравится HR-специалистам. Нет универсального способа убедить бизнес-руководителя. Как специалисты или консультанты по DEI, мы начинаем с анализа текущего состояния компании, позиции конкретного лидера и барьеров. Затем стараемся показать, как разнообразие, равенство и инклюзивность сделают бизнес успешнее.»

Некоторым компаниям по-прежнему нужны цифры, прогнозы и ROI. Другие уже переросли этот этап. Главное, понять, на каком уровне находится конкретный лидер, к чему он не готов и какой язык ему ближе.

Daniela отмечает: без реальной вовлечённости руководства CDO не сможет добиться успеха. Никакие данные, стратегии и убеждения не заменят настоящей поддержки и участия топ-менеджмента.

Компании отмечают Месяц гордости и Месяц истории чернокожих. Есть ли от этого реальная польза?

Amrit отмечает явление, которое оба наблюдали в отрасли: в 2015 году технологические компании начали публиковать статистику по разнообразию. Многие ожидали, что показатели быстро улучшатся. Этого не произошло. А к 2024 году многие компании тихо сворачивают эти инициативы.

Daniela: «Тем не менее, многие компании по-прежнему ограничиваются показными действиями. Особенно после 2020 года, после убийства George Floyd, все бросились нанимать разнообразные таланты, Black-специалистов, создавать DEI-команды. А спустя три года большинство компаний возвращается к уровню 2019 года, и по удалёнке, и по вопросам разнообразия и инклюзивности.»

Она чётко разделяет показные и реальные действия.

Daniela: «Компании фокусируются только на праздновании разнообразия и инклюзивности. Они нанимают, но не выстраивают справедливые, доступные и инклюзивные процессы. Я уже говорила об этом, но приведу пример.»

Пример, описание вакансии. Почти у всех компаний есть “инклюзивный язык” в JD, но что это значит на практике?

Daniela: «Мы ограничиваемся только гендерно-нейтральным языком? Или используем простой, понятный каждому язык, независимо от образования, культуры, родного языка? Когда компании пишут вакансии простым языком, они делают их доступными для всех.»

Аудит, который почти никто не проводит

Далее она описывает аудит, который большинство компаний полностью игнорирует.

Может ли кандидат с экранным диктором пройти вашу страницу отклика? Прошли ли интервьюеры обучение по справедливой оценке кандидатов, или задают те же вопросы, что и 15 лет назад? Обучены ли нанимающие менеджеры писать обратную связь так, чтобы минимизировать предвзятость?

Daniela: «Всё это не выглядит “модно”. Но именно это я имею в виду, когда говорю, что каждый процесс должен быть справедливым по умолчанию, а не исключающим или несправедливым.»

Поведенческие вопросы считаются объективными. Но так ли это на самом деле?

Amrit спрашивает о поведенческих вопросах на интервью, которые считаются эталоном объективности. Ответ Daniela, предельно прямой.

Daniela: «Они лучше неструктурированных интервью. Но они не по своей сути объективны. Потому что прошлые достижения не гарантируют будущих. А прошлые успехи часто зависят от возможностей, привилегий и других факторов.»

Она приводит конкретный пример.

Daniela: «Если я спрашиваю: расскажите, как вы управляли проектом на девять миллионов долларов, мне кажется, что это поведенческий вопрос. Но он предвзят: я предполагаю, что у кандидата была возможность работать с такими бюджетами.»

Решение, не отказываться от поведенческих вопросов, а отвязать их от конкретных обстоятельств.

Daniela: «Вместо этого можно спросить: расскажите, как вы справлялись с крупным проектом? А затем уточнить: что для вас значит “крупный”? Как бы вы распорядились дополнительным бюджетом?»

То же касается культурных отсылок и платных подписок. Если кандидат должен рассказать о профильном издании с платным доступом, это ставит в невыгодное положение тех, кто не может себе это позволить. Тот же навык можно проверить, попросив рассказать о любой книге или статье, которая вдохновила кандидата.

