Por qué los criterios de contratación son solo suposiciones sin evaluación | Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith dedicó 25 años a ayudar a organizaciones a crear y validar evaluaciones mucho antes de que la mayoría de las empresas se tomaran en serio este tema. Es doctor en psicología organizacional-industrial y su trayectoria abarca consultoría de RR. HH., SHRM y, más recientemente, una invitación directa para testificar ante la Cámara de Representantes de EE. UU. sobre contratación basada en habilidades.

En el episodio #20 de Xobin Talks, la presentadora Manjeet Kaur explora la realidad de las evaluaciones en los procesos de contratación. La conversación aborda qué miden realmente estas pruebas, por qué la validación adecuada es crucial y en qué aspectos la contratación basada en habilidades aún tiene limitaciones. También explican cómo la IA está transformando la forma en que las empresas evalúan candidatos y toman decisiones de contratación.

¿Qué revelan 25 años de experiencia en evaluaciones sobre la contratación que la mayoría de los managers pasan por alto?

Mark comienza con una observación que define todo el campo: cuando empezó, la mayoría de las evaluaciones se centraban en la capacidad cognitiva. La idea de evaluar la personalidad, la orientación a la seguridad u otros rasgos no cognitivos en un contexto de contratación era activamente cuestionada.

Mark: "Cuando empecé, la mayoría de las evaluaciones se enfocaban en la capacidad de pensar, en los conocimientos y en cómo aplicaban sus habilidades. Con el tiempo, las evaluaciones también han evolucionado hacia el otro lado: la personalidad, las competencias blandas que no son cognitivas pero son muy importantes. La orientación a la seguridad y la capacidad de trabajar en equipo son tan relevantes como los aspectos cognitivos."

A lo largo de sus 25 años en el sector, Mark ha comprobado que la investigación es consistente: combinar evaluaciones cognitivas y no cognitivas supera a cualquiera de los enfoques por separado. Por eso, su trabajo siempre ha abarcado ambos aspectos. Entre los hallazgos más relevantes: las entrevistas estructuradas pueden ser el mejor predictor individual del desempeño laboral, y las evaluaciones que combinan capacidad cognitiva con medidas no cognitivas superan sistemáticamente a las que solo usan una de las dos.

Un currículum ofrece una instantánea del pasado del candidato, pero no evalúa realmente sus habilidades. Los candidatos describen su propia experiencia, así que el documento muestra lo que han hecho, no lo que pueden hacer o cómo rendirán en el trabajo. La mayoría de los responsables de contratación lo saben, pero muchos aún tienen dificultades para convertir ese conocimiento en un proceso claro que conduzca a mejores decisiones de contratación.

¿En qué se diferencia una evaluación de habilidades de una de capacidad cognitiva?

Esta es la distinción a la que Mark vuelve una y otra vez porque lo condiciona todo: qué evaluar, cuándo hacerlo y qué utilidad tienen los resultados.

Mark: "La capacidad cognitiva es otra cosa porque es difícil de desarrollar. Si una empresa se centra en la capacidad cognitiva, realmente debe evaluarla en los candidatos y seleccionar a las personas adecuadas. Si hablamos de habilidades y conocimientos, son aspectos que se pueden entrenar, adquirir experiencia y mejorar la competencia."

Dos preguntas, no una

La diferencia tiene consecuencias directas en cómo deben usar las organizaciones cada tipo de evaluación. La capacidad cognitiva es relativamente estable a lo largo de la carrera profesional. Evaluarla permite conocer el potencial a largo plazo, el nivel de complejidad que una persona puede manejar y la rapidez con la que aprenderá cosas nuevas. Se evalúa en la contratación porque es difícil de modificar una vez que alguien se incorpora.

Las habilidades son diferentes en un aspecto clave. Son entrenables, mejorables y específicas del contexto; evaluarlas indica lo que alguien puede hacer en este momento. Evaluar a empleados actuales ayuda a identificar dónde la formación puede tener mayor impacto.

Mark: "¿Quieres saber qué tan fuerte es tu equipo en una habilidad específica? Hazles una evaluación rápida. Los resultados te mostrarán dónde necesita mejorar el equipo y qué empleados pueden beneficiarse de formación adicional."

