ESG в HR и переход к устойчивым рабочим пространствам | Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava, нетипичный гость из сферы HR. Он инженер-программист с MBA в области энергетики и нефтяной промышленности, который уже 12 лет работает на стыке бизнес-эффективности, устойчивого развития и ESG-стратегий в одних из самых ресурсоёмких отраслей мира. Он живёт в Дубае, где мировая культура, региональное регулирование и требования к устойчивости создают уникальные вызовы для найма и организации работы.

В выпуске #24 Xobin Talks ведущая Manjeet Kaur спрашивает его, как организации в странах GCC подходят к вопросам разнообразия, равенства и инклюзивности, и в чём они ошибаются. Беседа затрагивает ИИ в HR, удалённую работу как инструмент устойчивого развития и качество данных как недооценённую основу любой аналитики.

В чём организации до сих пор ошибаются, говоря о DEI?

Rishabh начинает с различия, которое часто упускается в обсуждениях DEI: разница между разнообразием персонала и решением о найме, основанном на разнообразии.

Rishabh: «Во многих странах, как развитых, так и развивающихся, включая GCC, организации воспринимают DEI как формальность, а не как осознанную стратегию. Само по себе наличие разнообразного коллектива не означает, что компания достигла равенства или создала инклюзивную среду.»

Разнообразие, это резерв, а не результат

Он чётко формулирует: организациям стоит стремиться к разнообразию среди кандидатов, а не к найму ради разнообразия как результата. Это важно, потому что смешение этих понятий приводит к той самой проблеме, которую DEI должен решать: решениям, не основанным на заслугах.

Rishabh: «Я всегда советую коллегам из HR и другим профессионалам не нанимать только ради разнообразия. Лучше формировать кадровый резерв, объединяющий людей с разным опытом и взглядами. Главное, когнитивное разнообразие, чтобы в команде были люди, которые мыслят по-разному и приносят новые идеи.»

Компании из верхнего квартиля по этническому разнообразию на 39% чаще добиваются финансового успеха (McKinsey, 2023). BCG отмечает: в компаниях с более разнообразным руководством 45% выручки приходится на инновации, против 26% у менее разнообразных. Бизнес-аргументы в пользу разнообразия очевидны. А вот механизм его достижения, менее ясен, и именно на него указывает Rishabh.

Rishabh: «Организации нужен человек, который выполнит её задачи. В погоне за формальными DEI-целями часто забывают, зачем вообще нанимают. Да, справедливое представительство возможно на этапе отбора. Но нанимать нужно того, кто лучше всего подходит.»

76% соискателей считают разнообразие коллектива важным при выборе работы (Glassdoor, 2020). Давление на компании, чтобы продемонстрировать разнообразие, реально. Но, по мнению Rishabh, правильный ответ, это формирование по-настоящему разнообразного резерва, а не искусственное создание разнообразия из ограниченного круга.

Как реально сформировать разнообразный кадровый резерв в мужской отрасли?

В отрасли централизованного охлаждения в GCC востребованы технические и инженерные навыки, что затрудняет поиск разнообразных кандидатов, особенно женщин. Вместо того чтобы воспринимать это как ограничение, Rishabh предлагает практические шаги для улучшения процесса найма.

Работайте с университетами до открытия вакансий

Rishabh: «Подходящие кандидаты не всегда есть на рынке, особенно если география ограничена. Поэтому мы решили не ждать, пока появится нужный резерв, а создавать его сами. Мы начали сотрудничать с университетами, рассказывать студентам о возможностях в нашей отрасли. Мы хотим, чтобы они рассматривали её как вариант карьеры. Так мы формируем разнообразный резерв будущих специалистов и снижаем риск дефицита кадров.»

EMICOOL проводит обучающие программы, стажировки, хакатоны и мероприятия для студентов. Это не просто набор на открытые позиции, это знакомство студентов и соискателей с отраслью централизованного охлаждения и привлечение тех, кто раньше не рассматривал такую карьеру.

Формируйте резерв для отрасли, а не только для своей компании

Здесь подход становится уникальным. Большинство программ по работе с вузами нацелены на привлечение кандидатов к конкретному работодателю. EMICOOL же формирует резерв для всей отрасли.

Rishabh: «Мы хотим создать сильный кадровый резерв, который поможет и нашей компании, и всей отрасли. Мы обращаемся к сотням студентов, формируем этот пул. По нашим потребностям выберем пятерых или десятерых, но остальные тоже перспективны. Мы можем не нанять их сейчас, но они принесут ценное разнообразие всей отрасли централизованного охлаждения.»

Программа Эмиративизации Nafis в ОАЭ ставит цель: к 2026 году минимум 10% граждан ОАЭ в квалифицированных ролях частного сектора. К 2024 году страна уже превысила промежуточную цель, более 131 000 граждан трудоустроены в частном секторе (PwC, 2024). Стратегия EMICOOL по работе с вузами дополняет такие национальные инициативы, формируя резерв, который делает достижение целевых показателей реальным, а не формальным.

Как ИИ изменит работу HR-команд в ближайшие годы?

Ответ Rishabh на вопрос об ИИ основан на конкретном кейсе: использование исторических данных по текучести для прогнозирования соответствия кандидатов корпоративной культуре.

