Эффективный кампусный найм: что действительно работает | Arun Karthik

Кампусный рекрутинг часто страдает от краткосрочного подхода.

Компания решает, что ей нужны молодые специалисты, выбирает несколько вузов, проводит кампанию, закрывает вакансии, и забывает о процессе до следующей потребности. Если опыт оказался неудачным или процент выхода низкий, многие больше не возвращаются. При следующей потребности цикл начинается заново.

Arun Karthik знаком с этим процессом с обеих сторон. Как выпускник факультета компьютерных наук, прошедший через кампусные отборы, а затем как AVP HR в Equitas Small Finance Bank, где он отвечает за кампусный найм в крупной BFSI-организации, он обладает уникальным взглядом на процесс, который многие компании недооценивают.

В первом выпуске Xobin Talks ведущий Amrit Acharya, COO Xobin, обсудил с Arun полный цикл кампусного найма: как формировать список вузов, как строить команду, какие метрики действительно важны, где начинается проблема оттока и что реально изменилось за последние годы.

Как формировать целевой список вузов?

Правильный список вузов всегда индивидуален. Он строится исходя из конкретных требований к роли и объёма найма. По данным отчёта Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025, бюджеты на кампусный найм в Индии выросли на 15% в 2025 финансовом году, но компании стали избирательнее в выборе вузов (Deloitte India, 2025). Новый подход, тратить больше, но целенаправленно.

Arun начинает с различия, которое часто упускают HR-команды: у устоявшихся компаний есть собственные списки вузов, сформированные на основе многолетних данных. Они знают, какие Tier 1, Tier 2 и Tier 3 вузы стабильно дают нужных кандидатов. Новички в кампусном найме такой базы не имеют и не должны делать вид, что имеют.

Его практический подход работает в двух направлениях. Сначала чётко определите роль: для универсальных позиций можно рассматривать широкий круг вузов, для специализированных, список сужается до профильных учебных заведений. Затем сопоставьте список с объёмом найма: если нужно 15 сотрудников, 40 вузов, это избыточно и перегрузит команду; если требуется 400-500 человек, двух вузов будет недостаточно.

Список, это живой документ. Каждое новое поколение сотрудников нужно отслеживать по вузу-источнику. Со временем эти данные подскажут, какие вузы стоит поднять в приоритете, а какие, исключить. Такой подход отличает системные кампусные программы от разовых акций.

Как структурировать команду для кампусного найма?

Размер команды должен напрямую зависеть от объёма найма. Попытка провести масштабную кампусную программу силами одного человека, самая частая причина неудач. В Индии кампусный рекрутинг обеспечивает 60% и более найма на стартовые позиции в IT и BFSI (Hyring Research, 2025). Такой объём требует выделенной инфраструктуры, а не временных ресурсов.

Arun подчёркивает: универсального ответа нет, но логика масштабирования всегда одна.

Для найма 10-15 человек достаточно одного опытного менеджера, который ведёт процесс от начала до конца. Такой объём управляем, а координация минимальна.

Для средних компаний, нанимающих 40-50 человек, нужна команда из двух-трёх человек. Один человек не сможет одновременно поддерживать отношения с вузами, координировать интервью, заниматься офферами и вовлечением до выхода.

Для крупных организаций, проводящих квартальные кампании и нанимающих по 3 000-4 000 молодых специалистов за квартал, необходима отдельная команда, отвечающая за взаимодействие с вузами, оценку навыков онлайн, интервью, координацию и адаптацию. В таких масштабах кампусный найм, это не сезонная активность HR, а полноценная бизнес-функция.

Главный принцип: формируйте команду исходя из реального объёма найма, а не из желаемого бюджета. Недостаточно большая команда при большом объёме приводит к плохому опыту кандидатов, напряжённым отношениям с вузами и низким показателям выхода.

Что изменилось в кампусном найме за последние пять лет?

