HR утратил свою силу. Как вернуть её обратно? | Enrique Rubio

:::pro-tip guest Enrique Rubio, основатель Hacking HR, глобального сообщества на стыке будущего работы, технологий и людей. :::

Enrique Rubio начал карьеру как инженер-электронщик, заскучал, занялся сторонним проектом, был уволен за это и сразу отправился к HR-менеджеру с вопросом, почему никто не вступился за него. Этот разговор изменил всю его жизнь.

Сегодня он, основатель Hacking HR, одного из крупнейших мировых HR-сообществ, объединяющего экспертов по будущему работы и технологиям, а также один из самых открытых критиков того, почему HR должен перестать ограничиваться минимумом, и почему в этом виноваты не только HR, но и CEO, а также столетие формирования совершенно не той «мускулатуры».

В этом выпуске Xobin Talks ведущий Amrit Acharya, сооснователь и COO Xobin, даёт Enrique возможность озвучить неудобные истины вслух.

«Как HR годами измерял эффективность, а не затраты»

Amrit: «Какие две-три вещи вы рекомендуете членам сообщества, чтобы оставаться впереди, и как вообще изменилась функция HR?»

Enrique начинает с истории, потому что считает: чтобы понять проблему, нужно знать её истоки.

Enrique: «Долгое время HR считался центром затрат, необходимым злом, без которого нельзя обойтись для оформления документов, найма, увольнения, выплаты зарплат и соблюдения формальностей. Так было очень долго. Когда впервые появилось понятие HR, тогда это называлось управлением персоналом, это были 1920-е годы, когда компании и промышленность начали расти. И долгое время HR занимался только этим: наймом, увольнением, выплатой зарплат и обеспечением соответствия требованиям.»

Он делает акцент на временной линии.

Enrique: «Долгое время HR в основном занимался административными задачами, бумажной работой и процессами. Но роль HR изменилась вместе с бизнесом. За последние 10–15 лет организации стали ожидать от HR гораздо большего, чем просто операционная поддержка. Сегодня HR играет ключевую роль в развитии персонала, формировании стратегии и стимулировании роста компании.»

Аналогия с атрофированными мышцами | Enrique: «Изменить мышление HR сложно, потому что мы привыкли работать по-старому. Это как если бы вы пошли в спортзал после 25 лет перерыва: вы не сможете поднять тяжёлый вес, не сможете долго бегать, мышцы атрофированы, и будет больно. То же самое произошло с HR: мышца перемен и трансформаций атрофировалась, потому что от нас никогда не требовали инноваций и выхода за рамки привычного. Но теперь это требуется. Значит, пора идти в спортзал.»

Два совета, которые он даёт своему сообществу:

Enrique: «Первое: снимите с себя шапку HR и начните мыслить как бизнес-лидер, который работает в HR. Продажи, IT, маркетинг, финансы, все эти функции уже прошли свою трансформацию. Теперь очередь за HR. Поэтому, надевайте бизнес-шапку.»

Enrique: «Второе тесно связано с первым: учитесь тому, что выходит за рамки классического HR, но влияет на вашу работу и на бизнес в целом. Если вы общаетесь с финансистами, вам нужно понимать P&L, уметь читать финансовые метрики. Это не значит становиться экспертом в финансах, но HR должен хотя бы минимально разбираться в этих функциях и понимать, как HR влияет на них, и наоборот.»

«Многие CEO говорят, что их HR-отделы постоянно работают в режиме реагирования. Что вы об этом думаете?»

Amrit отмечает: многие CEO жалуются, что HR подключается только после возникновения проблем. Руководители хотят, чтобы HR предвидел вызовы заранее и действовал на опережение, был стратегическим партнёром, а не просто поддержкой.

Enrique: «Я разделяю мнение этих CEO, потому что многие лидеры действительно говорят об этом. Но хочу вернуться к тому, что уже говорил: долгие годы от HR не ждали такого подхода. Поэтому склонность к креативности и проактивности либо постепенно исчезла, либо вообще не развивалась.»

Он быстро добавляет: это не оправдание.