Daniela: «Это небольшие изменения. Но если применять их в десятках интервью и сотнях решений, состав кандидатов меняется заметно.»

У CDO самая высокая текучесть среди топ-менеджмента. Почему они так быстро уходят?

Amrit отмечает неприятный факт: Chief Diversity Officer, должность с самой низкой продолжительностью. В среднем CDO работают 1,8 года, тогда как другие топ-менеджеры, более пяти лет. Только с 2018 по 2021 год 60% CDO в S&P 500 ушли со своих постов. Почему?

Daniela: «Во-первых, очень сложно получить поддержку от CEO, CXO и бизнес-руководителей. Если они не понимают ценность DEI или не готовы к этому, CDO не сможет эффективно работать.»

Она приводит пример, который встречала не раз.

Daniela: «CDO предлагает убрать требование о высшем образовании, чтобы расширить пул кандидатов. А бизнес-руководитель отвечает: “Нет. Мы всегда так нанимали, менять не будем.” Это мелочь, но если такое сопротивление встречается на каждом шагу, представить масштаб проблемы несложно.»

Выгорание, это не только про переработки

Вторая причина, выгорание, и оно глубже, чем просто усталость.

Daniela: «Большинство специалистов по DEI сами из исторически исключённых групп. Они ежедневно сталкиваются с дискриминацией, ощущают её на себе и в своих командах. Иногда изменений недостаточно или они происходят слишком медленно. Уровень выгорания среди DEI-специалистов очень высок, и причина, невозможность выполнять свою работу.»

Почти 90% CDO говорят, что за последние два года их работа стала более стрессовой. 77% отмечают, что она стала эмоционально тяжелее. Причина не в личной неэффективности, а в том, что от одного отдела ждут изменений корпоративной культуры без поддержки руководства и полномочий.

О предвзятости при найме пишут много. А о предвзятости при продвижении, почти ничего. Почему?

Это вопрос, который, по словам Amrit, волнует его клиентов, но редко получает ответ. Daniela отвечает прямо.

Daniela: «Большинство компаний фокусируются только на найме. Мы наняли талант, а что дальше, уже не наша забота. Вот и всё.»

Аудит продвижения начинается с простых, но важных вопросов. Кого и как часто продвигают? В каких отделах? Продвигают ли клиентские команды чаще, чем инженеров? Есть ли менеджеры, которые регулярно продвигают сотрудников, и те, кто этого не делает? Если копнуть глубже, получают ли Black-сотрудники повышения так же часто, как white? А Black-женщины, так же, как азиатские женщины?

То же касается повышения зарплаты: кто не получал прибавку два года и более, и каков демографический профиль этой группы?

Daniela: «Я также смотрю, кто не был повышен или не получал прибавку больше двух лет. Это даёт понимание скрытых процессов.»

Далее, к тому, что часто упускают: предвзятый язык в оценках эффективности.

Daniela: «Исследования показывают: женщин чаще оценивают по личным качествам, а не по профессиональным. Если копнуть глубже, Black-женщин и латиноамериканок оценивают не только по личным качествам, но и эти качества трактуют негативно. У мужчин, особенно white, те же черты считаются положительными.»

Пример, предельно точный.

Daniela: «О Mary могут сказать: она слишком прямолинейна, и это мешает команде. А про John, он напорист, и вряд ли это станет поводом для негативной оценки. Оценка Mary становится частью её досье, и новый менеджер через год воспринимает это как объективный факт. Предвзятость накапливается незаметно, цикл за циклом. Технологии могут выявить такой язык, но если люди игнорируют проблему, она только усугубляется.»

Все говорят о данных в DEI. Но данные не помогают компаниям. В чём ошибка?

Amrit поднимает вопрос, который слышит почти от всех: компании заявляют, что ориентируются на данные в DEI, но это не приводит к изменениям.

