Три заблуждения, мешающие развитию HR, и как их преодолеть | Julie Turney

Julie Turney не планировала строить карьеру в HR. Её туда привёл негативный опыт с руководителем, который, по её мнению, мог бы поступить иначе, если бы получил должное наставничество. Этот опыт стал отправной точкой: Julie посвятила свою карьеру тому, чтобы сделать HR лучше, для сотрудников, для самих HR-специалистов и для организаций, которые зачастую неправильно понимают роль HR.

Она основала HR at Heart Consulting, ведёт подкаст HR Sound Off и активно развивает профессиональные сообщества, такие как CollaboHR, Disrupt HR, HR for HR и другие площадки, где HR-специалисты ищут ответы на свои вопросы.

В этом выпуске #14 Xobin Talks ведущий Amrit Acharya, сооснователь и COO Xobin, беседует с Julie. Она делится своими наблюдениями о заблуждениях, реальности психического здоровья, вопросах эффективности команд и теме нейроразнообразия, которую редко обсуждают в HR-подкастах.

В подкасте HR Sound Off вы общались с множеством HR-лидеров. Какие заблуждения о HR встречаются чаще всего?

Julie: «Каждую неделю я сталкиваюсь с разными заблуждениями. Некоторые для меня новые, другие, хорошо знакомы. Но мои топ-3 такие.»

Она разбирает их по порядку.

Julie: «Первое: HR отвечает за наём и увольнение. Это не так. Мы работаем с руководителями, собираем их мнение, даём рекомендации. Часто наши советы не совпадают с итоговым решением. Важно понимать: HR не принимает финальное решение, даже по найму. Это заблуждение, которое нужно развеять.»

Julie: «Второе: HR отвечает за корпоративную культуру. На самом деле, культура, дело каждого. Для создания сильной культуры нужна вовлечённость всей организации. Руководители, которые перекладывают ответственность за культуру на HR, только усложняют задачу и увеличивают риск неудачи. Но если выстроить партнёрство и совместно работать над культурой, можно создать по-настоящему значимую среду.»

Julie: «Третье: HR отвечает за результативность сотрудников. Я всегда говорю: если бы я отвечала за эффективность, все должны были бы подчиняться мне. Но это не так. Руководители управляют своими отделами и отвечают за результат. HR обеспечивает наличие инструментов, ресурсов и процессов для эффективного управления результативностью, но не берёт на себя управление чужими сотрудниками. Это зона ответственности руководства.»

Вы упомянули высокоэффективные команды. Что это для вас на самом деле значит?

Amrit обращает внимание на популярный термин и просит Julie дать ему реальное, а не формальное определение.

Julie: «Я вспоминаю пословицу, которую часто слышала в детстве: “Чтобы вырастить ребёнка, нужна целая деревня”. Для меня организации могут создать настоящее сообщество. Это основа для команд, которые лучше сотрудничают, достигают высоких результатов и растут вместе.»

Julie подчёркивает, что у каждого своё понимание эффективности.

Julie: «Для кого-то высокоэффективная команда, это та, что стабильно достигает целей. Для других, коллектив, поощряющий креативность и новые идеи. Лучшие результаты достигаются, когда люди не боятся высказываться, пробовать новое и учиться на ошибках. Если сотрудники уверены, что их не осудят за мнение, они активнее сотрудничают, развиваются и вносят вклад с уверенностью. Кроме того, сильная команда поддерживает своих членов, когда те готовы к новым вызовам. Всё это, составляющие по-настоящему эффективной команды.»

Аналогия с оркестром

Amrit сравнивает команду с оркестром: когда каждый играет свою партию, звучит музыка, а если кто-то сбивается, это сразу заметно.

Julie: «Это напоминает мне, как я училась играть на виолончели. В оркестре, если кто-то ошибается, его не заменяют сразу. Ему помогают, поддерживают, дают время на практику. Да, обратная связь бывает неприятной, но именно через ошибки и постепенный прогресс приходит рост. С командами то же самое: они не становятся эффективными за ночь, а развиваются через терпение, поддержку и постоянное совершенствование.»

Julie отмечает важность этапов формирования команды.

Julie: «Чтобы построить команду, нужно пройти этапы: формирование, конфликты, стабилизация, результат. Без этого не обойтись, и это нормально, даже если процесс будет непростым. Если у вас есть лидер, готовый поддержать команду на всех этапах, выигрывают все.»

Об ежегодных оценках эффективности

Разговор переходит к тому, как измерять эффективность команды.

