Por qué los líderes de RR. HH. se infravaloran y cómo dejar de hacerlo | Su Patel

Su Patel comenzó su carrera como cajera en Tesco a los 18 años. No planeaba dedicarse a RR. HH. y no tenía una estrategia definida, solo un instinto natural para las personas que la llevó desde la caja registradora hasta convertirse en gerente de operaciones senior, luego en RR. HH. y finalmente en fundar su propia práctica de coaching.

Desde entonces, ha dedicado su carrera a ayudar a profesionales de RR. HH. a liberarse de los desafíos que los frenan. Muchos se encuentran reaccionando constantemente a los problemas, desempeñando roles que no reflejan su verdadero potencial o creyendo que las oportunidades de liderazgo son para otros. A través de su coaching, les ayuda a cambiar esa mentalidad y avanzar con confianza.

En el episodio #13 de Xobin Talks, Amrit Acharya, cofundador y COO de Xobin, conversa con ella para abordar las preguntas difíciles que muchos profesionales de RR. HH. suelen evitar. A lo largo del diálogo, surgen nuevas perspectivas, ideas prácticas y reflexiones honestas sobre los retos que marcan el entorno laboral actual.

¿Cómo terminaste en RR. HH.? No creo que lo tuvieras planeado.

Su: "Fue muy sencillo. Empecé como cajera en Tesco a los 18 años y no tenía ningún plan, ni idea de lo que quería hacer. Luego surgió una vacante de supervisora y pensé: voy a intentarlo porque me gusta trabajar con personas. Conseguí el puesto. Mi gerente empezó a notar que tenía una habilidad natural para inspirar a la gente. Me ascendieron a jefa de línea y después a gerente de operaciones senior."

Un día, un director de grupo se le acercó y le preguntó qué quería hacer a continuación.

Su: "Le dije que quería entrar en personal." "Personal" era como se llamaba entonces a RR. HH. Y él dijo: "De acuerdo, perfecto". El lunes siguiente me asignaron a un puesto de RR. HH. sin formación, sin estudios, nada. Pasé de gerente comercial a gerente de RR. HH. de la noche a la mañana."

No se arrepiente en absoluto.

Su: "Mi primer trabajo fue en una tienda minorista en el este de Londres durante el Ramadán. Muchos de mis compañeros eran musulmanes y la comunidad local era increíblemente diversa, así que tuve la oportunidad de conocer distintas culturas y tradiciones de primera mano. Noté que servíamos la comida entre las 12 y las 2, pero el ayuno se rompe a las cuatro o cuatro y media. Pensé: ¿por qué no hay comida disponible para que estas personas rompan el ayuno? Así que hablé con el gerente del restaurante y le propuse que hubiera comida disponible para nuestros empleados musulmanes. Fue muy bien recibido. Ya empezaba a entender: "¿Qué podemos hacer para que el lugar de trabajo sea realmente fantástico?""

Esa historia, señala Amrit, también es el ejemplo de apertura de su libro.

Si alguien te pidiera describir RR. HH. hoy, ¿tu respuesta sería realmente positiva?

Amrit comparte lo que escucha cuando pregunta a los líderes sobre su función de RR. HH.: orientada a procesos, rígida en normas, invisible hasta que surge un problema. RR. HH. solo se vuelve relevante en la incorporación, en las entrevistas de salida y en las evaluaciones de desempeño.

Su: "La cuestión es que los profesionales de RR. HH. suelen estar atrapados en tierra de nadie. Por un lado, la organización les paga para resolver problemas. Por otro, todos los que entraron en RR. HH. lo hicieron porque querían ayudar a las personas. Así que están en medio: ¿están para la empresa o para el empleado?"

La respuesta, para Su, es salir de la trampa de la reactividad.