Enrique: «Это не значит, что мы можем сказать: “В меня не инвестировали, поэтому я не стал учиться”. Это было бы безответственно. Но сейчас от HR требуют того, чего раньше не требовали. Значит, нужен переходный период. База знаний, которую HR накапливал десятилетиями, большинство компетенций и моделей обучения, всё это не было рассчитано на проактивность или инновации. Эта стартовая точка изначально обрекала нас на неудачу.»

Он выделяет три вещи, которые должны меняться одновременно.

Три рычага для проактивного HR | Enrique: «Во-первых, CEO не может просто сказать: “Будьте проактивнее”, и оставить HR наедине с этим. HR нужно приглашать в переговорные комнаты, давать возможность участвовать в стратегических обсуждениях. Возможно, первое время HR будет молчать, потому что учится новому, это нормально. Главное, дать шанс проявить себя и показать, что HR может приносить трансформационную ценность.»

Enrique: «Параллельно CEO и бизнес-лидеры дают HR шанс доказать свою стратегическую значимость. Вместо того чтобы видеть в HR только центр затрат, нужно вовлекать его в обсуждение бизнеса, чтобы мы могли понять, о чём идёт речь, и связать это с нашей работой.»

Enrique: «Третий совет, для HR: меняйте свой взгляд. То, что вы делали раньше, уже недостаточно. Если вас пригласили на стратегические встречи, а вы там ничего не говорите, ничему не учитесь и не приносите пользы, однажды вас просто перестанут приглашать. Минимальный транзакционный HR, администрирование процессов, этого больше недостаточно. Нужно выходить далеко за эти рамки. И это уже ответственность самого HR.»

«Вас уволили из-за стороннего проекта. Так вы попали в HR?»

Amrit просит рассказать историю: путь Enrique, инженер, увольнение, HR, предпринимательство, необычен и заслуживает внимания.

Enrique: «Я всегда был человеком, которому нужны новые вызовы. Я не устаю мгновенно, но если долго делать одно и то же, быстро теряю интерес. Лет 18–20 назад я работал в компании, где каждый день был похож на предыдущий. В какой-то момент понял: я уже всему научился, а расти дальше негде, компания маленькая. Поэтому, не дожидаясь перемен, я начал строить что-то своё параллельно с основной работой. Это меня вдохновляло.»

Enrique: «Президент компании узнал об этом, очень разозлился и уволил меня. HR, менеджер по персоналу, была моей подругой. Я пришёл к ней и спросил: “Что случилось? Во-первых, это незаконно, я не нарушал интересы компании. Во-вторых, почему ты молчишь? Ты же HR и моя подруга”. Всё закончилось, как закончилось. Но именно это подтолкнуло меня к HR: я не мог поверить, что всё устроено так.»

Что движет предпринимателем | Спустя несколько лет, оказавшись в другой компании, он снова заскучал через три года. Организовал внутреннее инновационное мероприятие в стиле TED Talk, без разрешения.

Enrique: «Руководительница очень разозлилась: “Зачем ты это делаешь? Это не твоя работа, ты не спрашивал разрешения”. Я ответил: “Если хотите отменить, скажите об этом всем 250 зарегистрировавшимся, пусть знают, что это не я отменяю, а вы”. Она сказала: “Нет-нет, делай, что хочешь”.»

Он размышляет, что движет предпринимателями, и это не то, что думают многие.

Enrique: «Предприниматель, это человек, который хочет создавать ценность, но его главная мотивация не в том, чтобы приносить больше прибыли акционерам. Его движет скука и желание делать что-то новое. Когда компания инвестирует в меня, я хочу отдавать максимум. Поэтому я готов брать на себя вызовы, учиться новому, расти и приносить долгосрочную пользу бизнесу.»

Научное объяснение предпринимательского драйва | Он ссылается на две книги, повлиявшие на его мышление: «Поток» Mihaly Csikszentmihalyi, о том, что когда занимаешься любимым делом, весь мир исчезает, и теорию баланса поддержки и вызова Nevitt Sanford: слишком много поддержки, скука, слишком много вызова, тревога, а идеальный баланс, между ними.

Enrique: «Большинство компаний устроены так: наняли человека, полгода учат, потом он делает одно и то же годами. Программы обучения дают лишь небольшие улучшения, которых недостаточно, чтобы удержать внимание или вовлечённость. Вот почему люди становятся предпринимателями.»