Amrit: «Я не считаю, что кривая распределения подходит для оценки высокоэффективной команды. Как же тогда оценивать результат?»

Julie: «Я терпеть не могу, когда говорят, что оценка проводится раз в год. Это абсурд. Как можно понять, что происходит, если ждать целый год? Обычно в такие моменты руководители вспоминают все ошибки, о которых не говорили раньше. Это не способ управлять эффективной командой.»

Julie предлагает конкретное решение.

Julie: «Нужна регулярная обратная связь. Я советую проводить квартальные оценки, а также обсуждать итоги после каждого проекта. Хорошие лидеры всегда спрашивают: “Чем я помог? Что мог бы сделать лучше?” Открытость лидера даёт команде ощущение психологической безопасности, и тогда команда начинает расти.»

Julie добавляет ещё один инструмент, stay-интервью, а не только exit-интервью.

Julie: «В конце каждого месяца я бы спрашивала: “Что вам нравится в работе со мной и в компании?” “Что не нравится?” “Чувствуете ли вы, что ваши навыки используются по назначению?” “Что, по вашему мнению, я делаю хорошо, а что можно улучшить?” Быстрые изменения на основе этой обратной связи дают сотрудникам ощущение ценности.»

HR-команды пережили многое за последнее время. Какова реальная ситуация с психическим здоровьем?

Amrit перечисляет вызовы: заморозка найма, пандемия, переход на удалёнку, всё это легло на плечи HR. Он спрашивает Julie, что она видит как HR-коуч.

Julie: «Многие думают, что речь только о выгорании. Это слово часто звучало во время пандемии. Но проблема глубже, она состоит из трёх частей.»

Триада проблем

Julie называет каждую составляющую своей «триады».

Julie: «Да, HR сталкиваются с выгоранием, это когда стресс длится долго. Но до выгорания наступает синдром сострадания: когда уже нет сил и желания поддерживать других. В этот момент HR-специалист думает: “Пусть делают что хотят, мне всё равно”. Это когда полностью исчезает способность заботиться.»

Julie: «И ещё есть травма. HR часто становится “грушей для битья” в организации. Руководители перекладывают на HR неприятные решения, а сотрудники думают, что это инициатива HR. И многие HR позволяют так с собой обращаться.»

Слой травмы

Julie о том, с чем HR сталкивается ежедневно.

Julie: «HR-специалисты часто занимаются вопросами, выходящими далеко за рамки кадрового администрирования. К нам обращаются с личными проблемами: от травли и домогательств до семейных трудностей, включая домашнее насилие. HR становится опорой для сотрудников в самые трудные моменты. Если кто-то умирает, мы сообщаем об этом. Если увольнение проходит тяжело, последствия тоже ложатся на HR. В этой профессии очень много травмы.»

В итоге, по словам Julie, HR сталкивается с триадой: выгорание от постоянного стресса, синдром сострадания и вторичная травматизация от чужих проблем.

Julie: «HR устали. Они разочарованы. Многие уходят из профессии или переходят в узкую специализацию, открывают собственные консультации. Кто-то, наоборот, возвращается в корпоративный сектор, потому что скучает по “безумию”. Я помогаю HR-специалистам на всех этапах их карьеры.»

Почему карьера в HR часто развивается вбок, а не вверх?

Amrit отмечает: в продажах, маркетинге, IT карьерная лестница очевидна, а в HR движение часто идёт вбок или вообще останавливается.

Julie: «В HR мы много времени тратим на построение карьерных треков для других, но редко делаем это для себя. Поэтому я всегда спрашиваю HR-специалистов: “У вас есть свой карьерный план?” Чаще всего, нет. Во многих компаниях нет чёткой структуры развития для HR-команд. Люди не знают, какие навыки развивать, какие шаги делать для перехода на следующий уровень. Нет и моделей компетенций, которые могли бы стать ориентиром.»

Проблема восприятия

Julie говорит и о проблеме восприятия HR.

Julie: «Многие руководители до сих пор судят о HR по одному курсу, который прошли много лет назад. Поэтому их представления ограничены. Но именно вы, эксперт, и ваша задача показать, каким должен быть HR в вашей компании. Когда ресурсы запрашивают продажи, маркетинг или финансы, им доверяют. HR же приходится постоянно доказывать свою значимость из-за устаревших стереотипов.»

Совет для тех, кто сделал всё правильно, но не видит развития.

Julie: «Если вы знаете, куда хотите двигаться в HR, но чувствуете застой, обсудите с руководством свои карьерные цели и возможности для развития. Спросите, как компания может помочь вам освоить нужные навыки. Если поддержки нет, возможно, стоит искать организацию, которая готова инвестировать в ваш рост и поможет достичь желаемой позиции.»

