Diversidad, Equidad e Inclusión al Descubierto: Por Qué Fracasan los Programas DEI y Qué Hacer en Su Lugar | Daniela Herrera

La mayoría de las empresas creen que están aplicando DEI. Sin embargo, suelen limitarse a tener un equipo de diversidad, una campaña para el Mes del Orgullo, descripciones de puestos inclusivas y un ERG como prueba.

Y luego se preguntan por qué los indicadores no mejoran.

Daniela Herrera lleva 17 años observando cómo se repite este patrón. Nacida y criada en Buenos Aires, se dedicaba a lo que hoy llamamos reclutamiento diverso mucho antes de que existiera el término. Al mudarse a Nueva York hace siete años, descubrió que su labor ya era una profesión formalizada, y desde entonces ayuda a las organizaciones a superar la versión meramente performativa.

En este episodio #11 de Xobin Talks, el anfitrión Amrit Acharya, cofundador y COO de Xobin, plantea a Daniela las preguntas que la mayoría de los debates sobre DEI suelen evitar.

DEI, ED&I, D&I - ¿Por Qué Nadie Se Pone de Acuerdo en el Nombre?

Amrit comienza con una pregunta que desconcierta a muchos líderes de RR. HH.: la nomenclatura es caótica e inconsistente. ¿Es DEI, ED&I, D&I o Diversidad y Pertenencia? Más allá de la etiqueta, ¿realmente importa el nombre que se elija?

Daniela: "Cada profesional de DEI probablemente te dará una respuesta distinta, y hay una razón real detrás de eso. Las organizaciones están en diferentes etapas y el nombre refleja dónde ponen el foco. Algunas siguen centradas en la representación, 'la parte de diversidad'. Otras ya priorizan la equidad y la inclusión en su operación. Así nombran a sus equipos y disciplinas."

Ella prefiere el término ED&I (Equidad, Diversidad e Inclusión) porque considera que la equidad debe ser el punto de partida, y lo explica con claridad.

Daniela: "Creo firmemente que debemos centrarnos primero en la equidad. Garantizar procesos, sistemas y políticas equitativos que respalden al talento. Cuando eso ocurre, si los procesos son equitativos e inclusivos, el talento diverso llegará solo. Será más fácil atraerlo y retenerlo."

La diferencia parece superficial, pero en la práctica implica un modelo operativo completamente distinto. Una empresa centrada en la diversidad pregunta: "¿Cómo contratamos a más personas de grupos subrepresentados?" Una empresa centrada en la equidad se pregunta: ¿Nuestros procesos de contratación, promoción y retención excluyen sistemáticamente a ciertos grupos? Y si es así, ¿qué hay que cambiar exactamente?

La segunda pregunta es más difícil porque exige revisar prácticas arraigadas que nadie cuestiona desde hace años. Precisamente por eso es tan importante abordarla.

¿DEI Debería Reportar a RR. HH.? Porque Creo Que la Respuesta Podría Ser No.

Aquí Amrit plantea la pregunta polémica y Daniela no duda en responder.

Daniela: "DEI, en mi opinión, no es un problema de RR. HH. Las políticas de RR. HH., las prácticas de reclutamiento, los ciclos de promoción y toda la experiencia del talento han sido inequitativos e inaccesibles por diseño durante demasiado tiempo. Por eso creo que no podemos deconstruir algo inequitativo siguiendo los mismos sistemas de siempre sin cuestionarlos."

Su recomendación es clara: DEI debe ser un departamento completamente independiente, reportando directamente al CEO, al consejo o al líder empresarial más alto disponible. No a RR. HH. Ni como subfunción de people operations.

Daniela: "Este enfoque, entre millones de frases, facilita integrar la diversidad y la inclusión en todas las políticas, prácticas y sistemas. Además, tienes a una persona externa que puede revisar los procesos y plataformas con una mirada y experiencia distinta, y decirte: 'Oye, la forma en que reclutamos o promovemos talento es inequitativa, y aquí hay una alternativa mejor.'"

¿Y si realmente te lo tomas en serio? ¿Debería RR. HH. reportar a DEI?

Amrit insiste: si realmente se comprometen, ¿haría que RR. HH. reportara a DEI por un tiempo?

Daniela: "¿Si me presionas? Sí, especialmente al principio. Al fin y al cabo, estamos hablando de romper con prácticas obsoletas en contratación, promoción y retención. Hasta que las organizaciones logren que todos los sistemas sean justos e inclusivos, creo que RR. HH. debe seguir reportando sobre diversidad e inclusión durante un tiempo. Así se pueden crear entornos más equitativos antes de relajar esos esfuerzos."