ИИ перепишет должностные инструкции, а не заменит людей

Rishabh: «ИИ, скорее всего, не заберёт вашу работу, но изменит её содержание и подходы. Мы должны использовать ИИ для рутинных задач, чтобы люди могли сосредоточиться на работе, требующей мышления и креативности.»

Прогноз соответствия кандидата до найма

Rishabh: «У нас есть инструменты для оценки поведения и навыков, а также данные по каждому сотруднику. С помощью ИИ мы можем прогнозировать, будет ли кандидат подходить организации, основываясь на данных по текучести. Мы сопоставляем поведенческие и профессиональные паттерны ушедших сотрудников и смотрим, насколько потенциальный кандидат им соответствует.»

Это меняет подход к найму: обычно сначала оценивают профессиональные навыки, а затем, соответствие культуре по впечатлениям от интервью. Модель на основе данных по текучести позволяет выявлять поведенческие и профессиональные особенности успешных и неуспешных сотрудников ещё до собеседования.

Стратегический сдвиг

Rishabh: «Когда рутинные задачи делегируются ИИ, вы автоматически начинаете больше думать о стратегии. Это и есть изменение должностной инструкции: операционные задачи уходят, остаётся стратегическое мышление, принятие решений и вклад в развитие.»

Такой подход снимает тревогу по поводу замены HR-экспертизы ИИ: речь идёт о высвобождении времени для задач, где требуется человеческое суждение, а не о его замене.

Как гибридный и удалённый формат работы способствует устойчивости

Здесь опыт Rishabh в ESG даёт необычный для HR взгляд: удалённая работа, это не только вопрос продуктивности или благополучия, но и вопрос углеродного следа.

Эмиссии Scope 2 и Scope 3

Rishabh: «После подписания Парижского соглашения страны разработали планы по достижению нулевых выбросов к 2050 году. ОАЭ тоже взяли на себя такие обязательства. Чтобы этого достичь, нужно понимать свой углеродный след и тщательно его отслеживать.»

Он выделяет три типа выбросов: Scope 1 (прямые, транспорт, дизель-генераторы), Scope 2 (косвенные, электричество, энергосеть), Scope 3 (прочие, канцелярия, вода, поездки сотрудников, командировки).

Rishabh: «Когда сотрудники работают из дома, компания снижает выбросы от офисных операций. Нет поездок на работу, меньше выбросов. Нет необходимости в электричестве для офиса. Не расходуются канцелярия, не используются кофемашины и прочее, всё это сокращает углеродный след.»

Если удалёнка невозможна: сателлитные офисы и карпулинг

Rishabh признаёт: не все отрасли и роли позволяют работать удалённо, производство, ритейл, операционные службы требуют присутствия. Его совет: открывать небольшие офисы ближе к месту жительства сотрудников и организовывать совместные поездки для сокращения выбросов на одного человека.

Rishabh: «Практичный вариант, создавать небольшие офисы в разных районах. Это сокращает время в пути и снижает выбросы. Если это невозможно, хотя бы поощряйте совместные поездки.»

EMICOOL пошли дальше, создали виртуальный офис для клиентов, что позволило сократить визиты и связанные с ними выбросы Scope 3.

В чём проблема качества данных, которую организации игнорируют?

Rishabh завершает разговор тем, что касается любой аналитики: решения на основе данных настолько хороши, насколько хороши сами данные.

Две основные проблемы

Rishabh: «Есть две задачи. Первая, качество данных. Чтобы получить информацию, часто нужны разные источники: ручные записи, Excel, современные системы. Но чтобы сделать выводы, нужны все эти источники. А по качеству данных, разница огромная. Информация искажается из-за разнородности данных.»

Сначала качество данных, потом аналитика

Последовательность важна: большинство компаний строят аналитику на проблемных данных, получая красивые дашборды на ненадёжной основе. Rishabh советует сначала решить вопрос с источниками.

Rishabh: «Любая организация, стремящаяся к принятию решений на основе данных, должна начать с аудита источников и качества данных. Как только этот этап пройден, возможности становятся безграничными.»

Он иллюстрирует это на примере EMICOOL: использование профилей клиентов и данных по потреблению позволяет перенаправлять ресурсы охлаждения туда, где спрос максимален, в офисы днём, в школы в учебное время, в жилые комплексы ночью. Такая же дисциплина данных необходима и для HR-аналитики, от прогнозирования текучести до планирования персонала.

О Rishabh Shrivastava

Rishabh Shrivastava, менеджер по бизнес-эффективности и устойчивому развитию в EMICOOL, компании централизованного охлаждения в Дубае. Его опыт, 12 лет в нефтегазе, энергетике, авиационном топливе, управлении объектами и централизованном охлаждении, где устойчивость, операционная эффективность и ESG-отчётность тесно связаны.

У него диплом инженера-программиста, MBA в энергетике и нефтяной отрасли, а также сертификаты Six Sigma Black Belt, Design Thinking Coach, Certified Measurement and Verification Professional и Certified Energy Manager. Вне работы он, ведущий гитарист и мультиинструменталист, играющий в рок-группе с университетских времён.

Связаться с Rishabh: LinkedIn