Главное изменение, одной эффективности больше недостаточно. Молодые специалисты в 2025 году ждут персонализированного подхода, и компании, которые предлагают только процессы, проигрывают тем, кто строит отношения. По данным Deloitte Campus Workforce Trends Report 2025, число предварительных офферов и их конверсия выросли на 24% за счёт компаний, инвестирующих в раннее вовлечение, а не в массовые кампании на поздних этапах (Deloitte India, 2025).

Arun формулирует суть перемен чётко. Раньше организации строились вокруг эффективности: процессы, системы и воронки найма были рассчитаны на стабильный результат в масштабе. Пять лет назад этого было достаточно: выбрали 100 кандидатов, 100 вышли на работу.

Сегодня эта модель не работает. Кандидаты ожидают персонального подхода с первого контакта. Они сравнивают опыт в разных компаниях одновременно. Комитет по трудоустройству в вузе следит не только за количеством офферов, но и за тем, как каждая компания относится к студентам на всех этапах.

В Equitas Arun внедряет персонализированные письма кандидатам, проводит культурные вводные программы до выхода на работу и организует точки контакта, чтобы новички чувствовали себя выбранными, а не просто обработанными. Это не роскошь для крупных работодателей, а необходимый минимум для любой компании, которая хочет добиться выхода выше 75%.

Баланс между массовым наймом и персонализацией, главный вызов кампусного рекрутинга сегодня. Решить его непросто, но те, кто справляется, строят программы, ценность которых растёт с каждым годом.

Что важнее: личные качества или навыки?

Ни один из крайних подходов не универсален. Всё зависит от того, насколько компания готова обучать и удерживать сотрудников. Только 51% выпускников индийских вузов считаются готовыми к работе из-за недостатка практических и профессиональных навыков (Economic Survey, 2024). Этот факт заставляет каждую команду кампусного найма серьёзно задуматься о подходе.

Arun отвечает честно и по существу.

Если компания работает 15-20 лет, имеет развитую систему обучения, чёткие компетенции и карьерные треки, то нанимать по личным качествам и обучать навыкам, не только реально, но и выгодно. Можно позволить себе более долгий период адаптации благодаря инфраструктуре.

В технических отраслях, где затраты на обучение выше (например, в IT), ситуация меняется: выгоднее нанимать с уже сформированными навыками.

Ключевой момент, который часто упускают: всё решает не только момент найма, а то, что происходит после оффера. Найм по личным качествам работает только если в первые 2-3 года компания реально демонстрирует кандидату, что у него есть понятный карьерный план. Красивые 30-летние карьерные карты на вводном курсе не удерживают людей. Удерживает, конкретный план на 2-3 года, активное обучение в первые недели и видимая забота о развитии, а не только о результатах.

Основные сложности виртуального и гибридного кампусного найма

Главная проблема виртуальных кампусных кампаний, кандидаты могут одновременно участвовать в процессах сразу нескольких компаний, и лучшие всегда выбирают наиболее выгодное предложение. Отток среди молодых специалистов составляет 20-30% в первые два года даже после выхода, и значительная часть уходит ещё до первого рабочего дня (TheHireHub.ai, 2026). Проблема начинается с момента оффера, а не после адаптации.

Arun прямо говорит об этом: при очном найме студент, пришедший в зал, физически вовлечён в процесс на весь день. В виртуальном формате у него может быть открыто пять вкладок с процессами разных компаний. Конкуренция за внимание и выбор кандидата происходит мгновенно и незаметно для рекрутера.

Он честно отмечает и роль зарплаты: лучшие кандидаты идут к тому, кто предложит больше. Это не проблема лояльности, а рациональное поведение, когда все предложения видны одновременно. Побеждают не обязательно те, кто платит больше, а те, кто создаёт настолько сильный опыт, что зарплата становится лишь одним из факторов, а не единственным.

Практический ответ, не пытаться перебить всех по зарплате, а сделать процесс, коммуникацию и вовлечение до выхода настолько сильными, чтобы даже при более высоком оффере у кандидата был повод выбрать именно вашу компанию.