La implicación para las organizaciones es que la capacidad cognitiva y la evaluación de habilidades responden a preguntas distintas y deben usarse en diferentes momentos del ciclo de talento. Tratar ambas como intercambiables, o usar solo una, deja información valiosa sin aprovechar.

¿Por qué un gran currículum no siempre significa una gran contratación?

Esta es la pregunta que plantea Manjeet desde la perspectiva del filtrado de candidatos, y la respuesta de Mark redefine el propósito real de la contratación.

Mark: "Cuando los managers revisan una mala contratación, a menudo se dan cuenta de que las habilidades de la persona no eran el verdadero problema. El empleado podía conocer bien el trabajo pero aun así tener dificultades. Podía tener problemas para trabajar en equipo, ignorar los procedimientos de seguridad o no cumplir las expectativas del puesto. Contratar a alguien que sabe hacer el trabajo es solo una parte del proceso. También necesitas personas que sepan colaborar, respetar las normas y aportar valor al equipo."

El conocimiento y la capacidad predicen el desempeño en tareas, mientras que la personalidad y los rasgos no cognitivos predicen si alguien prosperará realmente en un puesto. La persona que es despedida casi siempre tiene los conocimientos suficientes. Falló en algo que un currículum nunca podría haber anticipado, pero que una evaluación psicométrica sí podría haber detectado antes de hacer la oferta.

El caso de la evaluación de seguridad

Mark: "Una empresa tenía clientes que trabajaban en entornos peligrosos donde la seguridad era fundamental. El cliente quería medir la orientación a la seguridad: contratar personas que no fueran rebeldes, que no estuvieran dispuestas a saltarse las normas y que siguieran los procedimientos de seguridad. Pudimos demostrar que las personas contratadas en base a la evaluación de orientación a la seguridad luego tuvieron menos incidentes reales de seguridad."

Los responsables de contratación que no estaban de acuerdo con el filtro presionaron a RR. HH. para eliminarlo, y la empresa accedió. Los incidentes de seguridad aumentaron al retirar la evaluación y volvieron a bajar al reinstalarla, un experimento natural que Mark nunca podría haber diseñado y la prueba más clara de que la evaluación medía algo real.

¿Qué es la validación y por qué debería importarle a un responsable de contratación?

La mayoría de los profesionales de RR. HH. han escuchado la palabra validación en muchos contextos. Mark aclara lo que realmente significa desde la psicología organizacional-industrial.

Mark: "La validación demuestra que una evaluación mide habilidades relevantes para el puesto. Validación basada en criterios: es relativamente sencilla, pero el proceso es complejo. Se pide a un grupo de empleados actuales que realicen una evaluación, se mide su desempeño laboral y luego se correlacionan estadísticamente ambos datos: ¿predice el resultado en la prueba quién será un buen empleado?"

La validación basada en criterios conecta los resultados de la evaluación con resultados reales: no es opinión, sino datos que demuestran que quienes obtienen mejores puntuaciones realmente rinden mejor en el puesto.

La implicación práctica es la rendición de cuentas: una evaluación no validada en un proceso de selección es una suposición. Sin datos de validación que demuestren que una evaluación predice el desempeño en tu contexto específico, no hay motivo defendible para usarla y, en algunas jurisdicciones, puede haber riesgos legales reales si lo haces.

Mark: "Los ingenieros siempre aprobaban el proceso. Pero también he visto ingenieros intentar llevarlo a cabo por su cuenta y simplemente no saben qué expectativas son razonables sobre la magnitud de la relación que deberían encontrar. Les gusta hablar del proceso, pero necesitan ayuda para realizar un estudio de validación."

Esto no es una crítica a los ingenieros. Es la observación honesta de alguien que ha dirigido cientos de estos estudios: el proceso requiere conocimientos específicos del área y es fácil cometer errores que pasan desapercibidos hasta que tienen consecuencias.

¿Por qué el Congreso de EE. UU. le pidió que hablara sobre contratación basada en habilidades?

La contratación basada en habilidades ha dejado de ser un tema exclusivo de congresos de RR. HH. y se ha convertido en una prioridad legislativa.