Daniela: «Бизнесу нужно сначала понять, зачем ему эти данные и что он с ними будет делать. Просто собирать демографию кандидатов и сотрудников без чёткой цели не приносит пользы ни компании, ни людям.»

Её подход, три отдельных блока данных, каждый из которых отражает свой этап.

Данные по найму: кто не проходит отбор

Первый блок, кого компания нанимает, а кого нет. Воронка в разрезе групп даёт реальные инсайты. На каком этапе “выпадают” представители недостаточно представленных групп? На этапе поиска, значит, их не находят. На интервью, значит, процесс отсекает их. На этапе оффера, возможно, им предлагают меньшую зарплату.

Daniela: «У каждой проблемы, своё решение. Если рассматривать всё как одну задачу по найму разнообразных кандидатов, решения будут неэффективны.»

Данные по удержанию и вовлечённости: кто остаётся и почему

Daniela: «Второй блок, это анализ текущих сотрудников. Я смотрю демографию по продвижениям, но также хочу видеть данные о вовлечённости: чувствуют ли себя сотрудники “как дома” и что можно улучшить.»

У компании могут быть хорошие показатели по представленности, но низкие по вовлечённости. На поверхности всё выглядит успешно, но данные по вовлечённости показывают: разнообразные сотрудники есть, но не чувствуют себя частью коллектива, и риск их ухода выше, чем кажется.

Данные об увольнениях: реальный показатель эффективности

Daniela: «Данные об увольнениях многие компании даже не анализируют. Я хочу знать, почему сотрудники уходят. Если это новая возможность, отлично. Но если причина, отсутствие продвижения или конкретный менеджер, это именно та информация, которая нужна.»

Её критерий прост.

Daniela: «Если вы наняли десять латиноамериканок, а через полгода девять из них ушли, значит, что-то не так. Именно так можно понять, были ли ваши DEI-усилия реальными или показными.»

А как насчёт эйджизма? Почему об этом почти не говорят в контексте DEI?

Amrit поднимает тему эйджизма: после определённого возраста кандидаты сталкиваются с резким ростом отказов, но в DEI-дискуссиях это редко обсуждается.

Daniela: «Безусловно, это должно быть частью DEI-повестки. И я согласна: об этом говорят недостаточно. Женщины сталкиваются с эйджизмом на всех этапах карьеры: в начале, при переходе на руководящие позиции и после сорока. Но это касается и мужчин.»

Механизм тот же, что и при других формах предвзятости: язык.

Daniela: «Наше восприятие среды формируется языком. Если мы используем эйджистские выражения, например, “старой школы” или ищем “digital native”, мы уже закладываем предвзятость в процесс отбора.»

Практические советы, как снизить предвзятость на этапе найма. Daniela советует убирать год окончания учёбы и фото из резюме на ранних этапах: эти детали не отражают профессионализм, но могут вызвать предвзятость по возрасту или внешности. Также она рекомендует оценивать реальные навыки, а не знание конкретных инструментов, и предоставлять кандидатам доступ к нужным инструментам на интервью.

Daniela: «Должно быть наоборот: сначала дать шанс попасть на собеседование. Поэтому важно донести до кандидатов, что не нужно указывать эти детали, чтобы не создавать предвзятости в процессе найма.»

О Daniela Herrera

Daniela Herrera, отмеченный наградами консультант, спикер и фасилитатор по вопросам DEI с 17-летним опытом в управлении талантами, рекрутинге и HR. Родилась и выросла в Буэнос-Айресе, где начала заниматься рекрутингом с акцентом на разнообразие ещё до появления этой функции в Латинской Америке.

Переехав в Нью-Йорк, она создала консалтинговую практику, помогая компаниям выявлять, пересматривать и перестраивать процессы инклюзивности на всех этапах работы с талантами. Её экспертиза отмечена в Forbes и Business Insider. Она консультирует по стратегиям DEI с акцентом на равенство, аудитам продвижения, инклюзивному дизайну вакансий и интервью, а также по построению DEI-аналитики, выходящей за рамки простых показателей представленности.