Su: "Una de las cosas que más destaco en mi libro es que, para evitar que tu trabajo se vuelva demasiado reactivo, tienes que crear oportunidades para prevenir problemas. La incorporación, las salidas y las evaluaciones de desempeño son actividades muy reactivas. La verdadera pregunta es: ¿cómo podemos ser más proactivos en nuestro enfoque? Más allá de eso, ¿qué podemos hacer para construir una experiencia del empleado que realmente destaque? Y a medida que avanzamos, ¿cómo ayudamos a las personas a desarrollar sus habilidades, mejorar la retención y dotar a los gerentes de una comprensión más profunda de las personas a las que lideran?"

Para hacerlo más cercano, habló de cómo funcionaba esto en su propia tienda.

Su: "Nunca me sentaba en mi escritorio. Siempre estaba en la tienda, con la gente. ¿Qué haces? ¿Cómo estás? Cuéntame qué te preocupa. Teníamos 300 empleados y prácticamente sabía lo que pasaba, quién tenía perro, quién tenía nietos y los nombres de todos. Así de importante era para mí estar en el mundo de mi gente. Y eso fue lo que me hizo eficaz en mi rol."

El núcleo frente a la esquina

Su: "Siempre he pensado que RR. HH. debería ser una parte esencial de la empresa. Debería estar en el corazón del negocio. Cuando RR. HH. está realmente involucrado, se convierte en la fuerza que lo mantiene todo unido. En muchos sentidos, es la base que sostiene a la empresa, no solo el departamento al que acuden cuando algo va mal."

Hablo cada semana con 25 líderes de RR. HH. Sorprendentemente, muy pocos se ven como futuros CEO.

Amrit menciona los datos que observa: el CFO siempre está en la línea para ser CEO, y el COO también, pero casi nunca el CHRO. ¿Está RR. HH. infravalorándose?

Su: "Totalmente. Muchos profesionales de RR. HH., incluso en puestos directivos, tienen una gran brecha en cómo se perciben a sí mismos. No tienen ese nivel de autoestima. A menudo vienen de entornos donde no se han sentido valorados. Y tampoco se ven como alguien capaz de ganar el salario de un CEO, asumir ese puesto o liderar a tanta gente."

Los datos lo confirman. Solo el 5% de los CHRO llegan a ser CEO y el 42% pasa a roles de RR. HH. de menor nivel tras dejar la alta dirección (Josh Bersin Company, 2025). Solo 3 de cada 10 CHRO tienen experiencia en roles de negocio. Aun así, las expectativas del puesto están cambiando y el conocimiento del negocio es más importante que nunca.

Amrit añade una perspectiva que escucha a menudo en su entorno.

Amrit: "Aquí se dice: 'Nunca serás general si no has estado en la infantería'. Creo que esto se mete en la cabeza de la gente de RR. HH.; sienten que, como no han hecho algo operativo, no tienen derecho a ser ese general."

Su: "Todo se reduce a la mentalidad. Muchas personas no creen que puedan ser CEO, incluso teniendo las habilidades y la experiencia. Al mismo tiempo, temen al éxito, sienten el síndrome del impostor o dudan porque temen fracasar. En la mayoría de los casos, el reto no son sus cualificaciones, sino cómo se ven a sí mismos."

Entonces, ¿cómo se rompe realmente ese techo? ¿Qué les dices a tus clientes?

Amrit se pone en el lugar de un profesional de RR. HH. en su primer o segundo empleo, dos niveles por debajo de donde quiere estar. Su acaba de convertirse en su coach; ¿qué sucede ahora?

Su: "Tener claro lo que quieres es el primer paso. No conformarse con lo que tienes. La mayoría de la gente en RR. HH. se conforma y no cree que pueda aspirar a más porque no se siente suficiente, por el síndrome del impostor o porque cree que no tiene las habilidades. Pero no tiene nada que ver con las habilidades. Se trata de saber lo que quieres y trabajar para conseguirlo."

Les propone un ejercicio.

Su: "Toma una hoja en blanco. Si no tuvieras restricciones, ni limitaciones económicas, ni mentales, ni personas que te frenen, ¿qué te gustaría hacer? ¿Dónde quieres estar en tres años? ¿En cinco? Puede que no lo sepas exactamente y que cambie por el camino. Pero al menos tienes un plan. Toda persona necesita un plan de carrera."