La razón es sencilla: la entidad auditada nunca debe controlar su propia auditoría. De lo contrario, se genera un conflicto estructural. Sin embargo, muchas organizaciones siguen operando bajo este esquema defectuoso sin reconocer el riesgo.

El 93% de los líderes de RR. HH. dice que DEI es una prioridad. Pero ese número cae al 33% cuando se pregunta al CXO. ¿Cómo cerrar esa brecha?

Amrit comparte un dato que sorprende a Daniela: cuando Xobin habla con líderes de RR. HH., el 93% considera DEI una de sus cinco prioridades principales. Pero al preguntar a CXOs fuera de RR. HH., ese porcentaje baja al 33%.

Daniela: "Me encanta esta pregunta y sé que mi respuesta es algo incómoda, sobre todo para quienes están en RR. HH., porque no suelen estar de acuerdo de inmediato. No hay una fórmula mágica para convencer al líder del negocio. Como especialistas o consultores de DEI, primero intentamos identificar el estado actual de la empresa, la posición del líder y los obstáculos. Luego, buscamos que comprendan cómo la diversidad, la equidad y la inclusión harán que su empresa sea mejor y más exitosa."

Algunas empresas siguen necesitando datos, proyecciones y ROI. Otras ya han superado esa etapa. El punto de partida siempre es el mismo: averiguar dónde está ese líder, a qué se resiste y qué lenguaje le llega.

Daniela señala una realidad incómoda: sin compromiso real de la dirección, un CDO no puede tener éxito. Ningún dato, estrategia o persuasión sustituye el apoyo y la implicación ejecutiva genuina.

Las empresas celebran el Mes del Orgullo y el Mes de la Historia Negra. ¿Eso realmente genera cambios?

Amrit señala una tendencia que ambos han observado: en 2015, las tecnológicas empezaron a publicar estadísticas de diversidad. Muchos pensaron que los números mejorarían en pocos años. No fue así. Y ahora, en 2024, muchas de esas empresas están retrocediendo discretamente.

Daniela: "Sin embargo, muchas empresas siguen centradas solo en acciones performativas. Especialmente después de 2020, tras el asesinato de George Floyd, todas se enfocaron en contratar talento diverso, talento negro y equipos de DEI. Y tres años después, muchas están volviendo a 2019, tanto en el trabajo remoto como en diversidad e inclusión."

Es clara al diferenciar lo performativo de lo real.

Daniela: "Solo se suman a la parte celebratoria de la diversidad e inclusión. Se enfocan en contratar, pero no en construir procesos equitativos, accesibles e inclusivos. Y sé que lo he repetido, así que doy un ejemplo."

Su ejemplo es la descripción de puesto. La mayoría incluye algún tipo de lenguaje inclusivo, pero ¿qué significa eso en la práctica?

Daniela: "¿Nos centramos solo en lenguaje inclusivo de género? ¿O también usamos un lenguaje claro que todos puedan entender, sin importar su origen, nivel educativo, cultura o idioma materno? Cuando las empresas redactan descripciones en lenguaje sencillo, las hacen claras, simples y accesibles para todos."

La auditoría que casi nadie hace

A partir de ahí, repasa el resto de la auditoría que la mayoría omite por completo.

¿Alguien que use un lector de pantalla puede acceder y completar tu página de solicitud? ¿Tus entrevistadores están formados para evaluar de manera equitativa, o siguen usando las mismas preguntas de hace quince años? ¿Los responsables de contratación saben redactar feedback minimizando el sesgo?

Daniela: "Nada de esto es glamuroso. Pero es exactamente a lo que me refiero cuando digo que hay que revisar cada proceso y asegurarse de que sea equitativo por diseño, y no excluyente o inequitativo."

Las preguntas conductuales se suponen imparciales. ¿Pero lo son en realidad?

Amrit pregunta por las entrevistas conductuales, consideradas el estándar de oro para una contratación justa. Daniela responde con franqueza.

Daniela: "Son mejores que las entrevistas no estructuradas. Pero no son imparciales por naturaleza. Porque el desempeño pasado no garantiza el futuro. El desempeño previo suele depender de oportunidades, privilegios y muchos otros factores."

Aporta un ejemplo concreto.

Daniela: "Si pregunto a alguien cómo gestionó un proyecto de nueve millones de dólares, puedo pensar que es una pregunta conductual. Pero es sesgada. Asumo que esa persona tuvo el privilegio y la oportunidad de trabajar en proyectos de ese tamaño."

La solución no es abandonar las preguntas conductuales, sino desvincularlas de circunstancias específicas.