Mark: "El Congreso de EE. UU. está formado por dos cámaras: la Cámara de Representantes y el Senado. Uno de los comités de la Cámara es el de Educación y Fuerza Laboral. Una de sus prioridades ha sido lo que llaman contratación basada en habilidades. Decidieron celebrar una audiencia y buscaban expertos para consultar, y no sé cómo consiguieron mi nombre, pero lo hicieron y acepté testificar."

El problema de fondo: un título no es una medición

Mark: "Una persona obtiene un título en contabilidad en una universidad. Se asume que tiene un alto nivel de conocimientos en contabilidad básica. Pero algunos se gradúan por los pelos y otros con mucho nivel. Así que asumir que por graduarse ya tienen las habilidades no es necesariamente cierto. Podemos evaluar esas habilidades directamente."

La mayoría de los empleadores afirman usar contratación basada en habilidades, pero Harvard Business School y Burning Glass Institute descubrieron que en algunas grandes empresas, menos de 1 de cada 700 contrataciones eran de personas sin título universitario, incluso después de eliminar ese requisito. La política cambió, pero los equipos de selección siguieron usando el mismo enfoque. Ahora necesitan una forma mejor de evaluar candidatos que simplemente confiar en los títulos.

Dos caminos posibles

Uno son las evaluaciones gestionadas por el empleador: las empresas diseñan o adquieren pruebas que miden directamente las habilidades relevantes para cada puesto. El otro son los programas de certificación, donde las personas obtienen pruebas verificadas de competencia a través de proveedores ajenos a la universidad.

Mark: "Al contratar para puestos de TI, las empresas suelen buscar credenciales y certificaciones relevantes. Microsoft tiene varias pruebas para certificar a profesionales de TI en diferentes productos y niveles. Google hace lo mismo. Así la responsabilidad pasa de la organización contratante al individuo."

Ambos caminos son válidos y requieren lo mismo: medición directa y validada, no inferencias a partir de un título.

¿Cómo puede la IA mejorar las evaluaciones y qué riesgos hay que considerar?

Mark concluye planteando la cuestión que se ha convertido en un tema central para el sector de las evaluaciones desde que se grabó el episodio.

Mark: "El futuro hablará mucho de la IA y su papel en las evaluaciones. Es complicado, no es necesariamente sencillo y vamos a toparnos con muchas leyes en distintos estados y países. Europa tendrá normativas diferentes sobre el uso de IA en evaluaciones. La siguiente fase consiste en ayudar a las empresas a adaptarse y usar la IA correctamente en todo el proceso."

La preocupación práctica es clara: si los candidatos pueden usar IA para completar evaluaciones, estas dejan de medir lo que deberían. Un estudio de 2026 en el International Journal of Selection and Assessment encontró que menos del 3% de los candidatos declararon haber usado IA generativa en evaluaciones previas a la contratación en 2024. Cuando se incluyeron otras herramientas algorítmicas, la cifra subió al 19% (Robie et al., 2026). Las advertencias redujeron el uso declarado, pero el problema no desaparecerá.

La respuesta en el diseño es desarrollar evaluaciones más difíciles de manipular con IA: componentes orales, demostraciones en vivo, ejercicios de juicio situacional que requieran razonamiento contextual y entornos supervisados que hagan impráctico el uso de IA. El mensaje de Mark es claro: la IA en evaluaciones no es mala en sí misma, pero debe cumplir el mismo estándar que todo en el sector: ¿mejora o perjudica la validez de lo que se mide?

Sobre Mark Smith, Ph.D.

Mark Smith es doctor en Psicología Organizacional-Industrial y lleva más de 25 años dedicado a la investigación en RR. HH., desarrollo de pruebas, validación y evaluación de liderazgo. Se incorporó a SHRM en 2018 tras una larga carrera en consultoría de RR. HH., donde ayudó a organizaciones de diversos sectores a validar evaluaciones y construir sistemas de selección basados en la evidencia.

En 2024 fue invitado a testificar ante el Comité de Educación y Fuerza Laboral de la Cámara de Representantes de EE. UU. sobre contratación basada en habilidades, en una audiencia donde los miembros del Congreso analizaron si los requisitos de titulación siguen siendo un indicador justo o eficaz de preparación laboral. Actualmente es Principal Consultant en A Better Choice Hire y asesor científico de Xobin en Psicología Organizacional-Industrial, donde ayuda a empresas a implementar y validar evaluaciones para selección y desarrollo.

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