«Почему инновационные центры продолжают проваливаться? У вас есть на это своё мнение.»

Amrit отмечает: банки, IT-компании, крупные корпорации создают инновационные центры, но 30–40% сотрудников уходят в первый же год, и часто открывают свои стартапы, унося идеи с собой.

Enrique: «Более того, посмотрите, что они делают после ухода: не ищут новую работу, а создают собственную компанию. С идеями, которые хотели реализовать в инновационном центре, но им не дали. Они уходят, потому что хотят воплотить свою задумку. Иногда настолько одержимы идеей, в которую бизнес не поверил, что уходят и реализуют её сами.»

Он приводит примеры из истории бизнеса: WhatsApp, сотрудник Facebook показал идею руководству, его проигнорировали, он ушёл, а потом продал продукт той же компании за $20 млрд. Steven Sasson изобрёл первую цифровую камеру в Kodak в 1975 году, предупредил руководство, что это изменит рынок за 10 лет, но услышал: «Интересно, запатентуем, но менять ничего не будем.»

Enrique: «Kodak обанкротился. Сегодня цифровая фотография, стандарт. Если нет пространства для реализации идей, остаётся только уйти. Иначе каждый день будет приносить только разочарование.»

Почему модель инновационного центра не работает | Enrique: «Инновации не рождаются только в инновационных центрах. Они появляются там, где лидеры ценят инициативу, а менеджеры поощряют эксперименты без страха ошибиться. Если же сотрудники боятся рисковать, креативность исчезает. Просто вернуть всех в офис, не значит создать инновации. Инновации возникают там, где людям доверяют, уважают и дают свободу пробовать новое.»

Он приводит личный пример: он бегун на длинные дистанции, и лучшие идеи приходят к нему во время двухчасовой пробежки, а не за восьмичасовым рабочим столом.

Enrique: «Представьте, что вы скажете классическому менеджеру: “Мне нужно два часа пробежки, чтобы подумать и придумать что-то новое”. Большинство ответит: “Возвращайся за стол и работай”. Но если я вернусь с отличными идеями, эти два часа покажутся оправданными. Нужно быть очень открытым, чтобы поверить, что это возможно. Только тогда вы скажете: “Enrique, иди на пробежку”. Мы застряли в бессмысленных спорах, офис или удалёнка. Какая разница? Если человек работает удалённо, бегает два часа и за это время создаёт нечто ценное, дайте ему шанс.»

«Вы создали AI-платформу для рекрутинга. Если бы строили её сегодня, что бы сделали иначе?»

Amrit вспоминает Cotopaxi, AI-платформу для рекрутинга в Латинской Америке, которую Enrique основал несколько лет назад. Как бы он построил её сегодня, с учётом появления ChatGPT?

Enrique: «Мы не использовали тот уровень AI, который есть сейчас. У нас был базовый machine learning. Сейчас я использую ChatGPT каждый день, для всего: текстов, писем, даже для перевода неформального стиля в официальный. Я не всегда согласен с его ответами, но он задаёт правильное направление.»

Он честно рассказывает, почему платформа не взлетела.

Enrique: «С точки зрения бизнеса, я ошибся: думал, что у людей есть проблема, которой на самом деле не было, или она была, но никого не волновала. Я создал продукт для задачи, которая никому не была нужна. Такое часто бывает у предпринимателей: создаёшь то, что никому не нужно, или не нужно именно сейчас. Не то время.»

Он приводит пример с Post-it: инженер 3M случайно изобрёл клей для стикеров, показал коллегам, ноль реакции, а через 10 лет другой человек изменил цвет, и продукт стал мировым бестселлером.

Enrique: «Некоторые идеи не работают вообще. Некоторые, работают, но не находят рынок. Некоторые хороши, но не вовремя. Со мной случилось именно это. Если бы строил продукт сегодня, сделал бы платформу, которая использует внутреннюю базу знаний и GPT, чтобы давать персонализированные, развернутые ответы на запросы пользователей.»

«Что вы думаете о современных HR-технологиях? Чат-боты, трекеры мыши и всё остальное.»

Amrit описывает ситуацию: программы для отслеживания времени, которые считают клики и движения мыши, инструменты управления, которым не доверяют сотрудники, чат-боты вместо HR и системы наблюдения, которые покупает руководство, но ненавидят сотрудники.