¿Quién necesitas ser?

Su: "La siguiente pregunta es: ¿quién necesitas ser para lograr ese objetivo? Nueve de cada diez veces, no serán quienes necesitan ser ahora mismo. Ahora se sienten inseguros, desafiados, como víctimas en la organización. Pero, ¿qué se necesita realmente para triunfar en el puesto? Deben crecer como líderes, asumir mayor responsabilidad y desarrollar una visión más amplia del negocio. Y, sobre todo, estar listos para tener un mayor impacto y aportar más allá de sus tareas diarias."

Es directa en ese punto.

Su: "Muchos profesionales de RR. HH. no tienen una visión clara de cómo va el negocio. Por ejemplo, ¿cuántos revisan habitualmente las cifras de ventas, entienden los márgenes de beneficio o consultan el balance de la empresa? En muchos casos, no lo hacen. Se centran solo en actividades de RR. HH. y dejan de lado la visión global del negocio. Y no voy a mentir, a mí también me costaban los números al principio. Pero se trata de lanzarse y aprender, porque esa es la razón por la que no están en la línea para ese puesto de CEO."

El espejo del referente

Su: "Si quieres ser directora de RR. HH., empieza a comportarte como tal. Las directoras de RR. HH. entienden el negocio, construyen redes sólidas y mantienen contacto con las personas adecuadas. Y, sobre todo, conocen su valor y no temen mostrarlo. Así que tienes que crear esa identidad dentro de ti. La identidad de la persona en la que aspiras a convertirte."

Korn Ferry detectó que los líderes de RR. HH. rara vez pasan a roles de negocio. ¿Eso limita su impacto?

Amrit menciona investigaciones que muestran que, cuando se pregunta a líderes de RR. HH. si quieren asumir un rol de negocio, la mayoría responde que no; prefieren quedarse en RR. HH. Su explicación es clara.

Su: "En gran parte es porque no creen tener las habilidades. O ven a su jefe desempeñando mal ese rol de negocio y no quieren ese trabajo. Pero creo que lo más importante es que no tienen un mentor. No tienen a alguien que ocupe el puesto al que aspiran y les muestre que es posible."

Destaca la importancia de rodearse de las personas adecuadas.

Su: "Te conviertes en el promedio de las cinco personas con las que más te relacionas. ¿Con quién hablas? ¿De quién aprendes? Los profesionales de RR. HH. no suelen pedir ayuda; sienten que, si lo hacen, parecerán débiles. Pero en realidad, crecerán si se rodean de personas más avanzadas que ellos. Eso es lo que les hará crecer."

La vulnerabilidad como herramienta de liderazgo

Su: "No dudo en mostrarme vulnerable porque creo que la honestidad abre la puerta a un apoyo real. Cuando comparto mis retos, la gente puede entender mejor cómo ayudarme. Y, de hecho, la vulnerabilidad genera confianza. La gente quiere ayudarte cuando eres transparente sobre tu situación y tus necesidades. Pero tienes que estar dispuesto a recibir esa ayuda, no solo a pedirla."

¿La IA amenaza los empleos en RR. HH.? Porque eso es lo que me preguntan mis clientes.

Amrit comparte lo que escucha de jóvenes profesionales de RR. HH. cada semana: ¿ChatGPT va a quitarme el trabajo?

Su: "Esto es lo que diría. Si no estás aprendiendo y adaptándote constantemente, tu puesto sí puede estar en riesgo. Dicen que si no aprendes, te estancas. Así que depende de nosotros mantener el rol. Depende de nosotros demostrar a la organización que nuestro trabajo es mucho más de lo que la tecnología puede hacer."

Pero va más allá; no se siente amenazada por la IA en absoluto. La ve como una oportunidad.

Su: "Si estoy fuera, hablando con la gente, interactuando con seres humanos, ¿qué tiene que ver eso con la tecnología? Nada." "No tengo por qué preocuparme. De hecho, es fantástico porque me libera tiempo para interactuar más con las personas. RR. HH. debe alejarse de los procesos, los informes, las hojas de cálculo y las políticas, y centrarse en interactuar con los seres humanos de la organización."