Daniela: "Después de preguntar, '¿Puedes contarme cómo gestionas un proyecto importante?', puedes hacer preguntas de seguimiento para asegurar objetividad. ¿Qué significa para ti 'grande'? ¿Si tuvieras más presupuesto, cómo lo usarías?"

Lo mismo aplica a referencias culturales y suscripciones de pago. Pedir que hablen de una publicación especializada de pago perjudica a quienes no pueden costearla, aunque el entrevistador no lo note. El mismo criterio se evalúa preguntando por cualquier libro o artículo que les haya inspirado.

Daniela: "Son pequeños cambios. Pero en decenas de entrevistas y cientos de decisiones, generan una diferencia real en el grupo de candidatos."

Los CDOs tienen la mayor rotación en la alta dirección. ¿Por qué se van tan rápido?

Amrit expone una realidad incómoda: el Chief Diversity Officer es un cargo con alta rotación. La permanencia media es de solo 1,8 años, frente a más de cinco en otros puestos de dirección. El 60% de los CDOs del S&P 500 dejó su puesto entre 2018 y 2021. ¿Por qué?

Daniela: "En primer lugar, es muy difícil conseguir apoyo de ejecutivos como CEOs, CXOs y líderes de negocio. Cuando no comprenden el valor real de DEI o no se comprometen, el CDO no puede desempeñar su función."

Da un ejemplo habitual.

Daniela: "El CDO propone eliminar el requisito de título universitario para ampliar el grupo de candidatos tras revisar la descripción del puesto. Y el líder de negocio responde 'NO'. Sin razón concreta, solo porque así se ha hecho siempre. Ese es un ejemplo mínimo. Imagina esa resistencia en cada aspecto del trabajo."

El agotamiento es real y va más allá de la sobrecarga

La segunda causa es el agotamiento, que va más allá del exceso de trabajo.

Daniela: "La mayoría de los profesionales de DEI provienen de comunidades históricamente excluidas. Luchan y viven su propia exclusión a diario. Lo sienten y lo viven en el trabajo y en sus equipos. Ven que a veces el cambio no es suficiente o no avanza lo rápido que debería. El nivel de agotamiento es altísimo y suele deberse a la imposibilidad de hacer el trabajo para el que fueron contratados."

Casi nueve de cada diez CDOs afirman que su puesto es más estresante que hace dos años. El 77% dice que el trabajo es más angustiante y el agotamiento no es un fracaso personal. Es el resultado inevitable de pedir a un solo departamento que cambie la cultura de toda la empresa sin apoyo directivo ni autoridad institucional.

Se escribe mucho sobre sesgo en la contratación. Pero casi nada sobre sesgo en las promociones. ¿Por qué?

Esta es la pregunta que, según Amrit, sus clientes plantean constantemente y nunca obtienen una respuesta completa. Daniela es tajante.

Daniela: "La mayoría de las empresas solo se centran en la contratación. Contratamos al talento; lo que pase después ya no es problema. Eso es lo que ocurre."

La auditoría de promociones comienza con preguntas simples pero poderosas. ¿A quién se promueve, quién lo decide y con qué frecuencia? ¿Por departamentos? ¿Los equipos de atención al cliente promueven más que ingeniería? ¿Hay responsables que promueven siempre y otros nunca? ¿Y si lo desglosamos, reciben las personas negras promociones al mismo ritmo que las blancas? ¿Las mujeres negras igual que las mujeres asiáticas?

Lo mismo aplica a los aumentos salariales: ¿quién lleva dos años o más sin subida y cuál es el perfil demográfico de ese grupo?

Daniela: "Algo que me gusta hacer es analizar quién no ha sido promovido ni ha recibido aumento en más de dos años. Eso da pistas de lo que ocurre tras bambalinas."

Luego señala lo que casi todos pasan por alto: el lenguaje sesgado en las evaluaciones de desempeño.

Daniela: "Muchos estudios indican que a las mujeres se las evalúa más por su personalidad que por sus capacidades. Y si lo desglosamos, las mujeres negras y latinas no solo son evaluadas por su personalidad, sino que los rasgos que se valoran suelen ser negativos. Mientras que esos mismos rasgos se consideran positivos en los hombres, especialmente los blancos."

El ejemplo es claro.

Daniela: "Podríamos decir que Mary es muy directa, lo que incomoda al equipo. Pero si hablamos de John, decimos que es asertivo y es muy poco probable que reciba una evaluación negativa por esa misma asertividad."

Esa valoración de Mary queda registrada. Un nuevo responsable la lee al año siguiente y la toma como dato objetivo. El sesgo se acumula de forma invisible, ciclo tras ciclo. Existen herramientas para detectar este lenguaje, pero el reto es mayor: cuando se ignora el sesgo en vez de abordarlo, el comportamiento se propaga.