Какие метрики отслеживать в кампусном найме?

Начните с трёх: процент выхода, результативность когорты и уровень оттока. Всё остальное вторично, пока нет стабильных данных по этим показателям. Отслеживание возврата инвестиций по каждому вузу через анализ результатов найма и принятия офферов за несколько циклов, стандарт среди лучших кампусных программ Индии (Taggd Research, 2025).

Arun даёт рекомендации для компаний на разных стадиях зрелости кампусного найма.

Для первого цикла желание построить сложные дашборды понятно, но преждевременно. Если базовые системы отслеживания статуса офферов и подтверждения выхода не работают надёжно, усложнение только мешает. Начните с процента выхода по каждому вузу, этот показатель лучше всего отражает качество процесса и отношений с вузами.

Со временем добавьте отслеживание оттока по вузам. Если выпускники какого-то вуза чаще отказываются, стоит пересмотреть процесс или позиционирование на этой площадке.

Третья, редко используемая метрика, результативность когорты: как показывают себя новички из каждого вуза через 6-12 месяцев. Эти данные позволяют понять, насколько ваша система приоритезации вузов отражает реальное качество кандидатов, и дают основу для корректировки списка.

Что считать хорошим показателем выхода? По мнению Arun, это 75-80%. Если ниже, скорее всего, проблема во взаимодействии до выхода. Именно в этот период большинство компаний теряют кандидатов.

Лучшие практики адаптации молодых специалистов

Адаптация, построенная только на эффективности, не работает для молодых специалистов в 2025 году. Именно в период между оффером и первым днём большинство компаний теряют уже выбранных кандидатов. Компании, которые поддерживают структурированную коммуникацию до выхода, заранее делятся обучающими материалами и вовлекают будущих руководителей, фиксируют значительно меньший отток (Asanify Research, 2026).

Взгляд Arun на адаптацию отражает перемены, которые ещё не все компании реализовали. Процессы, заточенные под операционную эффективность, не равны процессам, ориентированным на человеческий опыт. Чек-лист, который обеспечивает доступ в систему и выдачу пропуска в первый день,, это эффективно, но не запоминается. Такой подход не вызывает у 22-летнего новичка желания рассказать друзьям, что он сделал правильный выбор.

Что действительно работает: автоматизация ответов на типовые вопросы до выхода, персонализированная коммуникация между оффером и первым днём, знакомство с корпоративной культурой до официального старта и живое человеческое участие, а не только автоматические сообщения. Молодые специалисты в 2025 году сразу чувствуют разницу между компанией, которая действительно ждёт их, и той, которая дистанцируется до выхода.

Здесь важна и репутация работодателя на LinkedIn и Glassdoor, но Arun отмечает нюанс: вы никогда не узнаете точно, кто пишет отзывы и что их спровоцировало. Зато вы контролируете намерение за каждым контактом. Если цель, дать кандидату позитивный опыт, это проявляется и в рейтингах, и в процентах выхода, и в разговорах между студентами, которые ещё выбирают работодателя.

Смотрите полный выпуск

Xobin Talks, выпуск 1 с Arun Karthik, AVP HR, Equitas Small Finance Bank | Ведущий: Amrit Acharya, COO, Xobin

🎧 Видео скоро будет доступно

О Arun Karthik

Arun Karthik, AVP HR в Equitas Small Finance Bank, где отвечает за кампусный найм, бренд работодателя и управление талантами. Его опыт в HR в BFSI превышает пять лет, ранее работал в ICICI Bank. Базовое образование в области компьютерных наук и MBA по управлению персоналом дают ему уникальный взгляд на стык технологий и HR-стратегии, особенно актуально сейчас, когда кампусный найм становится всё более цифровым и основанным на данных. Вне работы Arun увлекается шахматами.

Связаться с Arun в LinkedIn | Компания: Equitas Small Finance Bank

Больше подобных интервью, в архиве Xobin Talks.