Repite lo que Amrit dice a sus propios clientes.

Amrit: "Siempre decimos: la IA en este contexto no es inteligencia artificial, es inteligencia aumentada. Está pensada para apoyar a la persona de RR. HH., no para reemplazarla. Nunca se puede quitar lo humano de los recursos humanos."

Su: "Totalmente. Y de hecho, me encanta ChatGPT porque me libera; tardo menos en la documentación, la redacción de políticas y los procesos. Tengo más tiempo para desarrollar y hacer crecer a las personas, para formarlas, para asumir mi rol humano. Porque de eso se trata: recursos humanos. Eso significa que tienes que ser más humano."

¿Cómo está cambiando el rol del CHRO de cara al futuro?

Su: "Para mí, todo pasa por desarrollar la marca de RR. HH. Ha tenido tan mala reputación, la gente lo llama 'restos humanos', hay mucha negatividad sobre que RR. HH. no apoya. Pero creo que hay un gran potencial para construir una marca mucho más positiva."

Describe el rol tal como lo ve evolucionar.

Su: "El rol será sin duda influyente en el futuro. Un rol visionario. Alguien que realmente construya la marca de RR. HH. para que sea tan valiosa y tan necesaria en cualquier organización. No la persona a la que acudes cuando tienes un problema, sino quien es el pegamento, la base, quien ayuda al director financiero, al de ventas y al de operaciones a ser mejores líderes."

Los datos respaldan la dirección que describe. Hoy, los CHRO dedican el 80% de su tiempo a los temas más sensibles con los líderes más senior: sucesión en la alta dirección, estrategia de futuro del trabajo y transformación organizacional (Russell Reynolds, 2025). El rol ya no es una función de apoyo; es un puesto en la sala de juntas.

Su: "RR. HH. ya no es solo una función que trabaja a puerta cerrada. Hoy juega un papel central en la organización, influye en la estrategia, fortalece la cultura y contribuye directamente al éxito del negocio. Y si están en el centro, entonces tienes a ventas, operaciones, finanzas y todos alrededor, pero RR. HH. lidera y es casi como el pegamento o la base de la organización."

Una última cosa. Has pasado por dificultades personales reales. ¿Qué te enseñó eso?

Su concluye con una reflexión que va más allá de lo profesional. En 2016, se separó de su esposo, perdió su empleo y tuvo que vender su casa, todo en tres meses.

Su: "Fue una etapa realmente dura para mí. Pero me di cuenta de que, cuando estás en el fondo, solo puedes ir hacia arriba. Todo lo que comparto ahora son cosas que apliqué en mi propia vida. Hice un panel de visión, busqué un mentor y me uní a comunidades de apoyo. En el camino, seguí creciendo y convirtiéndome en la persona que soy hoy."

Termina con algo que dice que le habría gustado que le dijeran en la vida corporativa.

Su: "Una cosa que no sabía cuando estaba en la empresa es que no puedes depender de una sola fuente de ingresos. No te lo enseñan en la escuela ni en el trabajo. Pero cuando sientes el miedo a perder tu empleo, te conviertes en víctima del jefe que no te trata bien. Te vuelves víctima de entornos tóxicos porque no tienes otra opción. Así que la vida consiste en crear opciones para no quedarte atrapado. Crea más libertad."

Sobre Su Patel

Su Patel es fundadora y directora de HR Training and Consultancy Limited y autora de Putting Humans Back into HR. Comenzó su carrera como cajera en Tesco en 1988, a los 18 años, y fue ascendiendo a puestos de supervisión, gestión de línea y operaciones senior antes de pasar a RR. HH. sin formación formal, solo con el instinto para las personas que siempre había tenido.

Pasó décadas en RR. HH. en grandes organizaciones antes de crear su práctica de coaching, donde ahora trabaja con profesionales de RR. HH. de todos los niveles para superar las barreras mentales que los frenan. Su coaching combina planificación de carrera, desarrollo de confianza, visión comercial y habilidades prácticas de liderazgo.