Enrique: «У меня очень жёсткое мнение. Технологии, которые следят за тем, работает ли человек по количеству кликов или движений мыши,, это абсурд. И это делают компании, которые называют себя инновационными. Это глупо. Самое глупое, что происходило в менеджменте за долгое время.»

Он объясняет свою позицию просто и жёстко.

Enrique: «Если вы следите за мной, и я должен восемь часов стучать по клавишам вместо двухчасовой пробежки, то именно этим я и займусь. Вы не получите от меня интеллектуальной ценности или таланта. Вы получите только физическое движение по клавиатуре, потому что именно это измеряете. У меня был начальник, который постоянно смотрел на офис через веб-камеру из другой страны, как Большой Брат. Это не даст вам никакой интеллектуальной отдачи.»

Где HR-технологии действительно работают | Он чётко разделяет технологии наблюдения и действительно полезные инструменты.

Enrique: «Недавно я общался с лидером компании на 200 000 сотрудников. Их HR-команда физически не может ответить на все вопросы, это 200 000 вопросов в неделю. Справиться с этим объёмом невозможно, если в HR работает всего 100 человек. Поэтому используют ChatGPT, ведь часть вопросов не требует человеческого участия. Например: “Изменилась политика по отпускам, сколько дней теперь?”, на это может ответить машина.»

Он формулирует свой принцип.

Enrique: «Я считаю, что технологии должны брать на себя рутинные HR- и административные задачи, чтобы HR мог заниматься более значимой работой. Так HR тратит меньше времени на повторяющиеся процессы и больше, на общение с сотрудниками. Технологии повышают эффективность, но не заменяют живой диалог, который строит доверие, вовлечённость и крепкие отношения в коллективе. Если не тратить время на 200 000 однотипных вопросов, можно говорить с людьми о ментальном здоровье, благополучии и опыте сотрудников. Это совсем другой, более ценный вклад.»

«Что бы вы сказали себе, если бы выпускались сегодня?»

Amrit: «У вас почти 20 лет опыта, 12 из них в HR. Что бы вы посоветовали себе, если бы сейчас только заканчивали учёбу?»

Enrique: «Я бы сказал: экспериментируй. Не зацикливайся на одной идее. Будь открыт новому. Пробуй разные вещи. Что-то получится, что-то нет. Тебя могут уволить с одной работы, а на другой будут умолять остаться, и всё равно ты уйдёшь, потому что захочешь попробовать что-то ещё. Просто пробуй, экспериментируй, не бойся нового. Потому что то, что важно сегодня, завтра может потерять актуальность. А то, что кажется бессмысленным сейчас, завтра станет самой ценной идеей.»

Он обращает совет к молодому поколению, которое, возможно, и так это понимает.

Enrique: «Я не думаю, что молодым нужно учить этому, они уже так живут. Посмотрите на поколение Z: они не задерживаются в компаниях, которые называют себя инновационными, но не дают расти. Если не получилось, идут дальше. Иногда строят что-то своё. Если неудачно, начинают заново. Для них переизобретение себя, это норма.»

Личное напутствие в завершение.

Enrique: «Оглядываясь назад, вы вряд ли пожалеете, что не были осторожнее. Скорее вы будете рады, что рискнули, даже если не всё получилось. Лучше сказать: “Я попробовал, но не вышло”, чем жалеть, что не попробовал вовсе. У меня было много неудачных идей, но каждая дала мне урок, историю и новый взгляд на вещи. Оставайтесь любопытными, открытыми и не бойтесь экспериментировать. Главное, дайте себе свободу расти, меняться и переосмысливать себя на этом пути.»

Если вам близки такие разговоры, посмотрите, как AI-интервью Xobin помогают командам нанимать справедливо и масштабируемо, а платформа оценки навыков Xobin позволяет сосредоточиться на реальных компетенциях, а не на контроле.

С тех пор Enrique посвятил карьеру построению сообществ, критике устаревших HR-практик и продвижению более сильной роли HR в бизнес-стратегии. За это время он стал признанным экспертом в HR-сфере, а также является стипендиатом Fulbright и выпускником Executive Master of Public Administration Maxwell School.