Todos hablan de datos en DEI. Pero los datos siguen fallando. ¿Qué están haciendo mal?

Amrit plantea el cuello de botella que escucha en casi todas las empresas: dicen ser data-driven en DEI, pero los datos nunca parecen cambiar nada.

Daniela: "Como empresa, primero hay que preguntarse: '¿Para qué necesito estos datos y qué haré con ellos?' Pedir datos demográficos sin un propósito claro no beneficia ni a la empresa ni a quienes los comparten."

Su marco de trabajo son tres bloques de datos, cada uno para una etapa distinta.

Datos de reclutamiento: quién no entra

El primer bloque se centra en a quién contrata la empresa y, sobre todo, a quién deja fuera. El embudo desglosado revela los verdaderos hallazgos. ¿En qué etapa se caen los candidatos subrepresentados? ¿En la búsqueda, es decir, ni siquiera los encuentran? ¿En la entrevista, lo que indica que algo en el proceso los filtra? ¿En la oferta, porque reciben menos salario que otros comparables?

Daniela: "Cada problema requiere una solución distinta. Tratarlo todo como un único problema de contratación diversa lleva a intervenciones equivocadas."

Datos de retención y pertenencia: quién se queda y por qué

Daniela: "El segundo conjunto analiza el talento que ya está en la empresa. Quiero ver datos demográficos para saber quién recibe promociones y quién no. Pero también datos sobre inclusión. Si el talento se siente parte y qué podemos mejorar."

Una empresa puede tener buenos números de representación y malas puntuaciones de pertenencia. Los datos superficiales parecen éxito. Los de pertenencia muestran que el talento diverso está presente pero no prospera, y el riesgo de rotación es mayor de lo que parece.

Datos de salida: la verdad sobre si funcionó

Daniela: "Los datos de salida son los que muchas empresas ni consideran. Quiero saber por qué se va la gente. ¿Fue por una mejor oportunidad? Bien por ellos. ¿Pero fue porque no les dimos la promoción prometida? ¿Por un responsable concreto? Porque esos son los datos que realmente importan."

Su prueba es contundente.

Daniela: "Si contratas a diez mujeres latinas y a los seis meses nueve se han ido, algo está fallando. Y ahí es donde puedes ver si tus esfuerzos de DEI fueron performativos o no."

¿Y la discriminación por edad? Nadie habla de esto en DEI.

Amrit menciona el edadismo como un sesgo poco tratado: a partir de cierta edad, las tasas de rechazo aumentan y la conversación sobre DEI rara vez lo aborda.

Daniela: "Por supuesto, debe formar parte de la conversación. Y coincido contigo: lamentablemente, sigue sin hablarse lo suficiente. Las mujeres sufren el edadismo en todas las etapas: al empezar, al intentar llegar a puestos de gestión y después de los cuarenta. Pero también afecta a los hombres."

El mecanismo es el mismo que en otros sesgos: el lenguaje.

Daniela: "La forma en que percibimos el entorno está influida por el lenguaje. Si usamos expresiones edadistas, como 'old school' o buscamos talento 'nativo digital', ya estamos introduciendo sesgos en la mirada del entrevistador o responsable."

Su consejo práctico es reducir el sesgo en la selección. Recomienda eliminar el año de graduación y la foto de perfil en las primeras etapas, ya que ninguno refleja el desempeño real, pero ambos pueden activar sesgos de edad o apariencia antes de la entrevista. También aconseja diseñar preguntas que evalúen habilidades reales, no solo familiaridad con herramientas concretas. Y que las empresas den acceso a las herramientas que piden en la entrevista.

Daniela: "Debería ser al revés. Mientras lo resolvemos, asegurémonos de que el talento pueda acceder a la oportunidad. Eso es lo primero: que sepan que no necesitan añadir esos datos para evitar sesgos en el proceso."

Sobre Daniela Herrera

Daniela Herrera es consultora, conferencista y facilitadora de DEI galardonada, con 17 años de experiencia en operaciones de talento, reclutamiento y gestión de personas. Nacida y criada en Buenos Aires, comenzó a practicar el reclutamiento diverso antes de que existiera formalmente en América Latina.

Tras mudarse a Nueva York, creó una consultora especializada en ayudar a organizaciones a identificar, deconstruir y reconstruir prácticas de inclusión a lo largo de todo el ciclo de talento. Su trabajo ha sido destacado en Forbes y Business Insider. Asesora a empresas en estrategias de DEI centradas en la equidad, auditorías de promoción, redacción inclusiva de descripciones de puesto y entrevistas, y en la construcción de infraestructuras de datos de DEI que van más allá de los números de representación.