Поговорим о нейроразнообразии: у вас есть СДВГ. Что важно знать HR?

Amrit задаёт тему, и Julie делится личным опытом.

Julie: «Нейроразнообразие, это признание того, что люди думают и учатся по-разному, и эти различия могут приносить пользу на работе и в жизни. Есть нейротипичные люди, то есть “обычные”. А есть такие, как я,, нейроотличающиеся. У меня СДВГ. Есть люди с аутизмом, дислексией, речевыми особенностями, например, синдромом Туретта. Именно такие сотрудники составляют категорию нейроразнообразия на рабочем месте.»

Julie быстро переходит к бизнес-аргументам, ведь одного просвещения недостаточно.

Julie: «Исследования показывают: люди с аутизмом внимательнее к деталям и более креативны. Если вам нужен сотрудник с высокой точностью, например, в финансах или программировании, специалист с аутизмом справится лучше нейротипичного. Программа Autism at Work в JPMorgan Chase показала: такие сотрудники делают значительно меньше ошибок и превосходят нейротипичных коллег по продуктивности на 90–140%. А уровень удержания в подобных программах стабильно превышает 90%.»

Эти цифры, по мнению Julie, должны снять все сомнения.

Как перестроить наём для нейроотличающихся кандидатов

Julie: «Многие работодатели до сих пор боятся нанимать людей с аутизмом, потому что не знают, как реагировать на их поведение и как их поддерживать. В результате талантливые кандидаты остаются незамеченными. Здесь важно учиться самим, обучать коллектив и сотрудничать с организациями, которые помогают привлекать таких специалистов и правильно выстраивать интервью.»

Компании вроде Microsoft, HP и SAP уже реализуют такие программы. Для тех, у кого их нет, первый шаг, партнёрство со специалистами, которые знают и рынок, и особенности отбора.

Исследования показывают: более 75% нейроотличающихся соискателей считают, что стандартные методы отбора, тесты на время, панельные интервью, стрессовые форматы, ставят их в заведомо невыгодное положение. Обычный процесс не нейтрален: он исключает тех, для кого не был создан.

Julie: «Когда вы нанимаете такого сотрудника, важно объяснить команде, что ему нужно для комфортной работы. Кому-то важно минимизировать физический контакт, кому-то, работать в тихом помещении с мягким светом. Такие небольшие изменения могут существенно повлиять на результат. Да, это требует усилий, но отдача зачастую намного выше: вы получаете сотрудника с уникальной точностью и эффективностью.»

Измерение СДВГ

Julie: «Для людей с СДВГ, как у меня, важно находить проекты, которые поддерживают интерес и концентрацию. Когда работа захватывает, мы гораздо более мотивированы и продуктивны. Но важно вовремя возвращать нас к задаче: мы очень креативны, но легко отвлекаемся. “Синдром блестящего предмета”, это реальность. Поэтому важно уметь управлять этой энергией.»

Amrit отмечает: на платформе Xobin внимание к деталям, один из самых востребованных навыков в HR, расчётах и финансах уже 12 лет.

Amrit: «Теперь всё понятно. Человек с аутизмом может отлично проявить себя в таких ролях, а это как раз то, что нужно. Теперь я вижу связь.»

Julie: «Именно. Не стоит отказываться от найма таких специалистов из-за страха перед результатом. Подумайте о том успехе, который придёт вместе с нейроразнообразием. Но для этого нужно создать подходящую среду, обучить коллектив, внести необходимые изменения в офис и объяснить, как вести себя с нейроотличающимися коллегами.»

О Julie Turney

Julie Turney, основатель и Chief Impact Architect HR at Heart Consulting. Её путь в HR начался после сложного опыта с руководителем, которому не хватало навыков наставничества и поддержки. Этот опыт вдохновил её помогать HR-специалистам, руководителям и сотрудникам создавать лучшие условия труда.

Сегодня Julie ведёт подкаст HR Sound Off и объединяет HR-сообщество через профессиональные сети. Она коучит HR-специалистов на разных этапах карьеры, помогая им расти с уверенностью и смыслом.

Julie открыто говорит о своём нейроразнообразии и СДВГ. Она активно выступает за инклюзивный найм и поддерживающую рабочую среду. Её работа направлена на профилактику выгорания, развитие карьерных треков, создание эффективных команд и условий, в которых нейроотличающиеся сотрудники могут реализовать свой потенциал.